Истории о светлом будущем

История, сулящая светлое будущее, подталкивает людей к сотрудничеству. Выслушивая истории тех, на кого вы хотите влиять, вы получаете уникальную возможность протоптать тропинку к совместному сотворению другой истории, которая и поведет людей в нужном вам направлении. «История ви́дения», которая поможет подростку воздержаться от наркотиков, получателю социальной помощи – найти работу, а сотруднику – более добросовестно отнестись к своим обязанностям, может возникнуть только из глубинного понимания страхов, надежд и мечтаний, содержащихся в их нынешних историях. Если человек, на которого вы хотите влиять, принадлежит к другой культуре или – если это подросток – прибыл с другой планеты, то история будущего, которая годится для вас, не будет годиться для них. Чтобы рассказать им адекватную историю, вам надо понять их историю, их мир.

Если вы хотите изменить впечатление, которое производит то или иное ваше действие на индивида или группу, вы должны понять, чем они живут, и внятно объяснить им смысл действия в контексте их истории. Вы сомневаетесь, не считают ли сотрудники вашу новую систему обслуживания клиентов просто «лишней работой» или «следующей дурацкой инициативой начальства» либо, по мнению подчиненных, вы затеяли это ради того, чтобы «пустить пыль в глаза, больше хапать и меньше работать»? Убеждать подчиненных в том, что все это должно означать на самом деле, – зря тратить время. Выслушайте их истории, и вы поймете, как они воспринимают ваши требования.

Генеральный директор одной компании попросил меня помочь снизить возникшее после слияния компаний глухое сопротивление, но при этом он не испытывал ни малейшего желания выслушивать истории сотрудников и создавать историю будущего, которая позволит им справиться со страхами. При таком подходе любая инициатива была бы пустой тратой его и моего времени. Я решила встряхнуть его и сказала: «Ваши доходы раз в пятьдесят больше их зарплаты, вы только что совершили действие, которое стоило их друзьям рабочих мест, обвалило на пятнадцать процентов стоимость акций, создало какие‑то туманные рыночные перспективы и сократило расходы, а это сокращение в их глазах есть не что иное, как уменьшение объема работ, что чревато понятными последствиями. Действительно, и почему это у вас возникли проблемы с влиянием на собственных подчиненных?»

Реакция директора повергла меня в немалое удивление. Он сказал: «Хорошо, если мы на минуту оставим эти разговоры, то какую стратегию вы бы порекомендовали?» Оставим «эти разговоры»? С реальностью лучше иметь дело во всей ее цельности. Можно, конечно, оставить в стороне глубинные опасения и чаяния людей и выработать вре́менную стратегию. Будет полное впечатление, что она работает, но добиться с ее помощью долговременного влияния не удастся. Если вы хотите быстро добиться краткосрочных целей, то глубоко копать, конечно, не стоит. Если, однако, вы хотите установить долговременные доверительные отношения с подчиненными, добиться их преданности, самоотверженного отношения к труду, творческого подхода, то вам придется научиться выслушивать их истории и близко познакомиться с миром людей, на которых вы хотите влиять.