Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
Формирование кадрового резерва.
Сегодня кадровый резерв является не только эффективным, но и незаменимым инструментом наращивания потенциала компании. Наличие кадрового резерва позволяет действовать более гибко, способствует быстрому закрытию вакансий и сохранению лидеров.
Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.
Рассмотрим две инструкции по формированию кадрового резерва:
I. Для малых предприятий.
II. Для крупного и среднего бизнеса.
v Пошаговая ИНСТРУКЦИЯ для малых компаний.
Учитывая общую ситуацию с кадрами и образованием – лучшее решение для малого бизнеса - это собственноручно «выращенный» специалист! Крупные компании всегда «купят» профессионала более высокого уровня. Ну, а мы с Вами можем дать шанс самым активным и целеустремленным – правда, придется затратить время и силы на обучение и рост!
| Шаг 1 | Определяем и выявляем резервиста – человека, которого можно «подрастить» и использовать на более ответственных должностях. | Фокусируемся на следующих критериях: § Прошлый опыт работы. § Менеджерские навыки. § Личные стремления кандидата и трудовая этика. § Образование (или желание его получить) Среди сотрудников предприятия выявляем наиболее перспективных и талантливых, осуществляем их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляем их наиболее сильные стороны, после чего решаем, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу. |
| Шаг 2 | Определяем важные должности для кадрового резерва. | Самое важное – определить без каких штатных единиц не может функционировать Ваш бизнес и на эту должность всегда готовить и растить замену! |
| Шаг 3 | Оцениваем резервиста. | Используем различные показатели эффективности и инструменты оценки. Давайте как можно больше заданий и поручений, если готовите на руководящую должность, смотрите на профессиональные навыки для «взращивания» специалиста. Если четко определите реальный потенциал человека - потом не пожалеете, что потратили время – уровень отдачи будет выше! |
| Шаг 4 | Даем обратную связь резервисту. | Лидеры не могут развиваться в вакууме, им необходимо понимать, что они делают хорошо, а что необходимо улучшить. Вдобавок это своего рода отражение более глобального тренда: относительно малое число компаний может похвастаться хорошим управлением эффективностью персонала. |
| Шаг 5 | Кастомизируем развитие резервистов. | Компания должна понимать, в чем резервист преуспевает, а где нуждается в развитии и помощи. Когда речь идет о талантах, компании важно в большей степени учитывать их интересы и особенности, поэтому индивидуальная подстройка часто бывает крайне необходима. |
v Пошаговая ИНСТРУКЦИЯ для крупных и средних компаний.
| Шаг 1 | Разрабатываем Положение о кадровом резерве. | · Издать приказ по компании о проведении мероприятий по формированию резерва. · В приказе указать перечень, сроки проведения работ и их исполнителей. · В Положении необходимо дать определение основных принципов работы с кадровым резервом: ü ориентация на стратегические цели бизнеса; ü системность; ü непрерывность; ü ключевая роль топ-менеджмента; ü индивидуальный подход и развитие команды; ü прозрачность и объективность. |
| Шаг 2 | Определяем требования к кандидатам в резерв. | Критерии отбора кандидатов в кадровый резерв могут быть следующими: · Возраст. Рекомендуемый возраст на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет. · Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов. · Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам. · Результаты профессиональной деятельности. Кандидат должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников. · Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям. Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. |
| Шаг 3 | Формируем группы кадрового резерва по разным категориям. | Ежегодно определяем оптимальную численность кадрового резерва на основе прогноза и планирования потребности в резерве. |
| Шаг 4 | Организуем изучение потенциальных претендентов в резерв. | Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов можно сделать на основании нескольких пунктов: · Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника. · Кандидаты могут самовыдвигаться в резерв путем подачи заявки в департамент по управлению персоналом. Заявка сопровождается эссе с описанием мотивации кандидата не более чем на двух листах формата А4. |
| Шаг 5 | Предварительно отбираем кандидатов с потенциалом на руководящие должности. | Работа по организации предварительного отбора кандидатов на руководящие должности может сложиться из нескольких блоков: · Проведение анализа документальных данных (личное дело работника, резюме, характеристики, результаты аттестации и т. п.) осуществляется сотрудником по управлению персоналом совместно с руководителем структурного подразделения. · Проведение оценки результатов трудовой деятельности (эффективности труда, качества выполняемой работы) за последний год, осуществляется руководителем структурного подразделения. · Проведение собеседования для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.) проводится сотрудником по управлению персоналом с учетом оценки профессионально важных качеств. |
| Шаг 6 | Проводим оценку кандидатов. | Для этой цели могут применяться различные методы. ü собеседование; ü психологическое тестирование; ü оценочные деловые игры; ü метод экспертных оценок и самооценки. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв. |
| Шаг 7 | Сравниваем кандидатов. | Обычно сравнение кандидатов, представленных к выдвижению в резерв на одну должность, проходит по критериям, основанным на оценке компетенций, результатов деятельности и кадровых данных которые наиболее удовлетворяют требованиям соответствующей должности. |
| Шаг 8 | Уточняем и корректируем окончательный список резервистов. | Уточнение и корректировка окончательного списка кадрового резерва производится по результатам оценки и сравнения кандидатов с точным указанием резервируемой должности. |
| Шаг 9 | Принимаем решение о включении в резерв. | · Решение о включении в состав резерва принимается Президентом компании. · Список кадрового резерва утверждается приказом по компании. |
| Шаг 10 | Уведомляем кандидатов о зачислении в резерв. | · утверждаем список резерва; · уведомляем кандидатов о зачислении их в кадровый резерв на определенные должности. |
Принципы работы с кадровым резервом общие для всех компаний:
· Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
· Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
· Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов:
1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
5. Повышение статуса резервистов в компании.
Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника.
Заключение: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. С командой высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение всех намеченных стратегических целей осуществится в кратчайшие сроки.
| <== предыдущая | | | следующая ==> |
| Изготовление зверюшек с сюрпризом | | | Секрет успеха Бенджамина Франклина и как он помог мне |
Date: 2016-08-29; view: 346; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА... |