Значение этих методов для управленческих решений различно

Использование сокращенной себестоимости необходимо в тактическом и оперативном управлении. Постоянные затраты в ряде случаев искажать информацию и приводить к неправильным управленческим решениям. Это связано, например, с тем, что при свободных мощностях выгоден любой заказ, покрывающий часть постоянных расходов. Для менеджеров же особенно важна информация о затратах для принятия краткосрочных управленческих решений, связанных с выбором между альтернативными ва­риантами действий. Система «Директ-кост» служит информационной основой маржинального подхода в управлении. Стратегический управленческий учет предпочитает пользоваться данными полной себестоимости, так как постоянные затраты в длительном периоде времени принимают характер переменных. Кроме того, и в краткосрочном периоде расчет полной себестоимости необходим для оценки запасов и измерения прибыли организации, а в ряде случаев и при принятии решений по ценам.

Классификация затрат, положенная в основу методов «Директ-кост» и полной себестоимости, представлена в таблице 4.

Таблица 4. - Классификация затрат при «Директ-кост» и полной себестоимости

Формы отчета о прибылях и убытках при «Директ-косте» и полной себестоимости представлены в таблицах 5 и 6.

Таблица 5. - Отчет о прибылях и убытках при «Директ-косте»

Таблица 6. - Отчет о прибылях и убытках по полной себестоимости

Промежуточный показатель прибыли (дохода). При методе по полной себестоимости применяется показатель «Валовая прибыль»,равный разнице между объемом продаж и цеховой себестоимостью (или производственной себестоимостью). При методе «Директ-кост» промежуточным перед исчислением прибыли является показатель маржинальный доход, равный разницы между объемом продаж и переменными расходами.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность производственного учета, каковы его задачи?

2. В чем заключается сущность и назначение группировок затрат по экономическим элементам и статьям калькуляции.

3. В чем заключается сущность и назначение группировок затрат по местам возникновения, центрам ответственности и по носителям затрат.

4. Дайте характеристику видам себестоимости продукции, используемым в управленческом учете.

5. Раскройте принципы калькулирования.

6. Дайте характеристику методам распределения косвенных затрат.

7. Дайте характеристику методам учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, группируемым в зависимости от полноты учета затрат в себестоимости продукции.

8. Дайте характеристику методам учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, группируемым в зависимости от объектов учета затрат.

9. Дайте характеристику методам учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, группируемым в зависимости от степени оперативности контроля.

ТЕМА 4. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

В данном разделе раскрываются понятия «бюджетирование», «бюджетное управлении», «бюджет», «бюджетный период», «бюджетный цикл»; характеризуется инфраструктура бюджетного процесса; раскрываются функции и принципы бюджетирования; дается характеристика видов бюджетов; представлена структура и раскрыт порядок составления генерального бюджета промышленного предприятия; рассматриваются особенности контроля исполнения бюджетов.

1. Понятия «бюджетирование», «бюджетное управление», «бюджет», «бюджетный период», «бюджетный цикл»

Бюджетирование является составной частью управленческого учета. С одной стороны, это процесс составления финансовых планов предприятия на определенный период, с другой стороны, технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и получаемые финансовые показатели.

Общее назначение бюджетирования в организации заключается в следующем:

· повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

· повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении фирмы и ее структурных подразделений ресурсов;

· создание возможности для оценки привлекательности отдельных сфер хозяйствования, которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие;

· более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия;

· укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

С понятием бюджетирования тесно связано понятие бюджетного управления. Бюджетное управление – это система оперативного управления центрами ответственности на основе бюджетных показателей для достижения поставленных целей и эффективного использования ресурсов предприятия.

Бюджет – это количественное и стоимостное выражение плана действий предприятия на определенный период. Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются следующие. Стоимостное и количественное выражение. Бюджет имеет количественное и денежное выражение. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Централизация. Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» и «снизу вверх». Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей осуществляется аппаратом управления. Системность. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Бюджетный период – это временной интервал, на который разрабатываются и корректируются бюджеты, осуществляется контроль за их исполнением. Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода по видам бюджетов, т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода.

Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Таким образом, бюджетный цикл – это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса до завершения 3-й стадии. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.