II Анализ внутренней и внешней среды организации

2.1 Видение и миссия ООО «Сабстрой»

Формирование видения является одной из главных задач высшего руководства организации. То как руководство видит свою организацию в будущем – это представление о политической, социальной, экономической ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится только к будущему, и теряет свою силу при достижении желаемого состояния предприятия. После этого руководство предприятия должно сформулировать новое видение.

Видение организации – это образное представление смысла деятельности и будущего организации. Видение организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой организация должна стать.

На ООО «Сабстрой» существует следующее видение:

«Предприятие должно стать лидером в отрасли».

Миссия нашей организации состоит в следующем:

- быть всегда в авангарде предприятий данной отрасли: постоянно поддерживать и повышать уровень качества услуг, совершенствовать технологические процессы и системы управления;

- полное удовлетворение потребностей предприятий различных форм собственности в производственных работах.

2.2 Анализ внешней среды организации ООО «Сабстрой» - PEST-анализ

К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).

Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов. Данный вид анализа представлен в таблице.

Таблица 4 - «Факторы внешней среды»

Следующим этапом проведения анализа является анализ влияния вышеперечисленных факторов на деятельность ООО «Сабстрой».

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.

Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

2.3 Анализ отрасли

Целесообразно составить «портрет» отрасли по характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.

2.4 Анализ конкурентных сил, действующих на ООО «Сабстрой»

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Смотрим рисунок.

Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

I. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) вероятность появления новых конкурентов низкая, из-за высоких барьеров входа в отрасль:

- Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

II. Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Конкуренция в отрасли очень высокая, это складывается из-за:

1. высокого количества конкурентов представленных в отрасли,

2. медленного роста рынка услуг,

3. сильной ценовой борьбы,

4. стремление основных конкурентов увеличить свою долю рынка.

III. Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.

Рыночная власть покупателей ниже средней, это связано с тем, что ООО «Сабстрой» выполняет почти всю номенклатурную позицию услуг, которая уже существует в отрасли. Все остальные организации в совокупности не производят 100 % номенклатурную позицию.

IV. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемых услуг, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.

Власть поставщиков низкая, это сказывается из-за того, что на ООО «Сабстрой» существуют альтернативные поставщики, к которым можно обратиться, в случае, если основные поставщики не будут удовлетворять интересы предприятия.

V. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих услуг. Существование полностью заменяющих услуг составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

У работ, выполняемых ООО «Сабстрой» работы заменители на рынке отсутствуют.

Анализ влияния на отрасль 5 сил Портера можно представить в графическом виде.

ООО «Сабстрой» может отразить угрозы со стороны конкурентов.

2.5 Анализ конкурентов

В данной отрасли работают более 3000 предприятий, но действительную конкуренцию ООО «Сабстрой» составляют только 6 предприятий. Анализ конкурентов проще произвести в виде таблицы. В таблице 6 определены основные положения и стратегии конкурентов.

Таблица 6 - «Анализ конкурентов строительной отрасли»

Из таблицы видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Наиболее сильными конкурентами в отрасли являются следующие предприятия:

1. ООО «Тайзер»;

2. «Европласт»;

3. ООО «Оконный мир».

На ООО «Сабстрой» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.

2.6 Ключевые факторы успеха (КФУ)

Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия.

Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений.

Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый - идентификация движущих сил, второй - исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.

Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4.

Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли.

Ключевые факторы успеха - это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ключевые факторы успеха отрасли:

- финансовые ресурсы;

- инновации;

- качество производства;

- эффективность производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

В процессе стратегического анализа по выделенным ключевым факторам успеха отрасли разрабатываем мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции.

2.7 Позиционирование предприятия

Технология позиционирования предприятия происходит следующим образом. Проводится сбор информации путем замеров рынка. Отделом продаж, специалистами маркетологами и сервисной службой заполняются специальные формы и анкеты, для получения первичной информации. На основании анализа этих документов выявляются те критерии, которыми обладают товары – конкуренты и фирмы конкуренты.

Анализируется работа предприятия. Накладывается работа конкурентов. И определяется местоположение предприятия по отношению к рынку. Графически изображается все данные.

Ценовой фактор

Рисунок 1 -Позиционирование предприятия

После позиционирования предприятия определяем цели и задачи по отношению к сегменту.

Следующий шаг это определение сегментов рынка и сопоставление их с требованиями рынка.

2.8 Сегментация рынка

Цель сегментации рынка — разработка эффективной стратегии поведения предприятия по отношению к конкретному сегменту рынка. Происходит это путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка.

Продуктом сегментации рынка, соответственно сегмента, является всесторонние знания о нем и стратегия маркетингового воздействия.

Процесс сегментирования рынка проводим в два этапа:

- Выявление сегментов;

- Выбор и ранжирование сегментов.

Выявление сегментов базируется на тех взаимоотношениях, которые строятся между участниками рынка и факторов, которые влияют на деятельность этой группы

На базе опроса определяется вид деятельности, который является основным потребителем данного продукта.

По отношению к отрасли:

Определяются отрасли промышленности по критерию “рост показателей производства продукции”

Этот критерий определяется на базе статистических данных, которые предоставляются Госкомстатом и различными информационными агентствами.

Выбирается отрасль по критериям “наибольший рост показателей производства” и “перспективность”.

Первый критерий определяется путем сравнения данных, а второй опирается на структуру экономики, особенности развития государства и мировых тенденций. После определения сегментов им присваивается название. Например: “Предприятия, производители оборудования для сельского хозяйства”

Выбор сегментов для обслуживания, производится путем определения ряда критериев и их определенной комбинацией.

Типовыми критериями привлекательности являются:

- объем рынка;

- темпы роста рынка;

- емкость рынка;

- доходность и прибыльность рынка.

Для расчета комплексной оценки привлекательности сегментов используют механизм, схожий с вычислением конкурентоспособности. Однако есть ряд отличий. Поскольку привлекательность сегмента не зависит от стабильности положения на нем предприятия, то она не оценивается для конкурентов. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой системе критериев. Таким образом, обеспечивается наибольшая непредвзятость по отношению к ним.

Количественную оценку критериев привлекательности предпочтительно получать шкалированием объективных показателей, полученных в результате проведения маркетинговых исследований.

Таблица 7 – Критериальная оценка сегментов потребителей

Результаты анализа конкурентоспособности и анализа привлекательности удобно представить в табличной форме. Данный вид анализа является самодостаточным, то есть дает возможность менеджеру расставлять приоритеты при принятии управленческих решений. Однако лучше всего отображать результаты этих исследований в обобщающей форме в виде матричных моделей.

2.9 Управленческий анализ организации на основе системы McKinsey

Ресурсы любого предприятия (управленческие, финансовые, материальные, кадровые) всегда ограничены, и их следует распределять оптимальным образом. Для разработки стратегии развития каждого конкретного сегмента достаточно проанализировать их одновременно по критериям конкурентоспособности и привлекательности.

Для наглядного отображения результатов подобного анализа используют 2-мерный график, оси которого соответствуют избранным критериям, а сегменты отображаются кружками. График по каждой из осей делят на несколько зон. В зависимости от зоны попадания сегмента к нему применяют определенную стратегию. Подобные графики, разбитые на несколько зон, называют матрицей. Размером кружка отображают дополнительные характеристики сегмента (долю приходящегося на него оборота компании, прибыль и т.п.), которые получаются на этапе анализа доходности и прибыльности, с которых начинается аудит маркетинга.

Наиболее удобной моделью, используемой при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований является, на наш взгляд, модель, известная под названиями General Electric (GE), McKinsey, Directional Policy Matrix (DPM) – рисунок 2.

ЗОНА ИНВЕСТИЦИЙ			Привлекательность
Сегмент 1	Сегмент 2 Сегмент 3	Сегмент 4
		ЗОНА ДЕИНВЕСТИЦИЙ Сегмент 5
Сила бизнеса

Рисунок2 - Матричная модель DPM

Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на три зоны (рисунок 2). Объекты, попавшие в правую нижнюю (deinvestment - низкая конкурентоспособность и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддержки. Объекты, попавшие в левую верхнюю зону (investment - высокая привлекательность и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. На рисунке 3 изображена матрица, в которой отображено не только существующее, но и прогнозируемое положение сегментов. Таким образом, матрица дает возможность сформулировать направления развития предприятия.

Отметим, что границы зон в матрице играют роль критериальных ограничений. Критериальное ограничение - это значение критерия в оптимизационной задаче, которое еще приемлемо для лица, принимающего решение. Объекты с худшим значением исследуемого критерия отбрасываются, с лучшим - остаются для дальнейшего рассмотрения.

В общем случае критериальные ограничения могут применяться при использовании более двух критериев. Однако в этом случае теряется возможность наглядного отображения процедуры многокритериального отбора при помощи двумерной матрицы.

			Привлекательность
Сегмент 1	Сегмент 2 Сегмент 3	Сегмент 4
		Сегмент 5
Конкурентоспособность

Рисунок 3 - Матричная модель DPM с прогнозируемым положением сегментов

Очевидно, что практическое использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлении новых рыночных данных.

На основании этих данных определяется стратегия разработки сегмента. Наиболее приемлемой на ООО «Сабстрой» является стратегия к диверсификации - обслуживание выбранных сегментов с учетом их ранжирования по степени важности для предприятия.

2.10 Анализ ООО «Сабстрой» на основе матрицы БКГ

Проведем портфельный анализ организации на основе матрицы БКГ, которая сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка.

Рисунок 4 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственное подразделение представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли организации от всех видов деятельности.

	Относительная доля рынка
с Темпы роста рынка		высокая	низкая
высокая
низкая

Рисунок4 - Матрица БКГ "рост/доля" хозяйственного портфеля компании.

Примечание. Продукт А – работы, продукт В – изготовление изделий из ПХВ С – оказание транспортных услуг.

Матрица БКГ "рост/доля" показывает, что только продукцию А можно отнести в квадрант с высокими темпами роста и устойчивой долей рынка.

2.11 SWOT-анализ

На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица – Анализ сильных и слабых сторон организации

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

2.12 Оценка параметров организации

В заключении обозначим основные параметры организации в виде таблицы.

Таблица – Оценка параметров организации

На основании данных таблицы можно сделать вывод: ООО «Сабстрой» присущ механистический тип организационной системы, так как ключевые концептуальные положения этого типа организационной системы таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия механистического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Механистические структуры управления показали свою эффективность, особенно в организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Заключение

На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Производство продукции из ПВХ является важной отраслью материального производства. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса. Они проистекают из того, что продукция неподвижна, велика по размерам. Многообразна, сложна, имеет большой вес, многодетальна, сопряжена со множеством других отраслей народного хозяйства.

Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.

Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы и премирования.

Несмотря на то, что за последние годы на предприятии заработная плата повышалась, в среднем в 1,5 раза, численность персонала за последние годы уменьшается - численность всего персонала снизилась на 2,8 %, рабочих в целом снизилась на 0,5%.

Список используемой литературы.

1, Залманкова М.Е. Закупочная и распределительная логистика/Учебное пособие. – Саратов: СПИ, 1992

2, Гаджинский А.М. Основы логистики/Учебное пособие – М: ИВЦ «Маркетинг», 1995

3, Фролов Е.А. Выявление резервов повышения конкурентоспособности на основе повышенной деловой активности предприятия /Материалы 2 всероссийской научной конференции «Проблемы совершенствования в современных условиях» Часть 2. – Пенза: Приволжский Дом Знаний, 2000