Исследование действующей системы мотивации

В ходе исследования деятельности компании удалось выяснить, что в ОАО «ЛУКОЙЛ» трудоустроено большое количество людей разнообразных специальностей. Многообразие профессий вносит сложности в систему мотивации и оплаты труда. Тем не менее, вся политика руководства компании направлена на возможно более полное удовлетворение жизненно важных интересов работников, сохранение их здоровья, создание благоприятных условий для высокопроизводительного труда.

Для оценки действующей системы мотивации был проведен анализ персонала, результаты которого приведены в таблице 1.

Таблица 1. Численность и уровень образования сотрудников ОАО «ЛУКОЙЛ».

Как видно из таблицы 1, на протяжении трех лет основную массу персонала составляют работники с высшим, средним специальным и профессионально-техническим образованием, причем их доли от общей массы почти одинаковы. Кроме того, стоит отметить, что в течение трех лет количество сотрудников с общим средним и общим базовым образованием сократилось, пусть и почти незначительно, а количество персонала с высшим, средним специальным и профессионально-техническим возросло; это свидетельствует о том, что компания дает возможность повышения квалификации своим сотрудникам. Что касается возрастного состава, то это в основном люди 40-49 лет, как правило, это опытные специалисты и рабочие, проработавшие на предприятии свыше 10 лет. Однако наблюдается тенденция роста персонала возрастом до 30 лет, что связано с выходом на пенсию прежних работников.

Кроме того, был проанализирован стаж работы сотрудников (табл. 2). Перечисленные категории обладают достаточным опытом на предприятии. Структура кадров предприятия показывает, что средний стаж работы на предприятии - руководителей 12 лет, специалистов 10 лет, рабочих 9 лет, а это значит, что поставленные задачи перед персоналам предприятия будут решены в кратчайшие сроки на должном уровне. Следует отметить довольно низкую текучесть кадров в компании, что свидетельствует о высоком уровне мотивации персонала.

Таблица 2. Стаж персонала филиала по категориям работников

Одним из важных звеньев мотивационной структуры организации является работа с молодыми специалистами. Она является одним из приоритетных направлений Политики Управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ». Работа с молодыми специалистами в Компании регламентирована Комплексной целевой программой Группы «ЛУКОЙЛ» по работе с молодыми работниками и молодыми специалистами на 2008-2017 г.г.

На сегодняшний день доля работников до 30 лет в общей численности персонала Компании составляет около 30%. Особое внимание службы управления персоналом ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ» уделяют работе с молодыми специалистами.

Работающей в ОАО «ЛУКОЙЛ» молодежи уделяется очень большое внимание. Стоит сказать о том, что ежегодно Службами управления персоналом организовывается участие молодых работников в Конкурсе на лучшую молодежную научно-техническую разработку по проблемам топливно-энергетического комплекса, которую организовывает Общероссийская общественная организация «Национальная система развития научной, творческой и инновационной деятельности молодежи России «ИНТЕГРАЦИЯ», и многих других отраслевых и региональных конкурсах.

С 2004 года молодые специалисты принимают участие в конкурсе организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на присвоение звания «Лучший молодой специалист года». Конкурс на присвоение звания «Лучший молодой специалист года» среди молодых специалистов ОАО «ЛУКОЙЛ» и иных организаций Группы «ЛУКОЙЛ» проводится в целях:

- стимулирования активности молодых специалистов, раскрытия их творческого и профессионального потенциала, повышения мотивации к достижению высоких показателей в работе;

- поощрения молодых специалистов, добившихся существенных успехов в производственной деятельности;

- пропаганды достижений и опыта работы лучших молодых специалистов;

- формирования информационного банка данных лучших молодых специалистов.

Кроме того, в компании большое внимание уделяется организациям, представляющим интересы и защищающим права сотрудников. Таковой является Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ".

Международное объединение профсоюзных организаций ОАО "ЛУКОЙЛ" - это общественная организация, которая отстаивает интересы работников Компании "ЛУКОЙЛ" в области трудовых, профессиональных, социально-экономических отношений, объединяет усилия коллективов для решения производственных задач.

Нельзя не отметить существование негосударственного пенсионного обеспечения сотрудников компании, так как по результатам конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» в 2001 году корпоративная система негосударственного пенсионного обеспечения была признана Правительством Российской Федерации лучшей в России.

Финансирование негосударственных пенсий до 2003 года осуществлялось исключительно работодателем. В 2004 году корпоративная пенсионная система была переведена на принципы долевого участия работника и работодателя в формировании негосударственных пенсий:

* компания формирует работнику пенсионный капитал эквивалентный средствам, вложенным самим работником;

* размер взноса работника не ограничивается;

* долевой вклад работодателя покрывает сумму взносов работника в пределах определенного Правлением Компании процента от его заработной платы (с 01.01.2004 по 28.02.2009 - 7%, с 01.03.2009 - 2%, с 01.10.2010 - 4%);

* пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» более пяти лет, за определенный Правлением Компании период до достижения работником пенсионного возраста (с 01.03.2009 - за 1 год);

* негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

Для оценки размера будущей негосударственной пенсии в долевой корпоративной пенсионной системе можно воспользоваться приведенным графиком (рис.6), увеличив размер пенсии пропорционально увеличению размера взноса.

4.2. Пути совершенствования мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ»

Проведенный анализ мотивационной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» показал, что компания обладает грамотно выстроенной системой мотивации, довольно устойчивой, а, главное, достаточно успешной. Но хорошую структуру всегда можно сделать еще лучше, поэтому можно сформулировать ряд предложений, направленных на совершенствование системы мотивации в ОАО «ЛУКОЙЛ».

В первую очередь стоит сказать о системе премирования. Она всегда является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия. Систему премирования ОАО «ЛУКОЙЛ» можно составить из следующих видов премий, поощрений и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- единовременное вознаграждение за выслугу лет;

- вознаграждение за непрерывный стаж работы;

- вознаграждение по итогам года.

Важным моментом здесь является то, что премия не должна начисляться за результаты и деятельность работников, являющихся обязательными и оплачиваемые в рамках постоянной части заработка. Необходимо давать понять работнику, что премия - это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т.п.

Кроме системы премирования, можно отметить еще несколько моментов, которые несомненно позволят улучшить систему мотивации в компании, сделать ее еще более эффективной:

- обогащение содержания работы и расширение ее рамок; это позволит удовлетворить потребность работников в самовыражении, росте и развитии;

- коммуникабельность и доступность руководства. Персонал должен постоянно ощущать внимание к своей работе, к своим производственным и личным проблемам, знать, что от каждого зависит общий успех, что при необходимости его примут и выслушают с вниманием;

- карьерный рост. Он позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер мотивации сотрудников и развития их профессионального потенциала. Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений;

- систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в пять лет;

- внедрение системы перераспределения рабочего времени посредством создания гибких графиков работы. Правом работать в свободном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе;

- создание комфортного психологического климата в коллективе. Это является одним из важнейших условий повышения эффективности работы персонала. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь - слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата;

- вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования сотрудников.

В предложенной для ОАО "ЛУКОЙЛ" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования является организация системы премирования, а также создание возможности карьерного роста. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

Повышение производительности труда - один из объективных экономических законов, присущих каждой общественно-экономической формации. Этот закон выражается в том, что благодаря развитию производительных сил общество сокращает общественно необходимые затраты труда на изготовление различных продуктов, предназначенных для личного или общественного потребления. По мере накопления людьми опыта, знаний, раскрытия законов природы, овладения ими и их использования происходит последовательное повышение производительности труда.

Производительность труда - это плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей, измеряемая количеством времени, затрачиваемым на единицу продукции, или количеством продукции, производимой в единицу рабочего времени (час, день, месяц, год).

Производительность труда, вне зависимости от политического устройства, является важнейшим показателем развития экономики.

Рост производительности труда обеспечивает предприятиям и всему общественному производству дальнейшее развитие и благоприятные перспективы, а в сочетании с грамотной маркетинговой и сбытовой политикой, конкурентоспособность, что является непременным условием рыночной экономики. И, в конечном счете, рост производительности труда ведет к повышению уровня жизни населения.

Целью курсовой работы являлась разработка системы мотивации персонала в современных условиях на примере ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

В рамках достижения цели был проведено изучение теоретических основ мотивации, а также осуществлен анализ компании ОАО «ЛУКОЙЛ»: ее деятельности, организационной структуры управления и, самое главное, действующей системы мотивации с целью ее улучшения.

По итогам работы можно сказать, что современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.

В результате проведённого исследования выяснено, что теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Проведенный в работе анализ ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» показал, что компания является одной из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Обладая высоким техническим потенциалом, имея большой запас ресурсов, привлекая высококвалифицированных сотрудников, ОАО «ЛУКОЙЛ» ведет успешную деятельность.

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Для улучшения мотивации сотрудников ОАО «ЛУКОЙЛ» были предложены следующие рекомендации: введение системы премирования, введение системы перераспределения рабочего времени, создание и осуществление возможности карьерного роста сотрудников, вовлечение персонала в разработку и совершенствование программ мотивирования и стимулирования.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с действующей системой мотивации в ОАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. Заведений. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Курс лекций для студентов высших учебных заведений. – М.: Общество «Знание» России. Центральный институт непрерывного образования, 2000. – 472 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.

5. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. и др.; Под ред. О.Г. Туровца.- М.: ИНФРА-М, 2003. – 528 с.

6. Райзберг Б.А., Фатхутдинов Р.А. Управление экономикой: Учебник – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 784 с.

7. http://ecsocman.edu.ru/db/msg/198110.html#1

8. http://www.lukoil.ru/

9. http://vvpnews.ru/referat107.htm

10. http://hrconsalting.ru/uslugi/kadrovyi-konsalting/postroenie-sistemy-motivatsii-na-predpriyatii/

11. http://www.consulting-house.ru/articles/show-18.htm