Стратегии осуществления изменений

Подход к осуществлению при реализации стратегии может за­висеть от таких факторов, как:

• темп осуществления изменения;

• степень управления со стороны менеджеров;

• использование внешних агентств, например консалтинговых;

• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения будем понимать тот или иной под­ход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учиты­вает факторы, описанные выше. Не существует какой-либо од­ной, универсально оптимальной стратегии изменения, хотя мы часто слышим об успехах российских менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изме­нения (например, приватизацию) без учета мнения, знаний и опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие измене­ния. Данный подход может быть полезным в течение очень корот­кого времени, и пролонгация его на более длительный срок часто приводит к несопоставимо большим издержкам, чем к позитив­ным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изме­нения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор. Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». Мы рассмотрим его в последнем разделе главы. В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должна осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп (разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий). В табл. 3 рядом с каждой стратегией кратко описываются используемый подход и способы, с помо­щью которых это изменение может быть реализовано.

Директивная стратегия. При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является; осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки; естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, раз­витых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подав­лять сопротивления изменениям. Применение директивных стра­тегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банк­ротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к сте­не», и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более дос­тупной по цене) или снижение продаж по причине неблагопри­ятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими моти­вами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений.

Таблица 3 Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983)

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что директив­ные стратегии можно применять только тогда, когда другие стра­тегии не подходят. Выбрав эту стратегию, менеджер должен осоз­навать необходимость быстрого осуществления изменений за ко­роткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы и то, что человек, осуществляющий изменения, должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью для выполнения этого изменения.

Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту страте­гию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группа­ми по вопросам осуществления изменения, пойти на необходи­мые уступки.

На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заин­тересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть ре­зультаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки.

Однако те, на ком сказывается изменение, обладают, по край­ней мере, возможностью высказывать свое мнение, ощущают чув­ство понимания. Изменение характера работы взамен на повыше­ние заработной платы и доли прибылей, часто называемое произ­водственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия. При использовании этой стратегии делается попытка пойти дальше обычного получения согласия слу­жащих на какие-то изменения, добиться чувства ответственности заинтересованных людей не только за осуществление каких-то определенных изменений, но и за достижение общих целей орга­низации. Именно поэтому эту стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно заручиться чувством ответственности служащих за реализацию идеи высокого качества и добиться того, чтобы они постоянно стремились к выполнению этой цели путем непрерыв­ной выдачи предложений по усовершенствованию, посредством постоянного участия в разработках проектов по повышению качества, участвуя в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. При других попытках изменить культуру организации подключаются внешние консультанты, которые являются экспертами не по конкретной задаче, такой, как операционные исследования или компьютеры, а в воп­росах поведения и психологии группы. Этот подход, как и понят­но, требует большого количества времени по сравнению с дирек­тивными стратегиями. Однако вопрос о том, как добиться нужно­го чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, вклю­чающие экспертов из ведущих отделов или специальных консуль­тантов, работают над конкретной проблемой, такой как изменение системы распределения, создания цеха. Обычно этот подход реали­зуется под строгим руководством менеджера. Результатом такого под­хода является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом особо не учитываются проблемы сотрудников.

Стратегии, ориентированные на действие, отличаются от аналитических двумя аспектами. Первый — проблема не так четко определена, второй — вовлеченные в планирование изменения сотрудники часто находятся под сильным влиянием менеджера. Как правило, среди этих сотрудников есть люди, на которых скажется введение изменений. Группа пробует целый ряд подходов к реше­нию проблемы и учится на своих ошибках.