Западня объема продаж

Вводите ли вы новые продукты или переопределяете старые, всегда должны помнить, что вы в бизнесе затем, чтобы делать деньги. Необходимость выпуска новых продуктов чаще всего аргументируют тем, что это помешает конкурентам увеличивать объем сбыта. Самым распространенным аргументом против выпуска новой продукции является опасность каннибализма в отношении ваших старых продуктов. На самом деле аргументы в пользу того или другого действительно существуют, но не эти. То, что делают конкуренты, важно только в том случае, если их действия отнимают у вас рынок или захватывают новый, который мог бы быть вашим.

Объем сбыта сам по себе – ложная постановка вопроса. Новые продукты способны вводить в заблуждение, потому что могут обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный бизнес, а прибыльный бизнес.

У нас в Coke был отличный продукт под названием Fanta, которым мы, однако, постоянно злоупотребляли. Всякий раз, когда нужен был новый аромат или, еще лучше, когда необходимо было продать лишних пару ящиков нашей продукции, предлагался новый аромат. К сожалению, многие из этих ароматов – сарсапарилья, яблочный, малиновый и др. – не отвечали фундаментальной архитектуре бренда. Fanta изначально была цитрусовым напитком, который пили преимущественно дети. Вводя новые ароматы, мы начали разрушать целостность и идентичность бренда.

Конечно, каждый из новых ароматов обеспечивал быстрый всплеск продаж, но когда мы проанализировали уровень прибыли по каждому из ароматов, то поняли, что, несмотря на рост объема, общая прибыльность бренда стремительно снижалась. Если бы мы не остановили эту эрозию, дело кончилось бы убытками.

Новые продукты могут… обеспечивать объем, не принося денег. Но вы должны помнить: ваша цель не объемный бизнес, а прибыльный бизнес.

Посмотрите, что произошло со всеми сетями заведений быстрого питания – McDonald's, Burger King и Wendy's, – когда они излишне сосредоточились на объеме. Они понастроили множество ресторанов и радовались, видя, как все большее число посетителей переступают их пороги, но при этом забыли о слишком высокой стоимости основного капитала, обеспечивавшего расширение. Когда приступили к анализу экономической добавленной стоимости, обеспеченной принятыми решениями, оказалось, что компании не увеличивают ценность капитала на благо акционерам, а, наоборот, уменьшают ее. Компания Boston Chicken совершила аналогичную, только вдвое худшую ошибку – построила слишком много заведений и одновременно слишком расширила определение своего продукта, переименовавшись в Boston Market.

Нельзя забывать, что нужен не рост объема без прибылей, а рост прибылей через рост объема.