Лекция № 16

Тема: Состав и структура управления международных компаний.

План:

1. Формы организационной структуры управления международных компаний по товарному и географическому принципу.

2. Матричные и глобальные формы управления.

Различают несколько типов организационных структур управ­ления компаниями.

Линейная организационная структура управления применяется компанией в начале ее существования, когда объемы деятельности и численность персонала невелики (рис. 5).

Рис. 5. Линейная организационная структура управления компанией

Директором компании в данном случае, как правило, является ее основатель. Ему подчиняется финансовая служба, управленче­ский и основной (рабочий) персонал. Финансовая служба состоит из одного или нескольких бухгалтеров, экономиста. В зависимости от специфики деятельности в компании могут работать инженер, юрист, маркетолог, специалист по рекламе, которые образуют управ­ленческий персонал.

Уже через несколько лет компании, активно развивающие свою деятельность, расширяют штат специалистов. В результате компа­нии начинают использовать функциональную организационную структуру управления.

Функциональная организационная структура предполагает деление компании на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные функциональные обязанности. Персонал фирмы груп­пируют по отделам в соответствии с выполняемыми им функция­ми. Такими основными функциями являются научные разработки, производство, маркетинг, финансы и кадры (рис. 6).

Рис. 6. Функциональная организационная структура управления компанией

В зависимости от специфики отрасли и других факторов (мас­штаба деятельности, конъюнктуры) названия отделов могут варьи­роваться. В крупных компаниях в отделах могут быть выделены сек­тора, подотделы, которые являются вторичными (производными).

Как и любая другая, функциональная оргструктура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональных организационных структур управ­ления заключаются в том, что они позволяют:

- усилить профессиональную специализацию;

- улучшить координацию в функциональных областях;

- уменьшить дублирование усилий и тем самым снизить потреб­ление материальных ресурсов по функциональным направлениям.

К недостаткам функциональных организационных структур управ­ления следует отнести:

- отстаивание функциональными подразделениями собствен­ных интересов в ущерб интересам компании;

- возможность возникновения конфликтов между функцио­нальными службами;

- удлинение цепочки соподчиненности, усиление дистанцирования высшего руководства от низовых исполнителей.

Функциональная организационная структура управления боль­ше подходит для средних по размеру компаний, выпускающих од­нотипную продукцию или оказывающих неширокий спектр услуг, а также имеющих свои подразделения в одном регионе. Данная структура управления преобладала в международных компаниях до конца 50-х годов XX века.

Международная экспансия, предпринятая многими компания­ми в 50-е годы, усложнила характер взаимоотношений головного центра с его структурными подразделениями, расположенными в различных регионах и производящими диверсифицированную продукцию. Это вызвало необходимость изменения оргструктур.

В 50-70-е годы XX столетия наметились две основные тенден­ции: одни компании постепенно преобразовали свои структуры в дивизиональные, другие - стали использовать проектный прин­цип построения своих организационных структур. Впоследствии многие проектные структуры были модифицированы в дивизиональные.

Проектная организационная структура управления компаний (рис. 7). Проектные организации появились вследствие повыше­ния сложности выпускаемой продукции, разработки наукоемких технологий, необходимости приспособления к быстро меняющимся условиям бизнес-среды.

Рис. 7. Проектная организационная структура управления компанией

Для осуществления проекта в компаниях создается проектная группа, в которую входят специалисты из различных функциональ­ных отделов. Руководитель проекта, наделенный соответствующими полномочиями, реализует совместно со своей группой поставлен­ные перед ним задачи. Как правило, в компаниях одновременно реализуется несколько проектов, поэтому таких проектных групп существует несколько.

Руководитель распоряжается выделенными для реализации про­екта ресурсами и отвечает за результаты деятельности его команды. Функциональные руководители, предоставляя своих сотрудников для работы в проектные группы, также контролируют ход реализа­ции проекта. Безусловно, при таком двойном контроле неизбежно возникновение конфликтов.

Благодаря возможности быстрого создания (расформирования) таких групп, способности быстро перестраиваться под насущные по­требности компании, они получили название адаптивных структур.

Возможность сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, а также высокая квалификация входящих в группу сотрудни­ков позволяют работать такой команде эффективно и являются не­оспоримыми преимуществами такой организационной структуры.

Основным недостатком проектных структур является двойное подчинение работника: с одной стороны, руководителю проекта, а с другой - непосредственному начальнику того функционально­го отдела, специалистом которого он является.

В силу наложения вертикальных и горизонтальных полномочий проектные структуры являются сложными, что подрывает принцип единоначалия и создает риски конфликтных ситуаций.

Проектные организационные структуры управления относятся к структурам матричного типа. Ввиду описанных выше недостат­ков, а также особенностей отдельных отраслей многие компании не могут их применять.

Дивизиональные организационные структуры управления компанией - увеличение масштабов деятельности компаний, расширение ассортимента выпускаемой продукции, новые технологии, дивер­сификация, стремление освоить новые рынки, изменения внешней среды постепенно утвердили главенство дивизиональных принци­пов построения организаций.

Изначально дивизиональные организационные структуры управ­ления можно было достаточно четко классифицировать на дивизио­нальные продуктовые и дивизиональные региональные структуры. Позже появились смешанные дивизиональные структуры.

В дивизиональных структурах подразделения (от англ. divisions) являются автономными организационными единицами. Они зани­маются производством или сбытом определенной продукции. В каж­дом таком подразделении создаются свои функциональные службы. Поскольку в крупных компаниях существует большое число таких подразделений, управлять каждым из них из единого головного цент­ра невозможно. Поэтому такие подразделения объединяют в группы по принципу общности выпускаемой продукции или региона дея­тельности.

Во главе проектов, связанных с развитием различных продук­товых линий и освоением новых регионов деятельности, стоят груп­повые руководители. Такие должности появились в компаниях в начале 60-х годов прошлого столетия. Групповые управляющие несут ответственность за руководство и координацию деятельности определенной группы подразделений.

Достаточно часто групповые управляющие являются вице-пре­зидентами компании. В отдельных случаях, в силу значимости опре­деленной продукции или региональных рынков для стратегического развития компании, возможно двойное подчинение подразделений президенту и вице-президенту.

Поскольку изначально в большинстве компаний бизнес разви­вается по пути диверсификации и расширения продуктовой линии, многие из них (General Motors, General Electric, Procter & Gamble, AT&T) стали модифицировать свои организационные структуры. В резуль­тате появились дивизиональные продуктовые структуры управления (рис.8).

Рис.8. Дивизиональная продуктовая структура управления

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта или услуги передаются одному руководителю, который и несет за них ответственность. Функцио­нальные службы в таких структурах играют вторичную роль, их руко­водители подчиняются управляющему по продукту.

Международные компании, имеющие дивизиональную продук­товую структуру управления, обычно ориентируются на небольшой штат аппарата управления (не более 100 человек). За руководством компаний сохраняются лишь общие функции. Однако бывают и исключения. В некоторых случаях подразделения компании наделяют высокой степенью самостоятельности все важнейшие функции, включая разработку изделий, управление финансами и кадрами, выполняются в каждом из этих подразделений. Такая большая само­стоятельность, как правило, влечет повышенную ответственность отделений за результаты своей деятельности.

Высокой степенью самостоятельности обладают подразделения американских компаний. В японских компаниях степень автономности отделений существенно ниже и соответственно выше роль функ­циональных служб. В штаб-квартире японских компаний, в частно­сти Hitachi, работают около двух тысяч человек, что можно объяснить высоким уровнем централизации управления в японских компаниях.

Опыт многих международных компаний показывает, что наде­ление подразделений ответственностью за производство, реализацию, выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большин­стве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения раз­виваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.

Компании с дивизиональной продуктовой структурой управле­ния более эффективно используют рабочие группы, проектные цен­тры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изме­нения.

Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами дея­тельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. По­этому для выстраивания организационной структуры по выпуска­емым продуктам компании должны достигнуть определенного уров­ня технологической и сбытовой специализации.

Основными преимуществами дивизиональных продуктовых струк­тур управления являются:

- возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;

- быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;

- концентрация научных исследований и разработок по продукту;

- углубление специализации подразделений компании и ис­пользование при этом преимуществ международного разделения труда;

- хорошая координация деятельности внутри продуктовых групп;

- возможность разделения рынков сбыта между подразделе­ниями;

- ответственность руководителя продуктовой группы за при­быльность деятельности.

Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой техноло­гией производства продукции. Часто взаимоотношения между науч­ным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии.

Использование дивизионального продуктового принципа пост­роения компании способствует развитию децентрализации управ­ления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные резуль­таты деятельности подчиненных им подразделений.

Вместе с тем наличие групповых управляющих способствует развитию централизованных принципов управления.

К недостаткам дивизиональных продуктовых структур управле­ния можно отнести следующие:

- дублирование определенных видов работ (научных и марке­тинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственных функциональных служб;

- слабую координацию деятельности подразделений компании, работающих с разными продуктами, но на одном рынке.

В целях устранения указанных недостатков международные ком­пании усиливают роль центральных служб. Это позволяет повысить уровень координации в компании по функциональным линиям и лучше приспосабливаться к особенностям принимающих стран.

Дивизиональная структура управления по регионам применяется компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции (рис. 9). Как правило, дея­тельность таких компаний сосредоточена на выпуске узких продук­товых линий или услуг, а сферой деятельности выбраны значитель­ное число регионов или даже весь мир.

Организационное построение таких компаний основано на принципе соответствия покупательского спроса и методов продви­жения продукции в различных регионах.

Рис. 9. Дивизиональная структура управления по регионам

Дивизиональную региональную структуру управления исполь­зуют компании, у которых большие производственные подразделе­ния расположены в нескольких странах. Остальные же подразделе­ния являются сбытовыми и расположены по всему миру.

Наиболее часто такие структуры управления встречаются в неф­тяной и фармацевтической промышленности, машино- и автомо­билестроении: Royal Dutch Shell, Unilever, Merck. Следует отметить, что в чистом виде эти структуры применяются сейчас редко.

Преимуществом дивизионалъных структур управления по регио­нам является максимальное приближение подразделений компании к каждому конкретному рынку (приспособление к потребительским потребностям и национальным особенностям принимающих стран). К недостаткам можно отнести плохую координацию деятельности подразделений одной компании по продуктовым линиям и дубли­рование ответственности групповых региональных управляющих и руководителей продуктовых подразделений.

Чтобы нейтрализовать недостатки продуктовой и региональной структур управления, многие международные компании предпри­няли попытку создать смешанные дивизиональные организационные структуры управления, которые позволили бы им комплексно учи­тывать все аспекты своей разносторонней деятельности (выпуск новых продуктов, освоение новых рынков, развитие функциональ­ной составляющей).

Первоначально компании определяют основной принцип по­строения (продуктовый или региональный), а затем накладывают на него другой, в результате продуктовый принцип накладывается на региональный, и наоборот. В большинстве компаний, применяющих смешанные структуры, первичным определяющим принципом является продуктовый, а уже затем региональный.

Существуют национальные особенности построения смешан­ных организационных структур. Например, в американских ком­паниях чаще применяется продуктовый принцип построения, а ре­гиональное управление сконцентрировано в специализированном международном органе управления (международном отделении или дочерней компании по управлению международной деятельностью). Западноевропейские компании применяют принцип наложения региональных структур на продуктовые. Смешанная дивизиональная организационная структура управления применяется в таких компаниях, как Nestle, Ford, Philihps, Pfizer, BASF. В качестве приме­ра на рис. 10 представлена организационная структура компании Ford.

Рис. 10. Организационная структура компании Ford

Достаточно часто руководство международными компаниями распределяет ответственность между продуктовыми и региональ­ными руководителями: продуктовые несут ответственность за при­быльность деятельности своих подразделений, а региональные - за деятельность по функциональным направлениям.

Региональные и продуктовые руководители наделены равной властью. Региональный руководитель решает конкретные пробле­мы, связанные с продукцией, только совместно с руководителем, отвечающим за продукцию в масштабах всей фирмы. В целях обес­печения согласованности действий руководители одного уровня обычно образуют координационные советы, на которых они регу­лярно обсуждают общие для них проблемы в рамках своей компе­тенции.

Вместе с центральными службами продуктовые руководители и региональные бюро отвечают за техническую политику, маркетин­говую стратегию, обмен знаниями и опытом, планирование деятель­ности, прибыльность операций. Таким образом, управление меж­дународной компанией построено на коллективных принципах.

В организационных структурах многих международных компа­ний выделяют еще один групповой уровень - стратегические цент­ры хозяйствования. Это объединение в труппы производственных и сбытовых подразделений по принципу единства реализуемой стра­тегии.

В результате наложения продуктовых, региональных, функци­ональных и стратегических принципов группировки подразделений крупных компаний образуется достаточно сложная матрица (рис. 11).

Рис. 11. Матричная структура управления в современных международных компаниях

Дивизиональные организационные структуры управления МНК часто называют глобальными, поскольку международная деятель­ность в таких компаниях является важнейшим направлением ее развития. Операции на международных рынках имеют такое же важ­ное значение, как и операции в стране базирования.

Анализ деятельности международных компаний показывает, что изменения организационных структур во многом определяются их стратегиями. Кратко эта зависимость может быть сформулирована следующим образом:

- стратегия корпорации является основным фактором, определяющим организационную структуру;

- многоцелевая стратегия усложняет организационную структуру.

К наиболее распространенным стратегиям относятся:

1) разработка новых моделей продукции;

2) проникновение на новые географические рынки с имеющейся у компании продукцией;

3) разработка новой продукции для существующих и новых рынков;

4) приобретение фирм и слияние с другими компаниями.

Реализация указанных стратегий оказывает влияние на размеры, объемы деятельности компании и, как следствие, на ее организаци­онную структуру, совершенствование которой повышает эффектив­ность решения стратегических задач.

Рост числа зарубежных отделений изменяет характер механизма их интеграции в систему общефирменного управления. На начальном этапе интеграции зарубежных отделений в общую струк­туру компании создается международное отделение, которое коор­динирует их работу и руководит основными направлениями их развития.

С увеличением числа зарубежных отделений создается глобаль­ная организационная структура, построенная, как уже отмечалось, по продуктовому, региональному или смешанному типу.

В заключение заметим, что каждая компания имеет свою уни­кальную организационную структуру. Важно, чтобы она удовлет­воряла насущным потребностям фирмы, ее стратегиям.