Коллективное самосознание

Теперь несколько пунктов к созданию коллективного сознания. Как можно внедрить дух коллективизма.

Есть три пути, которые я знаю. Первый из них я поставлю в скобках. Если вы интересуетесь, то попробуйте его, а если нет, сразу же забудьте: NLP — нейро-лингвистическое программирование.

Второй, более обычный метод — это приобщение людей. Movenpick является показательным примером. Я знаю в Movenpick несколько руководящих сотрудников, которые выглядят как Оли Прагер[28]: одинаковая прическа, одинаковый блеск, одинаковый блейзер, золотые пуговицы.

Другим примером является Siemens. Сотрудника Siemens узнаешь за 100 метров, когда он еще на старте. Ранним утром он просматривает прессу — при этом все выглядят одинаково. Это является коллективным сознанием. Все гордятся своим предприятием, именно этим я восхищаюсь. Это своего рода дворянский титул, и это функционирует. Вы можете сразу же решиться на это. Но в этом случае корпоративный дизайн не имеет никакого значения там, где начинается человек. Вы можете сами это попробовать.

Один предприниматель, с которым я тесно сотрудничаю, — Райнер Мегеле, руководитель Megele Industrie-fulSboden, — доходит до того, что даже выделяет номера своих служебных автомобилей. На всех стоит N — Nurnberg и RM — Rainer Megele. Все одинакового цвета, ярко-красные. Я всегда говорю, что еще одну такую табличку он должен повесить на дверь, и тогда это будет точно напоминать партию пылесосов фирмы Vorwerk.

Есть еще третья возможность — создать коллективное сознание. Ее автор Герт Теркин, и именно ее мы пытаемся осуществить. Идея звучит следующим образом:

«Люди — как камни, и мы не должны ни в коем случае их обтесывать. Наша организация — это строительный раствор, который стремится связать камни, а не наоборот».

Это совершенно новый подход. Наша фрау Кюлеманн является хорошим примером. Она работает в нашем отеле полгода горничной на этаже. Для нее вообще не проблема расхаживать в леггинсах по предприятию, но каждый, видя ее, думает, что она только что вышла из сауны. В другом отеле схватились бы за голову: «О Боже, в каком виде она здесь расхаживает!»

У нас нет служебной одежды, нет униформы, нет табличек с именами, поскольку мы хотим оставить эти острые камни, эти харизматические личности такими, какие они есть. Мы хотим развить их силы и принять их слабости. Мы хотим иметь гибкую организацию сотрудников (так называемый Soft-Management), которая объединяет эти камни. Так, в ресторане, где атмосфера всегда играет большую роль, мы задаем тему, к примеру, страноведческую: франконская охота[29]. Как сотрудники эту тему проинтерпретируют и претворят в жизнь — это их дело. Кто-то придет в голубой джинсовой юбке с аппликацией в виде красного сердца, а другой — в кожаных брюках (это уже когда-то было), все зависит оттого, веселые ли они и чувствуют ли они себя хорошо. Если кто-то каждый день должен носить куртку цвета мешка с картошкой, он больше не является самим собой. Откуда тогда возьмется мотивация?

Ежегодное скрупулезное планирование

Одним из наших принципиальных положений является тщательное планирование.

Раз в год вся команда наших руководящих сотрудников выезжает за границу в один из отелей категории люкс. А когда мы возвращаемся, то привозим с собой готовый документ под названием «Годовой план целей» на 50-60 листах, с прилагаемым фотоотчетом. В нем содержатся все качественные и количественные цели грядущего года. И конечно, здесь также большую роль играет полная прозрачность. Этот документ рассылается всем лицам, имеющим с нами какие-либо дела, и тем, кто для нас важен. По экземпляру получают наши поставщики и наш банк, и я могу послать эту бумагу даже своему конкуренту, если он этого хочет.

В позапрошлом году мы были в Giardino в Асконе, а в прошлом — ездили в Англию в отель Chewden Glenn, самый лучший деревенский отель, который я знаю. В любом случае это всегда что-то изысканное. Мне было бы просто стыдно повезти моих руководителей в какой-то дешевый отель, тем самым я бы им «просигнализировал», что они не представляют для меня никакой ценности, хотя в действительности это совсем не так!

Последняя страница этого годового плана всегда содержит девиз года. В прошлом году девиз звучал так: «Все, что меня окружает, я берегу как зеницу ока», а годом раньше: «Все для клиента».