Применение научного подхода в процессе принятия управленческих решений

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Разработка детального процесса выработки и формирования решений предполагает необходимость овладения методологией научно исследовательской работы, которая состоит в применении методов научного познания и материалистического подхода к проблемам, использования основных, свойственных науке логических принципов: анализа (классификационного, причинного, диалектического) и синтеза, индукции и дедукции, аналогии, построения научных гипотез и т.д. научный подход к принятию решений не совместим с утилитаризмом, рутиной, случайностью, импровизацией и субъективизмом. Об анализе и синтезе часто говорят применительно к умственной работе. Под анализом понимают какое-то выделение из данной совокупности и ее составных частей или выделение отдельных черт из комплекса черт, свойственных данному объекту, или выделение отдельных логических следствий, вытекающих из данного тезиса. (и, следовательно, некоторым образом потенциальность содержащихся в нем). На этом последнем понимании анализа основано понятие аналитического (регрессивного) метода рассуждения в математике. Рассуждают аналитически, если из данной для доказательства теоремы не будут эквивалентные ей очередные следствия, приводя, в конце концов, к такому следствию, которое является уже признанной теоремой, и достигает таким способом обоснование теоремы, которая дана как доказательство. Этому способу рассуждения противостоит синтетический (прогрессивный) метод, когда, имея для доказательства данную теорему, исходят из какой-то другой, уже доказанной теоремы, и выводят из нее данную теорему как следствие, доказывая ее таким путем.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений. При этом руководителю должна быть предоставлена свобода получения сведений по решаемой проблеме от отдела информации ему должна быть представлена возможность получения информации во всех отделах при сборе любых новых данных, которая, по его мнению, необходима для выявления причины существования решаемой проблемы. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше чем когда бы то ни было, руководителям должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом.

Работа с информацией сопровождает и пронизывает весь процесс принятия решений и контроля. Необходимой предпосылкой принятия правильного решения является оптимальный объем и качество обработанной информации. Важное значение приобретает также методика анализа информации и синтез, формирующий представления о возможных решениях. Каждый вариант решения есть не что иное, как комплекс информации о возможностях ответа на какой-либо вопрос, собранный в единственное логическое целое и имеющий определенную целенаправленность.

Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается, как правило, с двумя трудностями – ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность заключается в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной является угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости. При этом необходимо помнить, что важнейшим условием принятия правильных решений является анализ ситуаций. Интуитивные же решения допустимы лишь в случае решения текущих заданий. Не исключена возможность формирования решения в процессе сбора и обработки фактов. При этом необходимо вдумчиво относиться к высказываниям людей относительно разных аспектов проблемы, помнить, что легко можно поверить в то, во что вы хотите субъективно верить.

Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения “существующего положения”, ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложенные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными. В них отсутствуют возможности для живой дискуссии, сложными представляются возможности создания духа обсуждения, успехов в работе, творческому обсуждению.

Руководитель призван создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя состоит в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решени, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

Если же дать и осуществить такую оценку нельзя с достаточной точностью, то целесообразно определить ожидаемую величину риска по каждому из решений. При отсутствии информации, основой выбора может являться лишь известное предполагаемое направление действия, определяющим фактором выбора при этом может быть лишь субъективное мнение руководителя, принимающего решение исходя из своей возможности. Праксеологи отмечают, что недостаточно обладать полной возможностью, хотя бы и наиболее богатой вероятности, необходимо еще уметь сделать в соответствующий момент соответствующий выбор из этих вероятностей. А это требует большого искусства. В чем же суть выбора? Что значит выражение «кто-то выбрал то-то и то-то»? Пожалую, это значит то, что кто-то:

- предложил (а в отдельном случае подсчитал, правильно или неправильно), что можно сделать то и можно сделать что-то иное;

- сравнил первое и второе;

- умышлено сделал так, чтобы было одно из двух, и умышленно не сделал так, чтобы небыло другого (в одном случае сделал это успешно, в другом пошел за тем, что считал лучшим, а могут возникать и обычно возникают оба этих случая вместе). Ясно, что сравниваемых вероятностей может быть много.

Определяя относительные значения отдельных вариантов, недостатки и преимущества различных альтернатив, надо определить, в какой мере, автор владел проблемой, какими творческими способностями обладает и достаточно ли объективен, умеет ли использовать объективные возможности, которые представляет ему данная ситуация.

Руководитель должен давать оценку этим действиям, выполняя данную работу избегать нерациональных идей, продумывать, все ли факты приняты им во внимание, рассматривать последствия, в случае если действия не будут предприняты.

Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, определяется, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, изучается реакция последних на это предложение.

Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий. Предварительное обсуждение проблемы в неофициальной обстановке необходимо для того, чтобы сгладить возможности возникающих противоречий и расхождений, поскольку исполнители, привыкая к традиционному стилю или методам работы, обычно неохотно меняют привычные методы, кажущиеся им самыми удобными и экономичными, стабильными и устойчивыми в психологическом плане.

Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, необходимо убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники замечают и раскрывают такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

– не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

– создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

– не давать своим авторитетом, и не делать орг. выводов относительно противоречивых мнений;

– предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

Согласование решения. Необходимо добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, рекомендуется доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса. Иногда руководитель допускает ошибку в своих действиях, проводя линию субоптимизации, возникающей при игнорировании мнения руководителей и специалистов других подразделений, коллег по работе, на результаты труда и сферу деятельности которых оказывает влияние (притом отрицательное), принимаемое без согласования с ними решения или проводимые какие-либо другие действия данным руководителем.

Выполняя данную работу, надо учитывать, что рано или поздно исполнитель всё равно узнает о решении, затрагивающем его интересы, однако ввод его в действие значительно осложнится.

Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

При определённом варианте решения руководителю подчас необходимо посоветоваться с профсоюзными организациями или с коллективом работников. Однако, в конечном счёте утверждает решение сам руководитель, поскольку он несёт персональную ответственность за эффективность деятельности вверенного ему коллектива, выполняя возложенные на него функции в соответствии с принципом единоначалия.

Окончательное решение проблемы. Принятие решение – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после “проигрывания” различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации:

анализ;

прогнозирование;

моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирма «Боинг» проектирует новый самолет, «Ниссан» новый автомобиль, «Ай Би Эм» - новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:

физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей);

аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);

математическая модель (в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. Как ни просто и прозрачно данное утверждение, чересчур многие специалисты игнорируют очевидное. Миллионы долларов расходуются ежегодно на поиски элегантных и глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Далее, из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. После правильной постановки задачи следующим этапом процесса предусмотрено построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. После построения модели ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята, и не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Как все средства и методы, модели могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей:

недостоверные исходные допущения (любая модель опирается на некоторые исходные допущения и предпосылки. Это могут быть поддающиеся оценке предпосылки, которые можно объективно проверить и просчитать. Некоторые предпосылки не поддаются оценке и не могут быть объективно проверены. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поскольку такие предпосылки являются основой модели, то точность последней зависит от точности предпосылок. Модель нельзя использовать для прогнозирования, например, потребности в запасы, если неточны прогнозы сбыта на предстоящий период).

информационные ограничения (основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений – это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Точность моделей определяется точностью информации по проблеме. Построение модели наиболее затруднительно в условиях неопределенности. Когда необходимая информация настолько неопределенна, что ее трудно получить, исходя из критерия объективности, руководителю, возможно, целесообразнее положиться на свой опыт, способность к суждению, интуицию и помощь консультантов).

страх пользователей (модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина не использования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять).

слабое использование на практике (согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования модели. Одна из причин такого положения дел – страх. Другие причины – это недостаток знаний и сопротивление переменам. Данная проблема подкрепляет желательность того, чтобы на стадии построения модели штабные специалисты привлекали к этому делу пользователей. Когда люди имеют возможность обсудить и лучше понять вопрос, метод или предполагаемое изменение, их сопротивление обычно снижается).

чрезмерная стоимость (выгоды от использования модели должны с избытком оправдывать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение моделей и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации.

Число всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для разрешения которых они были разработаны. Самые распространенные будут описаны ниже.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель тории очередей. Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания (больше людей для разгрузки грузовиков, больше кассиров, больше клерков, занимающихся предварительной продажей билетов на самолёты) и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального (грузовики не смогут сделать лишнюю остановку из-за задержек под разгрузкой, потребители уходят в другой банк или обращаются к другой авиакомпании из-за медленного обслуживания).

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

– на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

– какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

– срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

– риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

3.2. Пути совершенствования процесса принятия и реализаций управленческих решений в ТОО «СК ГРУПП НС»

Необходимо разработать ряд мероприятий, с помощью которых возможно усовершенствовать существующую на предприятии систему выработки решений. Опираясь на результаты анализа совершенствования и реализации управленческих решений на предприятии ТОО «СК ГРУПП НС», можно сформулировать следующие предложения по совершенствованию управленческих задач в рамках менеджмента.

Главным источником несовершенства системы принятия управленческих решений на предприятии ТОО «СК ГРУПП НС»служит несоразмерное ответственности и должности разделение полномочий между руководящими должностями разного калибра. Таким образом, первоначально для усовершенствования системы принятия управленческих решений необходимо пересмотреть свод должностных инструкций руководителей низшего звена, а именно менеджеров офисов продаж, расширив инструментарий их административных методов влияния на персонал. Такой метод позволит:

− управленческому решению быть более адаптированным к внешним условиям, так руководителю низшего звена, несомненно, понятней и яснее ситуация в конкретно взятом офисе.

− руководителю развиваться, получая опыт от разработки, принятия, реализации или анализа того или иного управленческого решения. В таком случае компания получает более компетентного руководителя, который может расти по карьерной лестнице, достигая поставленных целей и выполняя планы.

− управленческому решению реализовываться именно таким, каким его задумал менеджер и, соответственно, приносить рассчитываемый эффект.

Но в таком случае, необходимо определить также и каким образом нужно изменить содержание полномочий менеджера офиса продаж, что необходимо добавить, а что – убрать из должностных инструкций. Минус текущих полномочий менеджера в том, что они основаны по большей части лишь на социально-психологических методах, а исключены из них практически все экономические и административные методы работы с коллективом. Нужно перечислить аспекты, работы с которыми необходимо разрешить менеджеру офиса продаж:

− График работы специалистов. Данный аспект позволяет менеджеру офиса продаж поощрять старательного специалиста дополнительным выходным, либо наказывать слабого сотрудника отменой выходного, а также эффективно распределять время по собственному взгляду, чтобы коллектив избежал физического и морального износа. Кроме того, при глобальной нехватке кадров менеджер офиса продаж мог бы варьировать график работы с 5/2 на 2/2, либо 3/3, чтобы избежать неоплачиваемых переработок персонала.

− Заработная плата специалистов. Данный аспект позволяет мотивировать подчиненных рублем, а также поддерживать более справедливое разделение фонда заработной платы между специалистами, соразмерное их участию в выполнении планов. Метода влияния таковых два: штраф и премия. Необходима разработка системы штрафования – премирования конкретных специалистов за выполнение административных обязанностей. В самой компании во главу угла ставится концепция коллективизма, когда за любой результат ответственность несет весь коллектив, однако, очевидно, что этот подход неправилен, так как мотивированные сотрудники в данном случае оказываются приравненными к тем, кто относится к работе более прохладно. Получаем демотивацию персонала, а также отсутствие мотивации к качественному выполнению своих обязанностей.

Именно через систему штраф – премирования менеджер может мотивировать персонал к работе. Стоит отметить, что помимо основной деятельности – торговли, у специалистов есть также большой спектр дополнительных обязанностей таких, как прохождение тестов контроля знаний, корректное оформление и своевременная передача кредитных документов, сбор и передача инкассации, своевременное открытие и закрытие офиса продаж, наконец. Ошибка во многих случаях бывает весьма трудна к исправлению. Например, если кредитный договор некорректен, то банк присылает его обратно в офис, и специалистам необходимо снова вызывать клиента, чтобы он подписал документы заново. В противном случае договор останется неоплаченным банком, а компания получит убыток.

В данном случае система штраф – премирования персонала менеджером офиса продаж научит не только специалистов более щепетильно относиться к своим должностным обязанностям, но и менеджера научит экономии и грамотному распределению денежных средств внутри организации.

Так через расширение функционала методов воздействия менеджера на персонал мы достигаем повышения реализуемости управленческого решения менеджера офиса продаж. Развязывая ему руки, давая дополнительный инструментарий полномочий, получаем более уверенного в себе грамотного и ответственного руководителя, готового к покорению новых карьерных высот.

Система внедрения управленческих решений в организации, несомненно, напрямую зависит от организационной структуры компании. Линейной структуре проще реализовывать управленческие решения ввиду своей примитивности, для функциональной или дивизиональной структуры – это сложнее. Предприятие ТОО «СК ГРУПП НС» имеет линейно-функциональную организационную структуру, а потому степень реализуемости управленческого решения напрямую зависит от количества иерархических уровней отделяющих высшую должность от низшей. Причина этой закономерности кроется в том, что понимание управленческого решения, его осознание размывается при переходе его на следующий иерархический уровень. Если уровней много, то управленческое решение рискует дойти до специалистов искаженным и совершенно не таким, каким его задумывал директор.

Исходя из вышеизложенной теории, возможно предположить, что упрощение структуры управления в организации увеличит эффективность принятия и реализуемости управленческих решений.

С другой стороны анализ процесса принятия решения в ТОО «СК ГРУПП НС» показал, что руководство не пользуется научными методами (неформальные, коллективные, количественные).

Для совершенствования процесса принятия решений в ТОО «СК ГРУПП НС» можно предложить:

1. Чтобы улучшить процесс принятия решений на предприятии руководству целесообразно применять такие методы, как эвристические методы (неформальные); метод «мозгового штурма»; количественные методы. Например, вполне эффективным методом принятия решений в приведенном примере могло быть использование «дерева решений».
2. При принятии решений всем ответственным сотрудникам разумно находить компромиссы между пользой от принятого решения и возможными негативными последствиями (издержками). Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Система контроля качества повысит качество производимых изделий, снизит количество рекламаций, в то же время непрерывная работа по повышению качества может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия генеральному директору необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша.
3. Генеральному директору при принятии решений чаще делегировать полномочия своим сотрудникам. В процессе принятия решений невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку – директору. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.
4. Использовать целевые межфункциональные группы, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
5. Использовать непосредственные (прямые) горизонтальные связи при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
6. Соблюдать централизацию руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Ниже рассчитаем эффективность двух альтернативных вариантов, для подтверждения правильности выбранного инновационного решения:
– Купить одну из имеющихся на рынке специализированного программного обеспечения программу.

– Разработать собственную программу автоматизированной системы отчетности.

В современной экономической среде очень важно обращать внимание на то, КТО принимает решение. Авторитаризм имеет свои ограничения в этой области. И все же необходимо постоянно обращать особое внимание на профессиональную подготовку кадров и деловым качествам специалистов, что будет залогом успешных экономических результатов. Необходимо уже внутри предприятия обучать как продавцов, так и менеджеров среднего звена навыкам ведения деловых переговоров с покупателем и управлению конфликтными ситуациями не только в торговых залах, но и внутри предприятия.

Кроме того, необходимо проводить работу по повышению квалификации персонала, формированию и обучению резерва руководящих кадров и осуществления контроля за профессионально-психологической адаптацией вновь принятых работников. Для этого также необходимо внедрить систему тестирования руководящих должностей по тесту.

В связи с тем, что на предприятии не вменена единая сетевая компьютеризация, необходимо объединить локальные сети, сделав их доступными для деятельности менеджеров среднего звена. Кладовщик и бухгалтер получат доступ к необходимым данным, что облегчит их деятельность и сэкономит время.

Благодаря этому, специалисты получат доступ к информации о сбыте и количестве продукции, финансовых результатах, что поможет оценить правильность принятых решений.

Особенно важно применить групповой подход, который используется при высокой неопределенности в работе и требует от участников большой степени сотрудничества и взаимодействия при принятии решений и их контролю.

Необходимо разрабатывать мероприятия в области в рамках анализа эффективности деятельности предприятия.

Так, предлагается внедрить процессный подход в этом. Возможно использование диаграмм Исикавы и Парето, для дальнейшего экономического анализа предприятия ТОО «СК ГРУПП НС», для выявления причины снижения эффективности работы с помощью методов статистического контроля.

Рисунок 2 - Пример диаграммы Исикавы

С целью повышения эффективности управления на предприятии, необходимо внедрить процессный подход. В этой связи автором разработана модель процесса управления с сбалансированной системой управления, что позволит осуществлять переход от хаотичного управления к сбалансированной системе групповым поведением, способствовать созданию благоприятного климата в коллективе, формированию сработанности и эффективности принятия решений менеджерами как высшего, так и среднего звена, в том числе за счет наличия обратной связи – (рисунок 3).

Целью использования модели будет являться совместное управление на предприятии. Ответственным подразделением за процесс следует назначить кадровую службу предприятия. В модели применяются 4 блока: анализ текущего состояния, разработка программы совершенного управления, реализация программы; мониторинг и оценка, выполнение которых осуществляется именно в этой последовательности, не нарушая признаков доминирования.

Рисунок 3 − Модель управления групповым поведением

В случае, если результаты принятых решений на выходе последнего блока не достигнут поставленных целей, то с помощью обратной связи по входу, существующей в данной модели, информация передается на второй блок, с учетом всех достижений и просчетов. Далее – намечается разработка новой программы по совместному принятию решений на предприятии. Таким образом, в основе разработанной модели лежит один из ключевых признаков – постоянное улучшение в области принятия и реализации управленческих решений.

Анализ аспектов принятия и реализации управленческих решений на предприятии ТОО «СК ГРУПП НС», позволили сформулировать основные рекомендательные выводы.

Между правильно принятым решением и его внедрением в деятельность предприятия, с одной стороны, и экономическим результатом предприяти, с другой, существуют причинные отношения. Реализация правильно принятого решения влияет как на качество работы предприятия, его экономические результаты, так и на сотрудников, их моральное состояние. А удовлетворение сотрудников, их мотивация, привлечение к активной деятельности внутри предприятия, напрямую влияют на качество работы. В данном случае, демократический стиль, при его правильном применении, повысит степень удовлетворенности персонала, а большая удовлетворенность будет всегда вести к повышению производительности труда. Ведь демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, большей цели, автономии, самовыражении. Следовательно, необходимо внедрить на исследуемом предприятии демократичный стиль управления, который позволит привлекать подчиненных к активному участию в принятии решений и пользоваться широкой свободой в выполнении поставленных задач.

Это будет способствовать принятию правильных управленческих решений, позволит выявить инструментарий повышения эффективности управления на предприятии.

Заключение

Основными задачами принятия управленческого решения являются: определение наилучшего (оптимального) способа действий для достижения поставленных целей и комплекс мероприятий, направленных на достижение заданных конечных результатов.

Резюмируя анализ принятия решений на предприятии ТОО «СК ГРУПП НС», следует заключить, что развитие любой разумной цивилизации основано на разработке и реализации различного рода решений. Все решения обычно связываются с человеком или организацией. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик – от просто обдуманных до детально рассчитанных.

Каждое профессиональное решение должно включать шесть составляющих: субъекта (инициатора) решения: руководителя, специалиста, отдел, компанию; объекта (исполнителя) решения: подчиненного, специалиста, отдел, компанию; предмет решения; цель разработки решения; причины разработки или реализации решения; персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются УР.

Процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего. Общую схему процессов нужно рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов. Прежде всего, это личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Именно от этих факторов непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях.

Процесс принятия решений состоит из этапов: подготовка управленческого решения; обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения; выполнение управленческого решения; планирование управленческого решения; контроль за выполнением решения. На каждом этапе происходит распределение полномочий, изучение которых, показало, что на всех этапах процесс принятия управленческих решений напрямую зависит от личностного фактора, так как практически все решения в итоге принимает генеральный директор.

Достижение миссии и целей предприятия ТОО «СК ГРУПП НС» обеспечивается адекватной системой менеджмента, которая включает следующие компоненты: механизм управления; процесс управления; структуру управления.

Очевидно, что решения, принимаемые на предприятии ТОО «СК ГРУПП НС» – залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенными элементами каждой из пяти функций управления. Руководитель предприятия, так как и его сотрудники, понимают важность принимаемых решений и осознают их значение для развития предприятия. Комплексный анализ деятельности предприятия ТОО «СК ГРУПП НС», а также характеристика стиля управления, позволили сделать выводы:

В ходе исследования стиля руководства на предприятии ТОО «СК ГРУПП НС» получены следующие основные результаты:

- рассмотрены аспекты процесса принятия и реализации управленческих решений;

- рассмотрены теоретические аспекты процесса принятия и реализации управленческих решений;

- описаны понятие, стадии процесса принятия и реализации управленческих решений;

- рассмотрен механизм принятия управленческих решений;

- проанализировать этапы подготовки и реализации управленческих решений на предприятии;

- сделаны выводы по результатам исследования;

- представлены рекомендации по оптимизации процессов, связанных с подготовкой и реализацией управленческих.

На основании анализа аспектов деятельности предприятия в разрезе финансово-экономической и организационной политики, а также стиля управления торгового розничного предприятия ТОО «СК ГРУПП НС» можно заключить, что перспективы развития его деятельности обширны.

Таким образом, процесс принятия решений в ТОО «СК ГРУПП НС» в целом соответствует теоретическим разработкам. Проведенный анализ процесса принятия решения в ТОО «СК ГРУПП НС» в связи с возникшей проблемой показал, что руководство осуществляет последовательно все этапы процесса принятия решений. Однако это наблюдается только при решении крупных проблем. При необходимости решать текущие проблемы рядовые сотрудники решают их скорее по наитию, опираясь на свой опыт.