Конкурентные стратегии

Внешнюю конкурентоспособность строительного предприятия оценивают, принимая решения о целесообразности и эффективности сотрудничества с ним, различные экономические субъекты — контрагенты (поставщики материалов и конструкций, заказчики, проектные организации, кредиторы, инвесторы).

Внутренняя конкурентоспособность строительного предприятия подразделяется на тактическую и стратегическую. Тактическая конкурентоспособность отражает степень соответствия характеристик строительного предприятия и основных бизнес-процессов требованиям контрагентов.

Стратегическая конкурентоспособность строительного предприятия предполагает наличие у него устойчивых управляемых конкурентных преимуществ на длительную перспективу, эффективных управленческих методов реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

Конкурентные преимущества — это концентрированное проявление превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности строительного предприятия, которое можно измерить экономическими показателями (дополнительная прибыль более высокая рентабельность, объем продаж, рыночная доля). Их нельзя отождествлять с потенциальными возможностями хозяйствующего субъекта, поскольку это факт, который фиксируется в результате реальных и очевидных предпочтении потребителей.

Конкурентные преимущества могут иметь разный уровень иерархии и относиться к товару, предприятию, отрасли, экономике региона, экономике в целом, основываться на внутренних (управляемых) и внешних (неуправляемых) факторах, быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными, устойчивыми и неустойчивыми. Конкурентные преимущества отражает положение строительного предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Современные теории конкурентной борьбы позволяют выделить пять основных типов конкурентных преимуществ производителей:

● Ресурсные — конкурентные преимущества, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемых для хозяйственной деятельности ресурсов;

● Технологические — конкурентные преимущества, обусловленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производств, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;

● Инновационные — конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированными за счет использования результатов НИОКР;

● Глобальные — конкурентные преимущества производителей, сформировавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями предприятий и государства;

● Культурные — конкурентные преимущества производителей, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие предприятиям поддерживать рынки сбыта.

Конкурентные преимущества строительного предприятия обеспечиваются при условии нахождения им рационального соотношения качества возводимого объекта, требуемого заказчиком, и цены объекта, которая позволяла бы покрыть издержки, обеспечив требуемый доход на ресурсы производства.

Формирование стратегии развития строительного предприятия, ориентированной на долгосрочную перспективу, является надежной основой его выживания в сложных условиях конкурентной среды и должно исходить из конечных результатов производства с учетом потребностей рынка, сложившихся особенностей производственного процесса, стиля и методов управления, уровня организационной культуры. С учетом этого, стратегический подход к управлению конкурентными преимуществами строительных предприятий именно и состоит в обеспечении их устойчивости.

Считается, что порядок формирования конкурентных преимуществ строительного предприятия должен включать следующие этапы и стадии:

1. Этап поиска конкурентных преимуществ должен предусматривать три основные стадии: локализацию сферы поиска конкурентных преимуществ, которая предусматривает определение географических границ рынка, товарных границ рынка, формирование списка конкурентов, идентификацию, диагностику целей и намерений конкурентов; оценку конкурентных преимуществ; определении состава конкурентных преимуществ по значимости; отборе конкурентных преимуществ для оценки; сборе данных о конкурентных преимуществах, оценке конкурентных преимуществ; выявлении зон дисбаланса; анализе конкурентных преимуществ в сфере НИОКР и производства, приемов и методов реализации товарной политики, ценовой политики, организации сбытовой сети и используемых средств стимулирования сбыта; оценку финансовой стабильности; построение конкурентной карты рынка;

2. Этап формирования конкурентных преимуществ состоит из следующих стадий: разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ, включает разработку стратегии снижения себестоимости, разработку стратегий дифференциации продукции, сегментирования рынка, стратегию упреждающего маневра, синергизма; реализация стратегии формирования конкурентных преимуществ – включает выбор стратегий, подлежащих реализации и реализацию выбранных стратегий; определение ключевых факторов устойчивости конкурентных преимуществ строительных предприятий и количественных стандартов контроля за их параметрами.

3. Этап поддержания устойчивых конкурентных преимуществ строительных предприятий включает: мониторинг конкурентной среды строительных предприятий; формирование системы алгоритмов действий по поддержанию устойчивых конкурентных преимуществ строительных предприятий.

Наиболее ответственным является этап формирования конкурентных преимуществ, предусматривающий разработку стратегии формирования конкурентных преимуществ: разработку конкурентной стратегии, стратегии снижения себестоимости, разработку стратегии дифференциации продукции, сегментирования рынка, стратегию упреждающего маневра, синергизма.

Рост конкурентных преимуществ, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, потребуют введения более эффективного управления, разделения полномочий и взаимодействия между руководством и специалистами строительного предприятия для достижения стратегических целей и задач усиления рыночных позиций, представленных в табл. 2.

Стратегические задачи усиления рыночных позиций строительного предприятия.

Таблица 2.

Динамичное развитие строительных предприятий во многом определяется способностью приспосабливаться к изменившейся рыночной конъюнктуре, полностью использовать внутренние резервы, диверсифицировать производство в поисках новых рынков товаров.

Одной из центральных задач стратегического подхода к повышению устойчивости конкурентных преимуществ является выявление, систематизация и классификация всей совокупности факторов, определяющих конкурентоспособность экономического потенциала; разработка методики измерения количественных характеристик их воздействия на экономический потенциал и формирование на этой основе методологической базы управления конкурентоспособностью строительного предприятия.

Все многообразие ключевых факторов создания устойчивых конкурентных преимуществ разделены нами на три группы: факторы, влияющие на стратегические намерения, т.е. на цели деятельности строительного предприятия; факторы, влияющие на реализацию конкурентной стратегии, т.е. использование конкурентоспособного потенциала; факторы, влияющие на устойчивость достигнутых конкурентных преимуществ. Ключом к устойчивости конкурентных преимуществ является выбор и развитие портфеля заказов и работа с теми заказчиками, которые предлагают регулярные, повторяющиеся заказы, имеют растущий уровень деловой активности.

Обеспечение стабильности и устойчивости конкурентных преимуществ предполагает осуществление комплекса взаимосвязанных мер: существенное повышение надежности функционирования строительных предприятий и строгое соблюдение договорных обязательств; повышение качества строительной продукции и степени ее готовности к эксплуатации; изменение характера сооружаемых объектов, более полная их адаптация к изменяющимся условиям производства; обеспечение безубыточной работы; усиление мобильности работников строительных предприятий и организаций.