Акции и иные формы участия работников в капитале организации

Акции для персонала организации могут продаваться работникам по сниженной цене в рамках системы мер по формированию у работников имущества (капитала). Существует большое число различных форм участия в капитале организации: - бесплатная передача акций; - продажа обычных акций со скидкой на определенный процент от текущего рыночного курса акций; - продажа привилегированных акций без права голоса; - основание общества с долевым участием работников. Выпуск акций для работников организации может происходить каждый год. Например, работники могут использовать 1/24 часть своего годового дохода на приобретение акций организации, которые им будут проданы по цене примерно на 20% ниже текущего биржевого курса. Выпуск акций для персонала может быть также приурочен к юбилею организации или к юбилею (в том числе служебному) работника, например, к двадцатипятилетию его работы в организации. Данные схемы ориентированы на то, что работник, последовательно пользующийся возможностью формирования имущества (капитала) и из года в год покупающий акции своей организации, за свою жизнь может накопить приличный капитал. Однако обычный работник в своих расчетах думает краткосрочно. Деньги на формирование капитала в большинстве случаев тратятся на приобретение дорогостоящих потребительских товаров, на поездки в отпуск и повседневные покупки. Таким образом, теряется первоначальный смысл этой дополнительной социальной услуги.

Современная тенденция в развитии компенсационных пакетов организаций – относительное увеличение социальных льгот и выплат в общей системе стимулирования персонала.

Социальные льготы и выплаты, предоставляемые организацией, предлагаются, как правило, всему персоналу[25]. Они в одинаковой мере доступны каждому работнику, независимо от того, какую индивидуальную оценку дает работник данной льготе или выплате. На практике это может означать вероятность предоставления таких льгот или услуг, обеспечение которых потребует больших затрат от организации, в то время как польза работникам от них будет малозначительной. Например, организация выделяет значительные средства на содержание собственного дома отдыха, предоставляя бесплатные (или с частичной оплатой) путевки свои работникам, в то время как значительная часть работников предпочитает отдыхать на собственных дачных участках или на курортах за рубежом. С другой стороны, вполне реально, что работники ценят лично для себя определенные льготы или услуги намного больше, чем эти льготы или услуги стоили организации.

Для решения данной проблемы организация может предложить работникам возможность выбора по так называемой «системе кафетерия» (подобно тому, как выбирают меню себе по вкусу в кафетерии). Каждый работник получает согласно этой системе возможность выбрать из общего перечня те льготы и услуги, которые вызывают у него предпочтение. Такая система будет способствовать оптимизации воздействия социальных благ при сохранении прежней финансовой нагрузки, лежащей на организации. Хотя, как показывает практика, «система кафетерия» активно применяется в системе стимулирования руководителей, а на остальные категории персонала распространяется довольно медленно, что связано с большой потребностью в информации и неуверенностью в правильности выбора.

Таким образом, организация должна проводить периодический мониторинг (например, один раз в два года) востребованности предоставляемых работникам социальных льгот и выплат, а также корректировать Коллективный договор (соответствующие положения), внося необходимые изменения и дополнения. Например, исключить или изменить порядок предоставления мало востребованных социальных льгот, ввести новые.

Важно отметить, что данная рекомендация относится не только к социальному пакету, но и всей системе стимулирования персонала в целом. Даже самая эффективная сегодня система стимулирования со временем устареет. Поэтому служба управления персоналом должна постоянно принимать меры по ее совершенствованию и следить за тем, чтобы она способствовала достижению стратегических целей и задач организации.