Методы организации процесса выбора поставщика

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику. В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара: 3 - маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара; - издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.) - издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков. - затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.). - затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров. - транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара. - затраты на страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать. Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов – критериев отбора. Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном 4 процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

29. Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как -доля задержанных заказов; -доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов/готовой продукции на складе; -число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п. 5 Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченных ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца: -доля просроченных доставок и отказов поставки; -доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции; -доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией; -качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п. Возможности сокращения общих затрат на закупки. Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.). Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40-60% вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%: - объем продаж должен возрасти на 100%; - цена товаров – возрасти на 15%; - заработная плата и оклады – снизится на 25%; - накладные расходы – снизиться на 33%; - затраты на закупки – снизиться на 8,5%. Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходится 12% роста прибыли – лучший результат. Для сокращения затрат на закупки необходима целенаправленная политика логистического менеджмента компании, включающая такой комплекс мероприятий как: 6 - Совершенствование планирования потребности и нормирование расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы; - Устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов) в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков; - Максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов; - Исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков; - Доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими партиями с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами; - Минимизация уровней запасов материальных ресурсов во всех звеньях складской системы и др. Возможные рациональные решения в управлении закупками. Эффективность закупок определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого числа оптимизационных задач. Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых товаров и времени их оплаты. Для этого требуется оценить компоненты транспортных расходов, затраты на содержание запасов и принять решение в соотношении цен на закупаемые товары. Здесь можно использовать несколько стратегий. Одна из стратегий заключается в покупке материальных ресурсов к моменту их непосредственного потребления, что отвечает идеологии JIT. Альтернативной стратегией является покупка вперед (форвардная сделка), типичная для операций с форвардными контрактами на товарных биржах. Покупая продукцию вперед (с отсрочкой поставки), фирма стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем. Для страхования ценовых рисков (хеджирования) на биржевые товары (металл, зерно, нефть и др.) многие фирмы работают с фьючерсными контрактами и опционами. 7 Типичная практика зарубежных фирм состоит в применении смешанных стратегий оплаты, т.е. оплаты к моменту получения, и форвардной оплаты закупаемых товаров. Эта стратегия применяется в тех случаях, когда цена имеет явно сезонный характер. Тогда на этапах спада цены применяют оплату по факту поставки