Как могут взаимоотношения в коллективе привести к чудовищным катастрофам

В историю освоения космоса навечно вписаны два дня общенационального траура. Это 1 февраля 2003 года, когда шаттл США «Колумбия» был разрушен при повторном входе в атмосферу Земли, и 28 января 1986 года, когда американский шаттл «Челленджер» взорвался во время старта. При обеих катастрофах погибли все семь членов экипажей. Причины трагедий – в одном случае повреждения передней кромки левого крыла шаттла, а в другом – нарушение крепления твердотопливного ускорителя – были на первый взгляд разными. Однако тщательное изучение неудач выявило одну главную причину: низкую культуру принятия решений в НАСА. Какие уроки мы можем извлечь из этих трагедий, как можем создать на рабочем месте такую культуру взаимоотношений, которая позволяла бы окружающим убеждать нас, что мы не правы?

Чтобы попытаться для начала понять, как произошли эти бедствия, рассмотрим следующий разговор между человеком, расследовавшим катастрофу «Колумбии», и председателем (женщиной) группы руководства полетами:

Следователь: Как вы, будучи менеджером, выявляли расхождения во мнениях?

Председатель: Ну, когда я слышу о них…

Следователь: Учитывая их природу, вы могли о них не слышать… Какие методы вы используете для их выявления?

У председателя не было ответа.

В случае катастрофы «Колумбии» менеджеры проигнорировали просьбу персонала более низкого уровня попросить Министерство обороны использовать спутники‑шпионы, чтобы сфотографировать участки шаттла, возможно, получившие повреждение. В случае «Челленджера» руководители проигнорировали предупреждения инженеров, что холодная погода в день запуска может привести к повреждению уплотнительного кольца. Какие факторы приводят к принятию таких решений?

Изучая реальные неудачи, такие как вторжение Кеннеди в залив Свиней и уотергейтский скандал Никсона, социальный психолог Ирвинг Янис разработал теорию, каким образом группы принимают плохие решения. Это происходит за счет «группового мышления». Термин был придуман журналистом Уильямом Уайтом и подразумевает разновидность группового принятия решений, при котором члены группы больше заинтересованы в том, чтобы ладить и соглашаться друг с другом, чем в поиске и критической оценке альтернативных взглядов и идей. Чаще всего это вызвано стремлением к сплоченности группы, изоляцией от внешних влияний и авторитарными лидерами, которые просто доводят свое мнение до сведения окружающих, – факторами, присутствующими во многих организациях на разных уровнях. Они создают ощутимое давление на окружающих, а те соглашаются с точкой зрения лидера.

Кроме того, это часто приводит к ощутимой потребности критиковать противоположные взгляды и защищать от них лидера, создавая ложное представление, будто члены группы полностью согласны друг с другом и что мнения, выраженные вне группы, менее ценны. Результат – дефектные обсуждения в процессе принятия решений. Для них характерен неполный обзор альтернативных идей, предвзятый процесс поиска информации и неспособность оценить риск вариантов, поддерживаемых лидерами группы.

Какие шаги можно предпринять, чтобы избежать таких неполноценных решений? Групповое решение может быть улучшено путем поощрения критики и скептицизма по отношению ко всем точкам зрения, особенно тем, которые поддерживают лидеры группы. Разумные лидеры, прежде чем обнародовать собственную позицию, всегда спросят мнение окружающих. Это гарантирует доступ к действительным мыслям, мнениям и идеям команды. В противном случае они слышат то, что хотят услышать.

Для эффективного использования стратегии руководители должны создавать открытое и честное окружение, когда отдельные мнения приветствуются и рассматриваются, а возмездие никому не грозит. Но самое важное, что даже когда решение принято, группа вновь собирается для обсуждения любых возможных сомнений. Кроме того, – и часто это имеет решающее значение – необходимо приглашать внешних экспертов, менее предвзятых в оценках. Это особенно эффективно, когда становится понятным, что поиск в своей организации – проявление близорукости. Внешний эксперт позволяет команде узнать то, что уже известно в другой культуре. Дополнительная информация может оказаться полезной и приведет к пониманию, но для этого требуется взгляд со стороны.

Короче говоря, иногда бывает важно услышать «нет» от вашей группы, чтобы увеличить вероятность того, что вы услышите «да» от тех, кого вы пытаетесь убедить принять решение вашей группы.

26. Кто умеет лучше убеждать – адвокат дьявола или истинный нонконформист

Почти четыре столетия Римско‑католическая церковь изучала и представляла церкви все негативные аспекты жизни и деятельности кандидата в святые с помощью advocatus diaboli (адвоката дьявола). Это можно рассматривать как установление святости посредством судебного разбирательства. Идея в том, чтобы раскрыть и представить церковному руководству все неблагоприятные факты, известные о кандидате. Тогда решение будет основано на более полной информации и только выиграет от разнообразия идей, точек зрения и источников информации.

Любой, кто работает в сфере бизнеса, знает, что термины «бизнес» и «святость» редко сопутствуют друг другу. Тем не менее бизнес‑менеджеры могут получить из процедуры канонизации ценный урок. Когда создается впечатление, будто все члены команды изначально согласны по какому‑то вопросу, плодотворным подходом часто является поддержка альтернативных точек зрения. Это оказывается еще важнее, если учесть потенциально разрушительные последствия группового мышления и групповой поляризации. В этом случае мнение большинства в группе становится тем более радикальным, чем больше оно обсуждается.

Некоторое время назад социальные психологи выяснили: для того чтобы в единодушной группе появилось более творческое и комплексное мышление, достаточно включить в нее одного нонконформиста. Но до недавнего времени по природе нонконформизма было проведено очень мало исследований. Поэтому возникает вопрос: кто лучше повышает способность единодушной группы решать задачи – адвокаты дьявола, то есть псевдононконформисты, или подлинные нонконформисты?

Результаты исследования, проведенного социальным психологом Шарланом Неметом и его коллегами, показали: в сравнении с истинным нонконформистом человек, которого попросили сыграть роль адвоката дьявола, оказывается гораздо менее эффективным для стимулирования группы к творческому решению проблемы. Исследователи утверждают: бо́льшая часть членов группы воспринимает аргументы и позицию истинного нонконформиста как принципиальную, а поэтому обоснованную. Тогда как позиция адвоката дьявола кажется разногласием ради разногласия. Бо́льшая часть членов группы сталкивается с человеком, который действительно выступает против их точки зрения. Они пытаются понять, почему нонконформист так уверен в своих тезисах. В ходе процесса они приходят к лучшему пониманию проблемы и могут рассмотреть ее в более широкой перспективе.

Означает ли это, что адвокат дьявола устарел? В 1980 году папа Иоанн Павел II официально отменил эту должность в католической церкви. И действительно, существует ряд доказательств, что опыт использования адвоката дьявола потенциально укрепляет, а не ослабляет уверенность большей части членов в исходной позиции. Предположительно потому, что они считают, будто рассмотрели – и впоследствии отклонили – все возможные варианты. Нельзя сказать, чтобы адвокат дьявола не приносил никакой пользы. Он может быть полезен, чтобы привлечь внимание к альтернативным идеям, взглядам и информации, пока бо́льшая часть рассматривает их с открытым разумом.

Однако, учитывая результаты вышеприведенного исследования, возможно, лучшей политикой для лидеров станет создание и поддержание условий работы, при которых сотрудникам и подчиненным разрешается открыто не соглашаться с точкой зрения большинства. Такой подход приводит к более инновационным решениям сложных проблем, повышает моральный дух сотрудников (пока разногласия остаются в сфере профессиональной деятельности, а не личных отношений) и, в конечном счете, повышает доходы. Однако в ситуациях, когда решение имеет долгосрочные и далеко идущие последствия, рекомендуется представить его на рассмотрение истинному нонконформисту. Поощряя знающих людей страстно убеждать нас, что мы отклонились от правильного курса, мы ставим себя в условия, способствующие более глубокому пониманию проблемы. Возражение против подлинных, а не смоделированных аргументов позволяет принять оптимальное решение и создать максимально эффективные сообщения.