Матрица закрепления сфер ответственности за должностными уровнями

В зависимости от степени ответственности контролирующих лиц (органов), выражающейся в наличии положительной и отрицательной связи, используются обе формы контроля (прямой и косвенный), определяющие специфику соответствующих мероприятий. Прямой контроль, требующий наличия прямой связи (+ на схеме), ориентирован на внешнее регулирование деятельности работников, гармонизацию групповой и индивидуальной мотивации, выполнение четких и определенных задач, поставленных руководством. Косвенный контроль, связанный с наличием отрицательной связи (– на схеме), призван регулировать деятельность работников изнутри либо с помощью непрямых методов стимулирования мотивации к труду, либо с помощью корректировки стимулирующих факторов.

Выходной контроль — деятельность по управлению отношениями в организации, основанная на необходимости отслеживания результатов производственных процессов, их анализа и последующей корректировки. Он призван реализовать функции наблюдения и регулирования выпускаемой производственной системой продукции. Специфической чертой выходного контроля является его непланируемость, остаточность.

Объектами выходного контроля являются:

● контроль качества продукции;

● контроль дисциплины;

● контроль соответствия продукции существующим нормам и ГОСТ.

На выходной контроль приходится главным образом заключительный этап в создании системы контроля — этап измерения и сравнения результатов с заданными стандартами, после прохождения которого продукция обретает свой товарный вид. Наиболее популярным видом выходного контроля является контроль качества продукции. Его философию выразил знаменитый закон Мэрфи: «Недовыполнение задачи встречается намного чаще, чем перевыполнение». Неблагоприятным для управляющего последствием этого закона является тенденция к снижению качества продукции, на которое приходится львиная доля возможных ошибок в управлении. Стимул к развитию исследований в области контроля качества продукции дали два выдающихся специалиста по прикладной статистике У. Э. Деминг и Дж. М. Журап, которые подвергли сомнению расхожую теорию о том, что до 85% ответственности за контроль качества возлагается на линейных руководителей, оставляя за работниками всего 15 %. Американские ученые предложили преобразовать эту формулу до соотношения 15 к 85, усмотрев главный источник низкого качества продукции в деятельности исполнительского звена. Подобная стратегия предполагала перенесение акцента с исправления образующихся по результатам производственного процесса дефектов на их предотвращение. Распространение этой установки пошло в дальнейшем не только в направлении управления качеством продукции, но и управления процессом образования, экологическими и энергетическими проблемами и пр.

При организации выходного контроля необходимо соблюдать ряд правил.

Правило 1. Функции контролера на входе и выходе должны быть разделены между различными людьми.

Правило 2. Контролер должен быть подробно инструктирован о нормах и стандартах, критериях качества, подведомственных подразделениях.

Правило 3. Основное назначение выходного контроля — внушить исполнителю установку па то, что от его работы зависит судьба как всего предприятия, так И его самого.

Организационную основу в реализации функции выходного контроля выполняют два метода: диаграмма В. Парето и схема Исикавы.

Диаграмма Парето исходит из того, что 80% издержек приходится на 20% всех возможных факторов. Порядок построения диаграммы следующий. Сначала собирается информация о причинах брака. Затем причины объединяются в группы. После этого полученные данные разводятся по осям координат. Издержки производства от дефектов откладываются по вертикальной шкале, а причины дефектов — по горизонтальной. Далее вычерчиваются столбики гистограмм и кумуляты (рис. 17).

Рис. 17. Диаграмма В. Парето

Целью использования диаграммы Парето является анализ причин дефектообразования и проект нейтрализации этих причин. Используя диаграмму в организации контрольной деятельности, эффективный менеджер способен составить целостное представление о содержании производственного процесса и сбоев, которые парализуют его действие. В соответствии с выявленной зависимостью между уровнем издержек дефектообразования и группами причин, их вызывающих, определяется рабочий график ликвидации основных факторов дефектообразования.

Схема Исикавы исходит из того, что источниками производственных дефектов являются группы причин: материалы, оборудование и инструменты, методы производственной деятельности и персонал. Порядок построения схемы включает в себя следующие разделы.

1. Определение цели анализа. Она может быть как констатирующей, так и целеполагающей (в зависимости от вида контроля).

2. Подключение главных факторов дефектообразования к анализу. Определяются варианты их проявления в процессе производства и делаются выводы о способах устранения возможных дефектов.

3. Наполнение четырех основных факторов дефектообразования конкретным содержанием. Материал собирается в процессе групповых дискуссий. Создается схема (рис. 18).

Рис. 18. Вариант построения схемы Исикавы

4. Готовая схема вывешивается на стене в комнате, где работает группа качества. Участники вносят в нее дополнения и изменения.

5. На заседании группы организуется детальное обсуждение разработанной схемы, дается оценка каждому пункту. Достигается общее согласие.

Таким образом, неся па себе явные признаки японской национальной системы менеджмента, схема Исикавы может применяться в качестве универсального метода оптимизации контроля за качеством продукции. Ее привлекательность заключена в ее простоте и возможности мобилизации для предотвращения производственных ошибок коллективного творчества. И в этом заключается главный смысл этой методики, заставляющей нас по-новому представлять возможности исполнения контрольных функций.

• Тема 4. Текущее руководство как функция управления

Функция руководства является ключевой в блоке принятия решений информационно-кибернетической модели управления. В англоязычной литературе термин «руководство» идентичен понятию лидерство. Несмотря на близость значений (а в английском языке эти понятия обозначаются одним словом — leadership), руководство и лидерство отображают разные явления общественной жизни, взаимодополняя при этом друг друга. Парадоксальность этого противопоставления замечательно выразил великий китайский философ Лао-Цзы: «Для того чтобы вести людей, иди позади». Смысл этой сентенции заключается в том, что функция руководства призвана стимулировать людей к осмысленному и слаженному выполнению своих действий в соответствии с замыслом руководителя, его планом. Руководство только тогда является эффективным, когда им занимается подлинный лидер. Обычно же людей ведут не столько лидеры, сколько администраторы, начальники и государственные чиновники. О подлинном лидере тот же Лао-Цзы сказал: «Когда лидер завершил свое самое лучшее дело, люди говорят: "Мы это сделали сами!"».

Руководство содержит в себе возможность оказания на подчиненных такого влияния, которое бы способствовало реализации цели, поставленной перед организацией. Однако осуществить это влияние с наилучшим результатом может только лидер. Руководителю нужен навык влияния па подчиненных. В этом и заключается философия лидерства.

Функция руководства заключается в налаживании системы подготовки управленческих решений и координации их реализации в производственной системе. Разнообразие в реализации этой функции является основой достижения самых значительных результатов, предполагающих использование особых механизмов. Характер руководства в системном смысле определяется влиянием как минимум трех факторов: власти, стиля и культуры управления, а также личностных качеств руководителя.

Обобщая роль руководителей в современной ему экономике, Г. Минцберг в 1973 г. выделил четыре их категории — предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Каждая из категорий напрямую связана с особенностями руководства и может быть последовательно разложена на экономическую, антикризисную, распорядительную и координационную функции. Выделенные функции лежат в основе дифференциации управленческого труда, и каждая из них выдвигает особые требования к навыкам и компетенции руководителя. Функция конкретизируется в деятельности отдельного управленца в зависимости от характера власти в организации, национальной системы менеджмента; стиля, соответствующего объекту управления и профилю поставленных перед управленцем задач; а также сложившихся на данном предприятии особенностей организационной культуры.

Власть, лежащая в основе управленческого поведения, определяет тип ценностных ориентации в обществе, организации для носителя властных полномочий, зафиксированный в наборе поведенческих стереотипов организационного поведения, устойчивых механизмах взаимоотношении уровней управления. М. Вебер дал следующее определение власти: «Власть есть любой шанс внутри социальных отношений навязать свою волю также и вопреки сопротивлению, безразлично, на чем этот шанс строится».

Власть, по Веберу, можно разделить па три вида, соответствующие типам господства: традиционный, рациональный и харизматический.

1. Традиционная власть — власть, основанная на силе норм и традиций организации, обеспечивающая социальную стабильность и управляемость.

2. Рациональная власть (легальная) — власть, основанная на рациональном взвешенном суждении о правомерности существующего порядка и сложившихся норм соподчинения.

3. Харизматическая власть — власть, основанная на формировании исключительных качеств руководителя, при которой стиль его работы напрямую определяет нормативную модель управления в организации, производственной системе, искусственно поддерживая веру работников в сверхъестественные способности руководителя.

У. Р. Френч и Б. X. Рейвен представили классификацию власти, включающую пять видов:

1) власть, основанная на принуждении;

2) власть, основанная на вознаграждении;

3) экспертная власть;

4) эталонная власть;

5) законная власть.

Значение власти для формирования оптимального и эффективного стиля управления состоит в том, что она обеспечивает почву для выбора адекватной для данной социокультурной традиции модели руководства. Кроме того, стиль руководства напрямую определяется структурой лидерства в организации, обусловленной как особенностями власти, так и авторитетом руководителя и степенью его влияния на подчиненных.

Основной проблемой лидерства и одной из ключевых проблем классического менеджмента стал вопрос о наборе общих для оптимального руководства личных качеств. Еще в 40-х гг. XX в. исследования показали, что такого набора нет. А Р. Стокдилл в 1948 г. указывал на противоречивость личных качеств с точки зрения эффективности. Оказалось, что в разных ситуациях руководитель обнаруживает широкий спектр личных качеств, не связанных с характером ситуации. В одной и той же ситуации можно было бы эффективно использовать два противоположных подхода. Парадокс разрешается тем, что, по словам Стокдилла, «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Позднее ученые сосредоточились на поведенческом подходе к лидерству. В соответствии с ним эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к его подчиненным. Разработка моделей «стиля управления зародилась именно в рамках этой гипотезы.

Стиль управления выражает установку руководящего лица по отношению к характеру проводимой им производственной, торговой или кадровой политики. Для его определения принято пользоваться шкалой авторитарно-либерального континуума (шкала Лайкерта), у истоков которой стоял Д. Макгрегор, разработавший группу положений, раскрывающих содержание авторитарного руководства, которые он назвал «теорией X», и либерального, названного им «теорией Y».

Основные положения теории X.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основные положения теории Y.

1. Труд — процесс ответственный. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут к ней стремиться.

2. Если люди разделяют цели организации, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Режим приобщения обеспечивает функция вознаграждения за ответственный и эффективный труд.

4. Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

И авторитарное, и либеральное руководство, как показывает опыт, имеют не только плюсы, но и существенные минусы. Для авторитарного руководства характерна более высокая производительность, но низкая степень групповой и индивидуальной мотивации. Либеральному руководству присуща большая степень инициативности, но вместе с тем невысокий уровень организованности и нацеленности на результат. На основании этих исследований, Р. Лапкерт сделал заключение, что стиль руководства ориентирован или на работу, или на человека. В отличие от Макгрегора, он более подробно расписывает систему руководства, деля ее на четыре типа: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии.

Р. Лайкерт считал, что оптимальной является система, основанная на участии подчиненных в принятии управленческих решений. Однако впоследствии эта теория подверглась критике. Ученые из бюро исследований в области бизнеса получили результаты, свидетельствующие о серьезных просчетах в концепциях Д. Макгрегора и Лайкерта. Они показали, что чаще всего люди имеют дело со смешанными формами руководства, которым трудно соотнести выделенные Макгрегором и Лапкертом стили. Так появилась знаменитая «решетка менеджмента, популяризованная сотрудниками одной из исследовательских лабораторий Р. Блейком и Дж. Мутон.

Блейк и Мутон построили матрицу, на одной из осей которой была зафиксирована степень ориентации па работу, а на другой — на человека. Каждая из осей была разбита на девять условных единиц. Таким образом ученые выявили пять основных состояний, каждому из которых было присвоено особое обозначение (рис. 19): 1.1 — объединенное руководство (социальное управление); 9.1 — управление на основе прямого подчинения (авторитарное руководство); 1.9 — управление в духе загородного клуба (групповое управление); 5.5 — организационное управление (оптимальное руководство); 9.9 — стратегическое управление.

Сами Блейк и Мутон склонялись к тому, что оптимальным типовым состоянием является точка 9.9, к которой должен стремиться каждый руководитель. Но что собой на самом деле представляет это состояние, никто в рамках двухфакторной модели Макгрегора объяснить не мог.

Рис. 19. Решетка менеджмента Р. Блейка и Дж. Мутон

Однако не всем нравилась методологическая установка на противопоставление авторитарного и либерального стилей управления, игнорирующая новейшие тенденции в практике управления, где это противопоставление считалось непродуктивным. Так еще в 1939 г. К. Левином и Р. Уайтом была разработана теория анархического лидерства, которая вступила в противоречие с теорией X, Y и в дальнейшем получила название теория Z. Ее родоначальник Уильям Оучи совместно с Ричардом Джонсоном, обобщив практику ряда японских предприятий, выделил пять основных особенностей управления, которые воплотили в себе черты как авторитарного, так и либерального стилей.

1. Акцент на движении информации и инициативы снизу вверх.

2. Превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений.

3. Использование среднего управленческого звена (middle -менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем.

4. Принятие решений на основе консенсуса.

5. Повышенное внимание к благополучию сотрудников.

Теория Z стала альтернативной концептуальной схемой, предполагающей существование особого стиля управления, примыкающего к традициям просветительской доктрины lahsez faire. Смысл этой доктрины заключается в принятии менеджером решений, которые балансируют на грани отказа от управленческой ответственности. Соответствующий ей стиль управления основывается на высочайшем уровне мотивации, децентрализации в принятии решений и доверии между руководителем и подчиненными.

Отличие теории Z от теории Макгрсгора заключалось в том, что если функции руководства и контроля концентрируются на высших уровнях организации в теории X или распределяются случайно в зависимости от сложившихся в группе межличностных связей в теории Y, то с точки зрения теории Z они уравновешиваются текущими значениями состояния управления: экономичностью, качеством продукции, прибыльностью и комфортом на рабочем месте. Возникновение новых тенденций в управлении делает противопоставление теории X и Y непродуктивным, допуская возможность участия персонала в принятии решений даже в авторитарных, высокоиерархизированных системах. Один из самых авторитетных сторонников теории Z У. Оучи представил ее как наиболее зрелый и развитый вариант теории Y, рассмотрев ее непосредственно на организационном уровне, когда на выполнение поставленной задачи следует настраивать не столько каждого в отдельности, как считал Макгрегор, сколько всю группу в целом. Оучи не противопоставляет теорию Z теориям X и Y, относя ее к другой сфере, противопоставляя сложившийся в американских корпорациях стиль управления и нарождающуюся в Японии методику мотивации работников к труду. Это противопоставление можно проиллюстрировать оппозицией двух абстрактных типов организационного управления А и Z (рис. 20).

Рис. 20. Основные положения теорий А и Z

Со временем популярность завоевал еще один подход к проблеме лидерства и руководства — ситуативный. Его возникновение во многом было обязано трудностям, возникшим в традиционных теориях лидерства, восходящих главным образом к теории Макгрегора. Ситуативный подход предлагал покончить со схематизмом и обратиться к анализу, который учитывал бы разнообразные факторы конкретных ситуаций, влияющих на выбор стиля управления. Наиболее популярной концепцией ситуативной направленности является концепция Ф. Фидлера. Он выделил три фактора ситуации, влияющих на поведение руководителя:

1) отношения между руководителем и подчиненными (плохие–хорошие);

2) структура постановки задач, выражающая степень строгости командно-распорядительных связей в организации. Задачи структурированы в строго регламентируемых организациях (военизированные предприятия, предприятия с высокой степенью аварийности и пр.). Неструктурированные задачи предполагают творчество (конструкторские бюро, научно-исследовательские институты и пр.);

3) должностные полномочия, задающие объем делегированных вышестоящим организационным уровнем функций, которые определяют возможность централизации принимаемых в организации решений.

В каждой конкретной ситуации руководитель должен воспользоваться оптимальным для нее стилем, позволяющим ему адекватно реагировать и решать возникающую задачу. Выбор стиля осуществляется на основании предварительного расчета с учетом специального индекса — НПК (наименее предпочитаемый коллега) — предрасположенности должностного лица к выполнению руководящих функций, выраженной в присущем ему стиле руководства. Сочетание всех ситуационных факторов, выделенных Ф. Фидлером, и предполагаемый стиль управления задают оптимальный вариант управленческого поведения, учитывающий особенности текущей ситуации.

Руководитель организации самостоятельно формирует коммуникационное поле, определяющее структуру организации, основу которой составляет сложившаяся в организации схема лидерства.

• Тема 5. Мотивация как функция управления

Как показывает опыт, побудительные факторы в человеческой деятельности, называемые в науке мотивами, являются непосредственными причинами реакций на разнообразные проявления среды, что и составляет одну из главных проблем науки об управлении. Люди вряд ли движимы каким-то одним мотивом. Характер системы способен вызывать в человеке постоянную смену мотивов. Цель соответствующего раздела курса заключается в том, чтобы определить важнейшие мотивирующие факторы человеческой деятельности, которые позволяют управляющему определить желаемый режим функционирования управляемой системы.

Исследования в сфере мотивации развивались в двух направлениях.

1. Мотивация производителей, или как убедить исполнителей трудиться эффективно.

2. Мотивация потребителей, или как содействовать желанию потребителя купить или приобрести тот или иной товар.

Несмотря на то что в каждом из направлений имеются свои особенности, общность мотивации производителей и потребителей позволяет выявить внутренний механизм мотивации как одной из ключевых управленческих функций.

Мотивация — это система стимулирования производственной деятельности и потребительского спроса, основанная на учете структуры человеческих потребностей и лежащих в основе их динамики закономерностей. В качестве способа стимуляции мотивация принимает самые разные формы, отражающие возможность выявления интересов членов организации, степень их готовности к исполнению возложенных на них функций. Мотивация имеет сложную структуру, знание которой позволит руководителю использовать разные подходы к мобилизации интересов подчиненных, решающих стратегические задачи.

Природа мотивации заложена в системе потребностей человека, последовательное и эффективное удовлетворение которых дает менеджеру возможность оказывать адресное и точное управленческое воздействие па человеческое поведение. В мировой практике менеджмента существует масса примеров, когда недоучет этого обстоятельства приводил к серьезным убыткам для известных компаний.

Наиболее полная расшифровка процесса мотивации представлена в теориях ряда западных авторов: А. Маслоу, Д. Макклеланда, Ф. Херц-берга и В. Врума.

По А. Маслоу, все потребности можно представить в виде определенной иерархической структуры, состоящей из относительно самостоятельных уровней, расположенных в особой последовательности. Эта последовательность направлена от группы первичных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности) к группе вторичных, включающих набор социальных и производных от них. Схема, свидетельствующая о сужении области удовлетворения вторичных потребностей по отношению к доле первичных, раскрывает механизм социализации личности, результатом которого должен стать акт самовыражения, знаменующий процесс последовательного удовлетворения потребностей в направлении от низшего к высшему уровню. Иерархию типовых человеческих потребностей А. Маслоу изображает в виде пирамиды (рис. 21).

Рис. 21. «Пирамида потребностей» А. Маслоу

Теория Л. Маслоу уже в момент ее публикации вызывала серьезные возражения. Критика касалась главным образом двух обстоятельств: неоправданного схематизма в порядке удовлетворения потребностей и неполноты. Принцип построения иерархии потребностей по Маслоу отнюдь не означает, что если удовлетворить потребность более высокого уровня, то необходимо для начала удовлетворить потребность низкого уровня. Ведь, несмотря на дефицит удовлетворения потребностей на низких уровнях, удовлетворение высших — вторичных потребностей — может быть полным. Обычно человек испытывает весь спектр этих потребностей, хотя один из уровней может доминировать. При современном типе организации в развитых странах мира значение вторичных потребностей в мотивации работников к труду неуклонно повышается. Поэтому возникли другие теории, сфокусированные именно на использовании высших уровней мотивации. Одним из них стала теория Д. Макклеланда.

Макклеланд считал, что людям присущи в основном три вида потребностей: причастность, успех и власть. По сути они соответствуют определенным уровням в теории Маслоу, затем исключением, что теория Маслоу отражает недостаточно развитый этап промышленного производства, связанный с относительной узостью сложившихся рынков. В схеме Макклеланда причастность равнозначна социальным потребностям, успех и власть — участку между потребностями в уважении и самовыражении. Схема Макклеланда показывает, что работник должен всегда иметь возможность испытать личный или общий успех, а то и достичь какого-либо из уровней власти: только в этом случае у него возникает мотивация.

Следует подчеркнуть, что к недостаткам ранних теорий мотивации критики относили следующие обстоятельства:

● недооценку сложной и разнообразной природы мотивации, что не давало возможности объяснить, почему в одном случае она возникает, а в другом нет;

● стремление к представлению факторов мотивации в виде определенной последовательности препятствовало включению в эту систему тех из них, которые выявлялись позднее.

Более сложную и интересную концепцию мотивации представил во 2-й половине 50-х гг. Фредерик Герцберг. В основу ее он заложил установку, сформировавшуюся у него в результате анализа данных социологического опроса. На вопрос «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствуете себя особенно Хорошо (или плохо)?» он получил ответы, свидетельствующие о наличии и системе мотивации двух самостоятельных аспектов: состояния удовлетворенности трудом, формирующего условия для проявления мотивационного эффекта, и собственно мотивации.

Состояние удовлетворенности трудом обеспечивается следующими факторами: политикой фирмы и администрации, условиями работы, заработком, межличностными отношениями, степенью непосредственного контроля над работой. Они были названы Герцбергом гигиеническими, и их роль сводилась главным образом к обеспечению необходимых условий для продуктивной мотивации работников к труду. К числу непосредственно мотиеационных факторов он отнес успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокую степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Несмотря на всю гибкость и оригинальность методологии Герцберга, она все же была подвергнута критике за то, что не делала различий между действием реального фактора и многообразием реакции на него со стороны отдельных личностей: у разных людей действие одного и того же фактора могло вызывать диаметрально противоположные реакции. Герцберг в своей теории отразил совершенно новый этап в развитии теории мотивации, обобщающий изменения в экономической жизни западных стран. Кроме того, в более поздних исследованиях был подвергнут сомнению факт жесткой корреляции показателен удовлетворенности трудом и степени мотивации, что также свидетельствовало о неубедительности теории Герцберга. Ну и, наконец, еще одно обстоятельство показывало недостатки всех имеющихся на тот момент теории мотивации: недооценка действия многих важнейших переменных реального процесса мотивации, определяющихся динамикой конкретных ситуаций. Это обусловило появление целой группы процессуальных теорий мотивации, заметное место среди которых отводилось теории ожиданий, разработку которой принято связывать с работами В. Врума.

Теория ожиданий В. Врума исходит из того, что люди склонны выбирать определенную линию поведения в зависимости от совокупного воздействия трех факторов: ожидания, инструментальности и валентности.

Ожидание — это вероятностная оценка отдельной личностью наступления определенного события. Эта оценка обычно охватывает взаимосвязь между действиями и результатами, усилием и исполнением (У–Ис), принимающую разные значения: от неопределенности представления о возможности завершить работу вовремя (0,0) до уверенности в достижении цели (1,0).

Инструментальность выражает ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение. Этот показатель измеряется степенью заинтересованности личности в результате и служит коэффициентом, выражающим ожидание вознаграждения в ответ на достигнутый уровень результата. Условное значение этого коэффициента варьируется в пределах от -1,0 (отрицательная связь между переменными) до +1,0 (положительная связь между переменными). Значение 0,0 означает, что в этом случае между двумя переменными не замечено никакой корреляции. Наконец, третий фактор — валентность — характеризуется ожидаемой ценностью вознаграждения и принимает значения от 0,0 (низкая оценка вознаграждения) до 1,0 (высокая оценка вознаграждения). Формула, определяющая общий стимул в работе, выглядит следующим образом:

Ст = О × Ин × В,

где Ст — ожидаемый стимул;

О — ожидание;

Ин — инструментальность;

В — валентность.

Смысл теории ожидания В. Врума заключается не столько в количественном выражении рассматриваемых переменных, сколько в самой структуре формулы, учитывающей три важнейших показателя и их взаимосвязи.

Психологами Л. Портером и Э. Лоулером в 1968 г. была представлена расширенная теория мотивации, соединившая в себе содержательные теории Маслоу и Герцберга с процессуальной концепцией В. Врума. Новая процессуальная теория мотивации учитывала такие факторы, как сочетание внутреннего и внешнего вознаграждения, объем затраченных усилий, восприятие собственной роли в производственном процессе, степень удовлетворения, имеющиеся способности и навыки и пр. Представленные мотивационные факторы образуют единую цепь. Таким образом, в теории Портера – Лоулера было выявлено соотношение между вознаграждением и результатом, определяемое последовательным увеличением объемов затрачиваемых усилий, обусловленных комплексом как экономических, так и неэкономических причин.

Таким образом, можно заключить, что известные теории мотивации помогают эффективному менеджеру выбрать оптимальную схему управленческого воздействия на поведение людей с целью достижения стратегических целей и задач.

• Тема 6. Прогнозирование как функция управления

Любому, у кого есть опыт управленческой деятельности, совершенно очевидно, что руководителю, который не способен просчитывать на несколько ходов вперед возможное направление событий, скорее всего, грозят неминуемые проблемы в достижении стратегической цели. Про такого рода руководителей обычно говорят, что они ничего не видят дальше «собственного носа». И это обстоятельство является явным свидетельством в пользу того, что прогноз вероятных событий должен стать неотъемлемой частью повседневной деятельности эффективного менеджера.

Объективной основой научного прогноза являются координаты объекта, представляющие собой устойчивое соотношение между количественными и качественными показателями, возможное изменение значения которых не влечет дополнительной корректировки и может быть предсказано в соответствующих условиях.

Прогноз — это предсказание будущего, основанное на известных тенденциях и фактах, создаваемое с целью обоснования оптимальных решений и выявления возможных их последствий. В сфере управления прогнозирование выполняет три функции.

1. Предвидение возможных тенденций, способных изменить условия деятельности субъекта управления (поисковая функция).

2. Выявление альтернативных вариантов воздействия на естественную траекторию развития объекта с целью выбора оптимального решения (оптимизационная функция).

3. Оценка хода и последствий исполнения принятого решения с отслеживанием и коррекцией соответствующей деятельности (контрольная функция).

Вместе с тем в научной литературе используется схема деления функций прогноза на предсказательную и предуказательную. Предсказательная функция относится к исследовательскому этапу управленческой деятельности и подразумевает описание возможного состояния объекта прогнозирования, подверженного воздействию разнообразных факторов среды. Предуказательная функция присуща проектному этапу управленческой деятельности и предполагает определение вероятных и оптимальных способов решения обнаруженных на исследовательской стадии проблем. Обе функции в равной степени важны для управления, поскольку охватывают всю сферу деятельности управленца в целом.

Прогнозирование — способ предсказания будущего, основанный на ряде научно выверенных методов количественной и качественной обработки текущей информации. В управлении оно используется для принятия решений, целесообразность которых можно определить лишь по истечении определенного времени. К примеру, при назначении цены на товар, который планируется продать через год, необходимо предвидеть экономические условия, которые будут иметь место к тому времени.

На ранних этапах прогнозирование рассматривалось как форма умозрительного описания ожидаемых событий. Менеджеры пытались интуитивно определить вероятные исходы исследуемых событий, опираясь на свой жизненный опыт или имеющиеся прецеденты. Методика прогнозирования диктовалась главным образом объектом прогноза, что ограничивало возможности разработки общей методологии научного прогноза, применимой в различных сферах. В период 1925–1950 гг. исследователи пытались прогнозировать глобальные экономические циклы, динамику мирового рыночного хозяйства, что давало возможность адаптировать экономическую политику компаний к текущим изменениям рыночной конъюнктуры.

Научный этап в становлении функции прогнозирования следует отнести к тому периоду, когда были сформированы универсальные логические и математические методы, используемые в практике социально-экономического прогнозирования. К настоящему моменту достаточно четко можно выделить две разновидности, два подхода к научному прогнозированию: поисковый и нормативный.

Поисковое прогнозирование нацелено на выявление конкретного исхода исследуемой ситуации, тогда как нормативное — на определение условий, путей, вариантов, связанных с одним из параметров исследуемой ситуации. Стратегия поискового прогнозирования используется, к примеру, при определении оптимальной цены на продукт в случае заключения фьючерсной сделки.

Основной особенностью нормативного прогноза является то, что объектом прогнозирования для него выступает не поиск определенного результата прогнозной оценки, а определение путей, ведущих к этому результату (рис. 22).

Рис. 22. Схема нормативного прогноза

Нормативный прогноз целесообразно использовать тогда, когда исследуемая ситуация описывается в рамках системы принятых нормативов, существование которых является исходным условием самого прогноза. Стратегия нормативного прогнозирования наиболее востребована в случае выявления бюджетных последствий, к которым может привести, допустим, падение цен на нефть. Если поисковое прогнозирование связано с определением конкретного исхода исследуемой ситуации, то нормативное предполагает анализ целой системы последствий, вызванных изменением контрольного параметра.

Исторически можно выделить несколько методов научного прогнозирования, соответствующих разным стадиям становления науки об управлении.

1. Метод научной экстраполяции.

Экстраполяция — предсказание будущего на основе прошлых тенденций. Научная экстраполяция предполагает отбор ключевых показателей изменения, исторические значения которых дают возможность исследовать, предвидеть соответствующие изменения в обозримом будущем (табл. 9).

Таблица 9