Ключевые факторы успеха в сегменте конечных потребителей

1. Изготовление на заказ.

2. Удобство одежды.

3. Небольшие партии.

4. Помощь в дизайне, способность удовлетворять потребности заказчиков.

5. Высокое качество изготовления, хорошие ткани, модная, хорошо сидящая одежда.

6. Послепродажное обслуживание, замена бракованной продукции.

7. Немедленная поставка.

Рекомендуемые общие стратегии

Для эффективного обслуживания сегмента, представленного компаниями, сдающими одежду во временное пользование, наиболее подходящей является стратегия лидерства по издержкам, ориентирующаяся на производство стандартной простой (без лишних украшений) одежды и на сокращение затрат настолько, насколько это возможно. Если при этом фирма решает работать только на данном сегменте (и если она направляет свою деятельность на удовлетворение нужд потребителей), тогда можно говорить о сфокусированной стратегии лидерства по издержкам.

Если исходить из того, что конечные потребители готовы платить более высокую цену (в случае удовлетворения их требований), тогда наиболее подходящей является стратегия дифференциации. Широта охвата в этом случае будет зависеть от того, стремится ли Workgear охватить все группы конечных потребителей или концентрирует свое внимание на подсегменте (например, на компаниях высоких технологий или на авиакомпаниях).

Какой должна быть фирма Workgear, если бы она обслуживала:

1. Только сегмент, включающий компании по прокату рабочей одежды?

2. Только сегмент конечных потребителей?

3. Оба сегмента?

Компании по прокату: идеальная организации

Навыки и ресурсы

1. Запасы.

2. Дешевая рабочая сила.

3. Большие группы производственных систем: производственные помещения, эффективное оборудование.

4. Опыт управления производством.

5. Навыки высшего звена руководства.

6. Рабочие навыки.

Структура и системы

1. Высокая специализация в производственном подразделении: рутинная работа.

2. Четкая иерархия и система отчетности.

3. Хорошо сформулированные должностные обязанности: точное определение содержания работы.

4. Персонал техноструктуры: обучение, график производственного процесса и контроль, гарантии качества.

5. Сквозная управленческая информационная система мониторинга и контроля за издержками.

6. Системы, обеспечивающие контроль запасов, производственного процесса, обучение, обслуживание.

7. Системы стимулирования.

Культура, стиль и ценности

1. Осознание важности высокой производительности и контроля за издержками пронизывает всю организацию.

2. Строгий централизованный стиль руководства.

3. Бюрократическая (в лучшем смысле слова) культура.

Конечные потребители: идеальная организация

Навыки и ресурсы

1. Разработка (особенно способность выявлять потребности заказчиков и переводить их в производимый и приносящий прибыль продукт).

2. Продажи и маркетинговый опыт (для обеспечения деятельности).

3. Послепродажное обслуживание.

4. Квалифицированные рабочие, способные быстро перестраиваться.

5. Опыт закупок.

6. Надежное распределение продукции.

7. Моделирование одежды и ее производство с помощью компьютера (чтобы обеспечить потребителю возможность увидеть разнообразные модели, цвета; прямая связь между компьютерной моделью одежды и оборудованием по раскрою ткани).

Структура и системы

1. Гибкая малоизвестная структура управления, облегчающая вертикальные и горизонтальные связи.

2. Продажи, разработка, закупка, производство, распределение должны быть хорошо скоординированы.

3. Индивидуальная ответственность за установления связей с заказчиками и исполнение их заказов.

4. Хорошие системы оценки и учета издержек.

5. Системы гарантии качества.

Культура, стиль и ценности

1. Предпринимательская, но вместе с тем профессиональная культура, которая ценит индивидуальные вклады и инициативы.

2. Хорошие отношения между отделами и между руководством и производственными подразделениями.

3. Консультативный стиль руководства.

На рис. 1 и 2 приведены цепочки ценностей, отражающие основные требования двух сегментов.

Рис. 1. Сегмент, включающий компании по прокату одежды

Рис. 2. Сегмент, включающий конечных потребителей

Обслуживание двух сегментов: идеальная организация

Если мы сравним различные организационные требования, предъявляемые этими двумя сегментами, то сможем судить о том, насколько осуществимо для фирмы обслуживание двух сегментов одновременно. Некоторые требования являются одинаковыми например:

1. Опыт закупок.

2. Системы гарантии качества.

3. Системы мониторинга издержек и их контроля.

Есть и другие требования, которые представляются похожими, но для разных сегментов акцентируют внимание на различных аспектах. Например, если требуется график производственного процесса или системы контроля, то компаниям по прокату одежды необходима система, способная справиться с большими объемами стандартной продукции. Тогда как для удовлетворения нужд конечных потребителей необходимы различные виды систем, способных справляться с небольшими партиями разнообразной продукции.

Некоторые организационные требования рассматриваемых сегментов существенно отличаются друг от друга.

1. Организационная структура (четко определенная, иерархическая при обслуживании компаний по прокату одежды; для сегмента конечных потребителей — гибкая, свободная, малозвенная структура).

2. Ценности (производительность, контроль издержек против обслуживания потребителей).

3. Стили (централизованный, автократичный против консультативного).

4. Культура (бюрократическая против предпринимательской).

Эти различия могут быть очень важны для того, чтобы обеспечить фирме возможность успешной работы на рассматриваемых сегментах. Степень компромисса, на который пойдет фирма, учитывая требования разных сегментов, повлияет на ее способность конкурировать с соперниками, особенно с теми компаниями, которые сконцентрировали свое внимание на одном из сегментов.

Результаты проведенного исследования дают нам ключ к пониманию того, как фирма может свести к минимуму компромиссы, присущие этой двойственной стратегии.

Некоторые виды деятельности могли бы осуществляться на обоих сегментах без всякого ущерба для общих результатов. Но очевидно, что разные структуры, стили и культура будут препятствовать выделению других видов деятельности. Возможным решением здесь могла быть "дивизионализация" продаж и команд разработчиков таким образом,- чтобы сформированные подразделения сосредоточились на своих сегментах, сохранив при этом единую производственную базу.

Проблемы, с которыми сталкивается Workgear.

Навыки и ресурсы

1. Плохо спланированное производство.

2. Недостаток таланта управления.

3. Незначительный опыт закупок.

4. Недостаток опыта при определении издержек и ассигнований.

Структура и системы

1. Вновь появившаяся структура является нечеткой (Стан Льюис несет ответственность или нет?) и запутанной (Почему разделены продажи и маркетинг?).

2. Нечетко определены ответственность и система отчетности.

3. Adhoc-кратичная система контроля качества.

4. Слабая система производственного контроля.

Культура, стиль и ценности

1. Исполнительный директор, вмешивающийся во все автократ, не обеспечивающий руководства.

2. Подозрительность и низкий моральный уровень руководящего звена.

Как положительные моменты можно отметить то, что персонал выглядит вполне довольным. В последнее время были осуществлены инвестиции в повышение производительности. Книга заказов выглядит перспективной (по крайней мере на ближайшее будущее); качество в целом удовлетворительное. Важным фактором при выходе на рынок конечных потребителей является репутация фирмы в сочетании с ее преимуществами (достаточно ощутимыми) в области разработки. Но мы не можем игнорировать тот факт, что несмотря на рост объема продаж прибыльность постоянно снижалась и существуют серьезные проблемы в области структуры управления.

Сравнение идеальной организации с существующей дает нам возможность определить степень изменений, необходимых для преобразования фирмы. Здесь следует принять решение о выборе одной из трех стратегических возможностей (компании по прокату одежды, наличие потребителя или оба сегмента).

Предположим, что фирма Workgear выбрала в качестве целевого сегмента конечных потребителей и решила отказаться от работы с компаниями по прокату одежды, основываясь на результатах анализа отрасли.

Базируясь на исследовании воздействующих сил, выделим следующие продвигающие и противодействующие силы:

1. Продвигающие силы.

а) обеспокоенность Ле Барнса;

б) несколько талантливых дизайнеров уже работают на фирме;

в) хорошая репутация;

г) удовлетворенный (счастливый) персонал;

д) энергия и идеи Стана Льюиса.

2. Противодействующие силы.

а) деморализация руководства;

б) благодушие персонала;

в) автократичный стиль управления;

г) Ле Барнс;

д) проблемы связи между руководителями.

Это только несколько примеров, а не исчерпывающий перечень.

Могут ли некоторые из этих факторов быть усилены? Возможно кто-нибудь (как Стан Льюис, например) сможет повлиять на неясное чувство беспокойства, возникшее у Ле Барнса, и побудить его проявить инициативу (такую, как уход с руководящего поста). Стан смог бы стать лидером и обеспечить руководство фирмой, если бы ему доверили возглавить процесс переориентации на новую стратегию.

Новые продвигающие силы могут появиться извне (банк, наем новых менеджеров). Кроме того, можно предпринять некоторые действия для укрепления продвигающих сил и одновременно для ослабления противодействующих (например, ускорение процесса контроля качества).

Если говорить о приоритетах, то ничего не изменится, пока не сменится управленческая команда. Барнс должен уйти в сторону (он, скорее всего, не способен измениться и близок к отставке). Следует либо выдвинуть Стана Льюиса, либо привести кого-то со стороны (в этом случае Стан, возможно, уйдет из фирмы). Кроме этого, четкое видение направления, в котором движется фирма, должно быть осознано каждым сотрудником.

Ниже приведены варианты управления цепочкой ценностей при двух вариантах развития: