Организационная структура управления маркетингом на предприятии

Функциональная организация (рис. 14.1) — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д.).

Рис. 14.1 Функциональная оргструктура управления маркетингом

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Иногда данная структура управления маркетингом носит название "региональная или территориальная организация маркетинга".

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Функционально-продуктовая организация (рис. 14.2) — организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

41. На рис. 12.1 маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службы маркетинга все еще не равноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.

Внедрение маркетинга в организационные структуры промышленных фирм происходит по двум главным направлениям: путем создания специализированной службы или отдела маркетинга и путем модернизации других основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и более гибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Напомним типы общефирменных организационных структур:

• функциональный,
• продуктовый/товарный,
• географический,
• рыночный.

Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 12.3)

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-продуктовый, функционально-рыночный, продуктово-рыночный, продуктово-функционально-рыночный.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.

Географическая организационная структура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потребителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координации с другими «географическими» подразделениями и функциональными службами.

Главное достоинство рыночной организационной структуры — концентрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры.

Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы собственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2–3 лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение по крайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в договоре их права и обязанности по отношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового, сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Рис. 12.1. Изменение роли маркетинга в деятельности фирмы

Рис. 12.2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель¹

Рис. 12.3. Ориентированная на маркетинг фирма-товаропроизводитель

Рис. 12.4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)

Рис. 12.5. Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы

Рис. 12.6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму

Рис. 12.7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Рис. 12.8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия²

42. асходы на маркетинг часто являются основной частью всех дискреционных издержек компании. По существу они являются важными факторами краткосрочной прибыли. Конечно, бюджеты на маркетинг и сбыт можно также рассматривать как инвестиции в привлечение и сохранение клиентской базы. Однако при любом подходе полезно отличать постоянные расходы на маркетинг от переменных маркетинговых затрат. Другими словами, менеджеры должны понимать, какие расходы на маркетинг будут всегда неизменными, а какие будут изменяться по мере изменения объемов продаж. Такая классификация потребует постатейного просмотра всего бюджета на маркетинг.

Обычно валовые переменные издержки рассматриваются как расходы, которые меняются с изменением объема единичных продаж. В отношении издержек обращения понадобится несколько иная концепция. Вместо того, чтобы варьироваться в зависимости от изменения штучных продаж, совокупные переменные издержки обращения, вероятнее всего, будут изменяться непосредственно вместе со стоимостным объемом проданных единиц товара, то есть с изменением дохода. Таким образом, вероятнее всего, переменные издержки обращения будут выражаться как процентная доля дохода, а не как определенная часть денежной стоимости единицы товара.

Классификация издержек обращения (постоянные и переменные) будет зависеть от организационной структуры и от конкретных решений руководства. Однако ряд позиций обычно подпадает под ту или иную категорию — при условии, что их статус как постоянных или переменных, может зависеть от времени. В конечном счете все расходы становятся переменными.

В течение квартального или годового планового периода постоянные расходы на маркетинг могут включать в себя:

• Заработную плату и поддержку торгового персонала.
• Расходы на основные рекламные кампании, включая производственные затраты.
• Расходы на маркетинговый персонал.
• Расходы на материалы для стимулирования сбыта, такие как средства продажи в торговых точках, и на изготовление купонов, а также издержки обращения.
• Скидки за совместную рекламу, основанные на продажах прошлого периода.

Переменные расходы на маркетинг могут включать в себя:

• Комиссионные с продаж, выплачиваемые торговому персоналу, брокерам или представителям предприятия-изготовителя.
• Премии за продажи, которые зависят от целевых показателей сбыта.
• Скидки с фактурной цены и скидки по достигнутым результатам, которые взаимосвязаны с текущим объемом продаж.
• Средства предварительной оплаты (если они включены в смету расходов на стимулирование сбыта).
• Скидки за местные рекламные кампании, которые проводятся розничными торговцами, но возмещаются головной компанией, и скидки за совместную рекламу, основанные на текущих продажах.

Маркетологи часто не рассматривают свои бюджеты в контексте постоянных и переменных издержек, но, поступая таким образом, они могли бы получить, по меньшей мере, два преимущества.

• Во-первых, если расходы на маркетинг действительно переменные, то составление бюджета таким способом будет более точным. Но некоторые маркетологи закладывают в бюджет постоянную величину, и на конец периода сталкиваются с несоответствиями или отклонениями, если сбыт не достиг целевых показателей. И наоборот, гибкий бюджет — то есть такой, который учитывает свои действительно переменные элементы, — будет отражать фактические результаты, вне зависимости от того, на каком этапе были прекращены продажи.
• Во-вторых, краткосрочные риски, связанные с постоянными расходами на маркетинг, выше тех, которые связаны с переменными маркетинговыми затратами. Если маркетологи предполагают, что доходы будут чутко реагировать на факторы, которые не поддаются их контролю (например, действия конкурентов или сокращение производства), они могут уменьшить риски, включив в свои бюджеты больше переменных и меньше постоянных расходов.

Классическим примером решения, которое тесно связано с соотношением между постоянными и переменными расходами на маркетинг, может служить выбор между привлечением торгового представителя третьей стороны и собственным торговым персоналом. Наем штатного (или преимущественно штатного) торгового персонала влечет за собой больший риск, чем альтернативный вариант, так как заработная плата должна выплачиваться даже в том случае, если компания не смогла достичь целевых показателей дохода. И наоборот, когда для сбыта своей продукции компания использует торговых посредников, работающих на комиссионной основе, ее издержки обращения сокращаются в случае невыполнения плана продаж.

Совокупные издержки обращения (маркетинговые затраты) ($) = Совокупные постоянные издержки обращения ($) + Совокупные переменные издержки обращения ($)

Совокупные переменные издержки обращения ($) = Доход ($) * Переменные издержки обращения (%)

Торговые издержки на комиссионное вознаграждение. Комиссионные с продаж служат одним из примеров издержек обращения, которые меняются пропорционально доходу. Следовательно, любые комиссионные с продаж должны быть включены в переменные издержки обращения.

Пример. Компания Henry's Catsup, торгующая кетчупом, тратит 1 млн. долл. в год на содержание торгового персонала, который работает с сетями продуктовых магазинов и с оптовиками. Торговый посредник предлагает выполнить ту же задачу по сбыту за комиссионное вознаграждение в размере 5%.

При доходе в размере 10 млн. долл.: Совокупные переменные издержки обращения = 10 млн. долл. * 5% = 0.5 млн. долл.

При доходе в размере 20 млн. долл.: Совокупные переменные издержки обращения = 20 млн. долл. * 5% = 1 млн. долл.

При доходе в размере 30 млн. долл.: Совокупные переменные издержки обращения = 30 млн. долл. * 5% = 1.5 млн. долл.

Если доходы компании составляют менее 10 млн. долл., то услуги торгового посредника будут стоить меньше, чем оплата своего собственного торгового персонала. При доходе в размере 20 млн. долл. торговый посредник обойдется в ту же сумму, что и свой торговый персонал. При доходах свыше 20 млн. долл. услуги посредника будут стоить больше.

Конечно, переход от использования штатного торгового персонала к привлечению торгового посредника может сам по себе вызвать изменения в доходах. Расчет уровня доходов, при котором коммерческие расходы выравниваются, является только первым этапом анализа. Но это важный первый шаг на пути к пониманию системы компромиссов.

Существует множество типов переменных издержек обращения. Например, издержки обращения могут вычисляться по сложным формулам, указанным в контрактах компаний с брокерами и дилерами. Издержки по реализации продукции могут включать в себя поощрения местным дилерам, которые зависят от выполнения плана продаж. Они могут также включать обещания по возмещению расходов розничных торговцев на совместную рекламу.