Робоча навчальна програма курсу

ПРОГРАМА КУРСУ

та методичні вказівки для студентів денної форми навчання факультету економіки, менеджменту і права, інституту економіки і бізнесу на транспорті до вивчення дисципліни “Стратегічне управління підприємством”.

Спеціальность 7.050107 “Економіка підприємства”

Київ НТУ 2009

Міністерство освіти і науки України

Національний транспортний університет

Кафедра менеджменту

ПРОГРАМА КУРСУ

та методичні вказівки для студентів денної форми навчання факультету економіки, менеджменту і права, інституту економіки і бізнесу на транспорті до вивчення дисципліни “Стратегічне управління підприємством”.

Спеціальность 7.050107 “Економіка підприємства”

Київ 2009

ПРОГРАМА КУРСУ

та методичні вказівки для студентів денної форми навчання факультету економіки, менеджменту і права, інституту економіки і бізнесу на транспорті до вивчення дисципліни “Стратегічне управління підприємством”.

Спеціальность 7.050107 “Економіка підприємства”.

укл.О.Р.Омельянович, В.Г. Воякін – К.:НТУ, 2009. – 41с.

ВСТУП

Входження України до світового економічного простору обумовлює необхідність опанування нових для вітчизняних підприємств «правил» взаємодії із зовнішнім середовищем. Це потребує, перш за все, застосування сучасних підходів, принципів, ефективних методів, інструментів в управлінні підприємством для забезпечення успішного функціонування у конкурентному середовищі.

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Вони обумовлюються не тільки наявністю конкуренції та високими вимогами до якості товарів, але й необхідністю гнучко реагувати на зміни ринкової ситуації, яка не завжди сприяє процвітанню підприємства. Успіх підприємства залежить від здатності передбачати і змінювати структуру виробництва і управління, розробляти і впроваджувати у виробництво нові види продукції, правильно планувати обсяги виробництва по різних товарах, інвестиції та прибутки, щоб досягти найбільшого ефекту і забезпечити існування підприємства у довгостроковій перспективі.

Одним з сучасних підходів до управління, який декілька десятиліть у практиці зарубіжних фірм визнається пріоритетним, є стратегічний підхід. Світовий досвід підтверджує вирішальне значення стратегічного управління для подолання проблем адаптації до мінливого зовнішнього середовища, забезпечення конкурентоспроможності та довгострокового успіху підприємства.

Головна мета курсу «Стратегічне управління підприємством» — засвоєння студентами сутності й особливостей стратегічного управління на підприємстві; закладення основи знань теоретико-методологічних аспектів та навичок практичного застосування прийомів і методів формулювання стратегій, розробки стратегічних планів, проектів і програм, створення системи стратегічного управління та забезпечення її ефективного функціонування у динамічному ринковому середовищі; ознайомлення з вітчизняним та зарубіжним досвідом застосування стратегічного управління.

Дня досягнення мети поставлені такі основні завдання:

• здійснити критичний аналіз сучасних вітчизняних і зарубіжних концепцій підприємства та стратегічного управління ним, дати характеристику переваг та обмежень їх застосування в практиці підприємств України, довести необхідність формування стратегічного мислення в українських спеціалістів;

• показати найбільш розповсюджені та нові підходи до аналізу середовища організації, методів визначення її конкурентоспроможності, ознайомити з методами аналізу та прогнозування розвитку зовнішнього, проміжного та внутрішнього середовища;

• визначити методичні принципи формулювання цілей організації, охарактеризувати моделі і методи розробки системи стратегій у вигляді «стратегічного набору» з урахуванням обраної політики ведення бізнесу в межах ефективної системи прийняття стратегічних управлінських рішень;

• обґрунтувати необхідність розробки стратегічних планів, проектів та програм, як інструментів реалізації стратегій, формування підсистеми стратегічного планування на підприємстві для забезпечення безперервності цього процесу; взаємозв'язку стратегії і тактики управління;

•обґрунтувати основні вимоги до побудови системи стратегічного управління підприємством, що функціонують у перехідних економіках; проаналізувати особливості функціонування окремих підсистем підприємства у стратегічному режимі; запропонувати підходи до перебудови організаційно-економічного механізму функціонування підприємств, включаючи організаційне, фінансово-економічне, соціально-психологічне та інформаційно-аналітичне забезпечення виконання стратегічних планів, проектів та програм формування єдиної, ефективно функціонуючої системи стратегічного управління.

Методичні вказівки призначені для студентів денної форми навчання по спеціальності „Економіка підприємства”. В них наведена програма дисципліни “Стратегічне управління підприємством”, а також методичні вказівки щодо вивчення курсу.

1. ПРОГРАМА НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

Вступ

Курс “Стратегічне управління підприємством” читається на 5 курсі в 10 семестрі.

Предмет навчальної дисципліни: процес стратегічного управління підприємством, як цілісної системи.

Інтегрований підхід до викладання курсу «Стратегічне управління підприємством» дозволить сформувати у студентів такі знання: місце та роль стратегічного управління (СУ) в системі управління; причини виникнення і переваги СУ; сфери використання СУ; відмінності концепцій СУ; основні методологічні підходи до СУ; особливості використання СУ на підприємствах різних форм власності; практичні результати застосування СУ в організаціях України. Крім того, студент повинен оволодіти: методами побудови технологічного процесу СУ; навичками побудови місії, цілей, стратегій та «стратегічного набору»; основами формування стратегічних планів різного рівня організацій; навичками побудови ефективно діючого організаційного, фінансово-економічного, соціально-психологічного та інформаційно - аналітичного забезпечення СУ.

1.2 Мета і завдання курсу

Мета і завдання навчальної дисципліни: набуття майбутніми фахівцями поглиблених теоретичних знань і практичної підготовки з питань стратегічного управління підприємством, а також практичних навичок прийняття рішень щодо управління і впровадження розробленої стратегії його функціонування.

Після завершення вивчення курсу “Стратегічне управління підприємством” студент повинен:

- знати: визначення, сутність і відмінності стратегічного управління від традиційного; роль стратегічного управління в сучасних умовах; проблеми та труднощі стратегічного управління; характеристику етапів стратегічного управління; визначення, сутність, класифікацію та характеристику стратегій організації; методики визначення місії і цілей організації; методики проведення аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації; методики визначення і оцінки “портфелю” продукції організації; методики вибору стратегії; характеристику типів стратегічних змін в організації; сутність стратегічного контролю і його відмінність від традиційного; характеристику областей основних стратегічних змін в організації; особливості етапу реалізації стратегії.

- вміти: виконувати аналіз і на його основі визначати стиль управління організацією; формулювати місію і цілі діяльності організації; аналізувати і визначати характеристики зовнішнього і внутрішнього середовища організації; проводити визначення і оцінку “портфелю” продукції організації; розробляти можливі стратегії розвитку організації і вибирати оптимальну; проаналізувати сумісність прийнятої стратегії і організаційної структури управління, і в разі необхідності визначити потрібні зміни; розробляти план реалізації стратегії; контролювати хід реалізації стратегії.

1.3 Міждисциплінарні зв”язки

Місце у структурно - логічній схемі: після вивчення -- [ПП 1; ПП 7; ПП 10]

1.4 Зміст курсу

Тема 1. Стратегічне управління організацією.

Предмет, мета та задачі курсу “Стратегічне управління підприємством”, його взаємодія з іншими дисциплінами.

Історія виникнення стратегічного управління. Причини виникнення стратегічного управління організації. Сутність стратегічного управління.

Стилі поведінки організацій - прирісний та підприємницький.

Оперативне та стратегічне управління -відмінності та загальні характеристики.

Визначення стратегічного управління, його сутність.

Стратегічне управління та стратегічне планування.

Довгострокове та стратегічне планування - відмінності та загальні характеристики.

Роль і місце стратегічного управління організацією в загальній системі управління. Проблеми та труднощі стратегічного управління.

Література:1 (розділ 10), 3 (розділ 1), 4 (розділ 2), 5 (розділ 1,2), 6 (розділ 1).

Тема 2. Процес стратегічного управління підприємством.

Загальна характеристика процесу стратегічного управління. Етапи процесу стратегічного управління. Характеристики складових процесу стратегічного управління, визначення місії та цілей організації.

Характеристики складових процесу стратегічного управління: аналіз навколишнього середовища організації; аналіз внутрішнього середовища.

Характеристики складових процесу стратегічного управління, вибір стратегії організації. Характеристики складових процесу стратегічного управління, реалізація стратегії. Характеристики складових процесу стратегічного управління: оцінка і контроль реалізації стратегії організації.

Визначення місії і цілей організації. Цільовий початок діяльності організації. Власники та працівники організації – основа визначення цілей організації. Місія організації – її формування. “Політика”, “Філософія” і “Місія” організації, їх характеристика, відмінні та загальні риси. Фактори, які потрібно враховувати при визначенні місії організації.

Поняття цілей організації та області їх визначення – маркетинг; науково-дослідні роботи; фінанси і виробництво; персонал.

Класифікація цілей менеджменту в організації. Вимоги до цілей організації.

Процес визначення цілей організації. Характеристика етапів процесу визначення цілей функціонування організації.

Аналіз середовища.Загальна схема аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналіз факторів, які характеризують макрооточення організації – економічне оточення; географічне оточення; правове оточення; політичне оточення; соціально-громадське оточення; техніко-технологічне оточення. Аналіз складових безпосереднього оточення - покупці; постачальники; конкуренти; потенційні конкуренти; промислова політика. Аналіз внутрішнього середовища організації. Характеристика зон аналізу - маркетинг; виробництво; фінанси; персонал; управління; організаційна культура.

Методи аналізу середовища – управлінське обслідування; метод визначення профілю середовища; SWOT, метод бальної оцінки.

Визначення стратегії організації.Сутність стратегії організації.

Типи стратегій організації по М.Портеру -контроль над витратами; диференціація; фокусування.

Характеристика базисних стратегій організації. Вибір стратегії організації.

Процес вибору стратегії. Метод Томпсона і Стрікланда. Оцінка вибраної стратегії. Процес реалізації стратегії.

Концептуальна система планів організації. Планування розподілення ресурсів.

Процес реалізації стратегії. Характеристика етапів реалізації стратегії і стратегічні зміни в організації. Характеристика типів стратегічних змін в організації - перебудова організації; радикальне перетворення організації; помірне перетворення організації; звичайне перетворення організації.

Стратегічний контроль. Стратегічний і оперативний контроль - відмінності та загальні характеристики. Процес стратегічного контролю.

Характеристика етапів стратегічного контролю - контроль реалізації стратегії; контроль стратегічних передумов; стратегічний нагляд.

Література: 1 (розділ 10), 3 (розділ 1,3,4,5), 4 (розділ 2,3,4), 5 (розділ 1,2,3-9), 6 (розділ 4,5, 6, 7,8,9-16).

Тема 3. Основні області стратегічних змін в організації.

Основні області стратегічних змін в організації.

Фактори, які впливають на вибір організаційної структури організації - розмір організації; стратегія, яка реалізується організацією; динаміка зовнішнього середовища; персонал; технологія; географічне розташування організації.

Характеристика етапів вибору організаційної структури. Типи організаційних структур, їх недоліки і переваги.

Складові організаційної культури і їх характеристика. Формування і зміна організаційної культури.

Труднощі та перешкоди на шляху стратегічних змін.

Мобілізація потенціалу організації для виконання стратегії.

Література: 3 (розділ,5), 5 (розділ -9), 6 (розділ 14, 15).

РОБОЧА НАВЧАЛЬНА ПРОГРАМА КУРСУ

2.1.СТРУКТУРА НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ “ Стратегічне управління підприємством” ЗА МОДУЛЬНОЮ СИСТЕМОЮ

2.2. РОЗПОДІЛ БАЛІВ ПРИ РЕЙТИНГОВІЙ СИСТЕМІ ОЦІНЮВАННЯ З НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

“Стратегічне управління підприємством.”

2.3. ЗМІСТ ЛЕКЦІЙ, ПРАКТИЧНИХ, СЕМІНАРСЬКИХ ЛАБОРАТОРНИХ ЗАНЯТЬ. ФОРМИ КОНТРОЛЮ ПОТОЧНОЇ УСПІШНОСТІ.

2.4. ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОЇ РОБОТИ. ФОРМИ КОНТРОЛЮ ПОТОЧНОЇ УСПІШНОСТІ.

2.5. РОЗПОДІЛ БАЛІВ ЗА ЕЛЕМЕНТАМИ ЗМІСТОВИХ МОДУЛІВ ПРИ ПОТОЧНОМУ ОЦІНЮВАННІ ЗНАНЬ.

1. Практичне завдання (0-4 бали):

4 бали - роботу виконано і захищено звіт;

3 бали - роботу виконано і оформлено звіт без помилок;

2 бали - роботу виконано і оформлено звіт з помилками;

1 бал - роботу виконано;

0 балів - роботу не виконано.

2. Самостійна робота (0-3 бали):

3 бали - роботу виконано повністю;

2 бали - виконано 2/3 роботи;

1 бал - виконано 1/3 роботи;

0 балів - роботу не виконано.

2.6. ПИТАННЯ ДО НАВЧАЛЬНОЇ ДИСЦИПЛІНИ

Семестр 10. Модуль 1. „Сутність, зміст, роль, місце та процес стратегічного управління підприємством.”.

1. Стратегія і тактика управління.

2. Стратегічне планування і стратегічне управління – характеристика і взаємозв′язок.

3. Довгострокове (перспективне) планування і стратегічне планування – характеристика і основні відмінності.

4. Проблеми і труднощі стратегічного управління.

5. Загальна характеристика етапів процесу стратегічного управління.

6. Цільовий початок діяльності організації і стратегічні цілі

7. Поняття цілей організації, області їх визначення. Вимоги до цілей організації. Класифікація цілей організації.

8. Аналіз факторів зовнішнього середовища.

9. Аналіз факторів макрооточення – характеристика.

10. Аналіз факторів безпосереднього оточення – характеристика.

11. Аналіз факторів внутрішнього середовища організації – характеристика.

Семестр 10. Модуль 2. .”Стратегії організації, їх вибір, процес реалізації стратегії, стратегічний контроль.”

12..Два підходи до визначення стратегії організації (при традиційному і стратегічному управлінні).

13. Побудова піраміди стратегій диверсифікованої організації.

14. Сутність і формулювання стратегії орагнізації.

15. Види стратегій по Портеру – їх характеристика.

16. Загальна характеристика базових стратегій.

17. Види стратегій розвитку організації по Мескону – їх характеристика.

18. Характеристика стратегій концентрованого росту.

19. Характеристика стратегій інтегрованого росту.

20. Характеристика стратегій диверсифікованого росту.

21. Характеристики стратегій зменшення.

22. Характеристика етапу вибору стратегії – аналіз портфеля продукції.

23. Характеристика етапу вибору стратегії – уяснення поточної стратегії.

24. Характеристика етапу вибору стратегії – вибір стратегії.

25. Характеристика етапу стратегічного управління – реалізація стратегії.

26. Концепція системи планів організації.

27. Сутність тактики, політики, процедур і правил.

28. Характеристика процесу реалізації стратегії.

29. Стратегічні зміни в організації.

30. Стратегічні зміни і структура організацій. Фактори, що впливають на вибір організаційної структури.

31. Стратегічні зміни і організаційна культура.

32. Складнощі і перепони на шляху організаційних змін.

33. Мобілізація потенціалу організації для виконання стратегії.

34. Сутність особливості стратегічного контролю.

35. Характеристика процесу стратегічного контролю.

36. Характеристика різних типів стратегічних змін в організації.

3. ТЕОРЕТИЧНИЙ МАТЕРІАЛ У СТИСЛОМУ ВИГЛЯДІ, НЕОБХІДНИЙ ДЛЯ ВИРІШЕННЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАВДАНЬ.

3.1. Методи аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища організації.

Матриця SWOT (рис.3.1) дозволяє на основі попарного аналізу факторів внутрішнього(сильних і слабких сторін організації) і зовнішнього середовища(її потенційних можливостей і погроз), вибрати найбільш придатну стратегію.

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

 

SWOT(СВОТ)	Можливості 1. 2. 3.	Погрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле «СІМ»	Поле «СІП»
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле «СЛМ»	Поле «СЛП»

 

Рис 3.1 Матриця SWOT(СВОТ)

 

На перетині розділів утворяться чотири поля:

• поле "СІМ" (сила і можливості);

• поле "СІП"(сила і погроза);

• поле "СЛМ" (слабість і можливості);

• поле "СЛП" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі "СІП", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність вироблення заходів термінового і стратегічного характеру.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу.

Для успішного застосування системи SWOT — аналізу оточення організації — важливо вміти не тільки розкрити погрозу і можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для фірми є облік стратегії її поведінки кожної з виявлених погроз і можливостей.

Оцінка погроз і можливостей фірми.

Ринкові можливості — істотний фактор у формуванні стратегії компанії. Менеджери не можуть підібрати стратегію до певної ситуації компанії без первісної ідентифікації кожної можливості в галузі й оцінки росту і потенціалу прибутковості, що містить кожна з них. У залежності від умов у галузі можливості підприємства можуть змінюватися від дуже привабливих властивостей до величин, що знаходяться на межі виживання компанії.

Сила компанії, її конкурентоспроможність роблять організацію краще підготовленою до використання тих чи інших можливостей. Галузеві можливості, найбільш придатні якій-небудь компанії, — це ті, котрі відкривають перспективні шляхи для росту прибутковості, для завоювання максимального потенціалу конкурентних переваг, і ті, для реалізації яких компанія має фінансові ресурси.

З іншого боку, певні фактори в зовнішнім оточенні компанії містять погрози її існуванню. Небезпеки можуть виникати через появу більш дешевих технологій, просування конкурентами нових чи кращих за якістю продуктів, появи низьковитратних конкурентів на ринку, що добре контролювався компанією. Погрози можуть виникати при нових урядових рішеннях, несприятливих для Компанії, при рості процентних ставок, несприятливих демографічних змінах, зміні у курсах іноземних валют, політичних переворотів у країні, де компанія має свої інтереси, і т.д.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність стратегічних дій. Щоб щонайкращі відповідати ситуації компанії, стратегія повинна бути націленого на максимальне використання можливостей, які може реалізувати компанія, і забезпечувати захищеність від зовнішніх небезпек.

Для оцінки можливостей часто застосовується метод позиціонування за допомогою спеціальної матриці рис. 3.2.

Дана матриця будується в такий спосіб:

• зверху відкладається ступінь впливу можливостей на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив);

• збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися з можливості (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).

Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що попадають на поле "ВР", "ВУ" і "СС", мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати.

Можливості ж, що попадають на поле "СМ", "НС", "НМ", практично не заслуговують на увагу організації. У відношенні до можливостей, що потрапили на поля, які залишилися, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їхнє використання, якщо в організації є досить ресурсів.

Схожа матриця складається для оцінки погроз (рис. 3.3). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може привести реалізація погрози (руйнування, критичний стан, "легкі удари "). Збоку відкладається ймовірність того, що погроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).

 

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока імовірність	Поле «ВС»	Поле «В П»	Поле «ВМ»
Середня імовірність	Поле «СС»	Поле «СП»	Поле «СМ»
Низька імовірність	Поле «НС»	Поле «НП»	Поле «НМ»

 

Рис. 3.2. Матриця можливостей

 

Ті погрози, що попадають на поля "ВР", "ВК", "СР", являють собою дуже велику небезпеку для організації і вимагають негайного й обов'язкового усунення. Погрози, що потрапили на поля "ВТ", "СК", "НР", також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва і бути усунені в першочерговому порядку. Що стосується погроз, що знаходяться на полях "НК", "СТ" і "ВЛ", то тут потрібен уважний і відповідальний підхід до їхнього усунення.

Погрози, які потрапили на поля, що залишилися, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. У цьому випадку повинно здійснюватися уважне від стеження їхнього розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першочергового усунення.

Поряд з методами погроз, можливостей, сили і слабостей організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремого макрооточення, безпосереднього оточенні і внутрішнього середовища. За допомогою методів складання профілю середовища вдається оцінити відносну значимість для організації окремих її факторів.

ІМОВІРНІСТЬ	ВПЛИВ НА ОРГАНІЗАЦІЮ
Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока імовірність	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Середня імовірність	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низька імовірність	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

 

Рис. 3.3. Матриця погроз

 

Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (рис. 3.4) виписуються окремі фактори середовища. Кожному з факторів експертним чином дається:

• оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 — сильне значення, 2 — помірне значення, 1 — слабке значення;

• оцінка його впливу на підприємство: 3 — сильний вплив, 2 — помірний вплив, 1 — слабкий вплив, 0 — відсутність впливу;

• оцінка спрямованості за шкалою: "+1" — позитивна спрямованість, "-1" —негативна спрямованість.

 

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на організацію В	Спрямованість впливу С	Ступінь важливості   Б=АхВхС
1.Можливості ... 2.Загрози ... 3.Сильні сторони ... 4.Слабкі сторони ...

 

Рис. 3.4 Профіль середовища.

Далі всі три експертні оцінки перемножуються і в результаті чого одержують інтегральну оцінку, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може визначити, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їхнього підприємства й, отже, заслуговують самої серйозної уваги, а які вимагають подальшого спостереження з метою своєчасного на них реагування при їхньому можливому рості.

Узагальнюючи питання аналізу середовища організації, слід зазначити, що даний процес є дуже важливим для вироблення стратегії підприємства й одночасно дуже складним процесом, що вимагає уважного відстеження змін, що відбуваються в середовищі. Очевидно, що, не знаючи середовища, організація не може існувати. Тому після аналізу середовища вище керівництво фірми ще раз зобов'язане уточнити місію організації і встановлену раніше стратегічну мету.

 

3.2. Методи аналізу „портфелю” продукції.

3.2.1. Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, розроблена в 60-х роках 20 – го століття.

Матриця «зростання - частка ринку» Бостонською консалтинговою групою побудована в такий спосіб(рис.3.5). Горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт (стратегічна одиниця бізнесу - СОБ). Ця частка ринку виміряється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці і буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше - то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розподіли нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним ростом.

При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: «знак питання», «зірки», «дійні корови» та «собаки». Застосовується наступна класифікація:

1.”знак питання” - високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку;

2.”зірка” - високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі;

3.”дійна корова” - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більші надходження грошей, що можуть йти на пророблення знаків питання і вирощування зірок;

4.”собака” - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях «зростання - частка ринку». Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.

Рис.3.5 Матриця Бостонської консалтингової групи „зростання – частка ринку”

 

3.2.2. Матриця «привабливість - конкурентоспроможність» («McKinsey» - «General Electric»)

Матриця Бостонської консалтингової групи грунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією «General Electric»у співпраці з консультативною компанією «McKinsey»,яку називають матриця «привабливість - конкурентоспроможність». Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис.3.6 Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є: розмір ринку; темпи зростання; конкурентна ситуація; рівень цін; прибутковість; технологічний рівень; державне регулювання; чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СОБ визначається за такими показниками: розмір; темп зростання; частка ринку за сегментами; прихильність покупців; прибутковість; ефективність розподілу; технологічний потенціал; гнучкість; організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

- рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

- якщо якість індикатора (показника) необхідно проран-жувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

- бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Модель «МсКіnsеу»включає в розгляд істотно більше даних, ніж БКГ матриця. Чинник зростання ринку трансформувався в даній моделі в багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)»,а чинник частки ринку - у стратегічне положення (конкурентніпозиції) СОБ. Причому фахівці «МсКіnsеу»вважають,що чинники, які визначають привабливість галузі і позиції бізнесу на окремих ринках, різні. Тому за аналізу кожного ринку потрібно спочатку виділити чинники, що найбільшою мірою відповідають специфіці даного ринку, а потім об'єктивно оцінити їх, використовуючи три рівні: низький, середній, високий.

Найхарактерніші положення знаходяться в кутових квадратах матриці. Проміжні позиції часто важко інтерпретувати, оскільки висока оцінка одного параметра може поєднуватися з низькою оцінкою іншого або є середні оцінки за всіма критеріями.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СОБ у матриці «зростання - частка ринку»:

- Поле 9 (низька привабливість — слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії «собак».

- Поле 3 (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає «знакам питання». Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

- Поле 1 (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне «зіркам».

- Поле 7 (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає «грошовим мішкам». Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

 

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важче інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Для побудови матриці рекомендується:

1. Оцінити привабливість галузі, виконавши наступні процедури:

а)вибрати істотні критерії оцінки (ключові чинники успіху для даного галузевого ринку) ними можуть бути – інтенсивність конкуренції, прибутковість галузі, розмір галузі, технологічна стабільність, тощо;

б)привласнити вагу кожному чиннику, який відображає його значущість у світлі корпоративних цілей (сума ваги рівна одиниці) Тим чинникам які мають для компанії більше значення привласнюється більше значення ваги і навпаки;

в)дати оцінку ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п'яти (дуже привабливий);

г)помноживши вагу на оцінку і з'єднавши отримані значення за всіма чинниками, дістанемо зважену оцінку/рейтинги привабливості ринку даної СОБ (табл. 3.1).

Рейтинги привабливості галузі (конкурентної позиції СОБ) рангуются від одиниці привабливість низька (конкурентні позиції слабі) до п'яти - висока привабливість галузі (дуже сильна конкурентна позиція бізнесу), оцінка «три» виставляється для середніх значень ключових параметрів.

2. Оцінити «силу» бізнесу (конкурентну позицію) з використанням процедури, аналогічної описаній на попередньому етапі. У результаті виходить зважена оцінка або рейтинг конкурентної позиції стратегічної одиниці бізнесу, що аналізується. Приклад оцінки наведений в табл.3.2.

 

Таблиця 3.1 Приклад оцінкипривабливості галузі

 

Критерії	Вага	Оцінка	Зважена оцінка
Розмір	0,15		0,6
Темп зростання	0,25		0,75
Структура конкуренції	0,15		0,45
Галузева рентабельність	0,25		0,75
Чутливість до інфляції	0,1		0,2
Енергоємність	0,1		0,4
Сумарна зважена оцінка	3,15

 

3. Всі підрозділи корпоративного портфеля, проранговані на попередніх етапах, позиціонуються, і їх параметри вносяться в матрицю. При цьому координати центрів кожного кола співпадають з обчисленими на етапах 1 і 2 параметрами відповідних СОБ. Побудована таким чином матриця характеризує поточний стан корпоративного портфеля.

4. Аналіз корпоративного портфеля можна вважати завершеним, тільки коли його поточний стан проектується в майбутнє. Для цього потрібно оцінити вплив змін зовнішнього середовища, що прогнозуються на майбутню привабливість галузі і конкурентну позицію стратегічної одиниці бізнесу. Менеджери повинні зрозуміти, чи станеться в майбутньому поліпшення або погіршення корпоративного портфеля. Чи існує розрив між його і бажаним станом, що прогнозується. Якщо відповідь позитивна, то очікуваний розрив повинен служити стимулом для перегляду корпоративної місії, цілей і стратегій.

Загалом дана матриця є довершенішою, оскільки в ній розглядається істотно більше число чинників, внаслідок чого вона не приводить до спрощених висновків, як БКГ матриця. Вона гнучкіша, оскільки показники вибираються, виходячи з конкретної ситуації. Однак на відміну від матриці БКГ в ній відсутній логічний зв'язок між показниками конкурентоспроможності і грошовими потоками. Оскільки даний метод не виходить з якої-небудь приватної гіпотези, то його застосування ширше. Разом з тим деякі дослідники зазначають, що на противагу матриці БКГ результати, які отримуються, засновані на суб'єктивних оцінках. Для підвищення об'єктивності оцінок рекомендується залучати групу незалежних експертів.

 

Табл.3.2.Оцінка конкурентної позиції СОБ в галузі

 

Ключові фактори Успіху	Відносна вага	Оцінка конкурентної сили	Результат
1.Дослідницький потенціал	0.3		0.3*5=1.5
2.Витрати виробництва	0.2		0.2*2=0.4
3.Якість продукції	0.2		0.2*3=0.6
4.Доля ринку	0.3		9.3*1=0.3
Оцінка конкурентної позиції	1.5+0.4+0.6+0.3=2.8

 

Основні загальні недоліки методів портфельного аналізу, які властиві і матриці «МсКіпсеу»:

- труднощі обліку ринкових відносин (кордонів і масштабу ринку), дуже велика кількість критеріїв. За зростання числа чинників більш складною проблемою стає їх вимірювання;

- суб'єктивністьоцінок позицій СОБ;

- статичний характер моделі;

- дуже загальний характер рекомендацій, труднощі вибору стратегій з безлічі варіантів.

Очевидні переваги матриці «General Electric» одночасно супроводжуються і певними недоліками. Так, зокрема, серйозні проблеми може викликати визначення відносної важливості показників, які використовуються для оцінки конкурентоспроможності СОБ та привабливості галузі (ринку).

Загалом цей метод, порівняно а іншими методами портфельного аналізу, відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначенні вагових коефіцієнтів тощо; рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці, хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їх внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі.

Подальше удосконалення моделі «General Electric» -«McKinsey» відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку і конкурентоспроможність організації або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 3.7).

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

1.Стратегії вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

- розвиток первинного попитушляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару;

-збільшення частки ринкуза рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;

- придбання ринківшляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів;

- захист свого положення на ринкуза допомогою розвитку функціонального маркетингу;

- раціоналізація ринкуфокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажу.

2. Товарна експансія - стратегія розробки нових і(або)вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику,

Рис. 3.7. Матриця І.Ансоффа

оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

- додання споживчих характеристик товару.Скажемо, нарівні з телевізорами проводяться відеодвійки;

- розширення товарної номенклатури і асортименту продукції,щовипускається.Наприклад, виробник напоїв випускає їх в різній упаковці і різних ємкостях. Крім того, він може придбати виробництво доповнюючих товарів, скажемо чипсів, або отримувати їх за договором і перепродувати під своєю маркою.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

3.Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони «чужі», зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

- освоєння нових сегментівна тому ж ринку;

- вихід на нові ринкивсередині країни і в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу-хау в області маркетингу.

4.Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і доpoго коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик («не всі яйця в одному кошику»), а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції"), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізу потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. Практика західного менеджменту свідчить, що імовірність успіху окремих стратегій зростання неоднакова внаслідок зменшення синергічного ефекту: для старого товару на старому ринку цей ефект становить 50%; для нового товару на старому ринку - 33%; для старого товару на новому ринку - 20%; для нового товару на новому ринку - 5%.

Аналогічно з іншими матрицями портфельного аналізу достоїнствами матриці Ансоффа є простота і наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар — ринок).

3.2.4. Модель „продукт – ринок” А.ДЖ.Стейнера. (рис.3.8).

Мета – визначення рівнів ризику і відповідно ступеню імовірності успіху при різних сполуч