Методы преодоления сопротивления изменениям

Помимо Джона Коттера, которого можно считать наиболее признанным экспертом в области управления изменениями, некоторые исследователи утверждают, что научились управлять процессами перемен эмпирически, а не просто благодаря своим интеллектуальным и академическим дарованиям. По их словам, все они имеют богатый опыт управления изменениями, точнее, опыт оказавшихся неудачными попыток управления изменениями. Извлекая уроки из своих многочисленных провалов и случайных успехов, они дают множество советов, как преодолеть сопротивление работников и управлять процессами перемен. Рассмотрим эти советы, которые в основном базируются на работе Коттера [Коттер, 2003], более подробно.

Первый совет: определите необходимость изменения. Если вы хотите завладеть вниманием тех, кого намереваетесь изменить, то надо «разогреть» ситуацию. Этот совет, как и два следующих, — прямые выводы из хорошо известной формулы перемен:

С = А × В × D > X,

где С — вероятность успешности изменения; А — неудовлетворенность статус-кво; В — четкое изложение того желаемого состояния, которое будет достигнуто после изменения; D — конкретные первые шаги к цели; X — стоимость изменения⁵. В общем виде формула декларирует следующее: если вы хотите, чтобы люди изменились, то вам надо (А) убедить их в том, что это им необходимо; (В) дать людям представление о том, насколько им станет лучше, если они изменятся; и (D), добиваясь каких-то положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен, продемонстрировать: вы знаете, что делаете. Можно утверждать, что важнейшим из членов этого уравнения является А, который пробуждает в организации чувство необходимости перемен.

⁵ Данная версия этой формулы предложена Ф. Робертом Джекобсом [Jacobs, 1994, р. 122—123]. Другую, более раннюю версию: см. [Bechhard, Harris, 1987, p. 98].

Ноэль М. Тичи, профессор Школы бизнеса Мичиганского университета и один из авторов пользующейся большой популярностью книги «Control Your Destiny or Someone Else Will», посвященной: преобразованию компании General Electric, утверждает, что пробуждение в организации чувства необходимости перемен — «эмоционально самый травмирующий и пугающий аспект» любого крупного организационного изменения [Tichy, 1993, р. 331].

Дэрил Коннер говорит, что ему всегда было трудно определить ту степень накала чувств, которая предшествует изменениям людей. Но эти трудности исчезли, как только он увидел в новостях интервью с человеком, выжившим после взрыва и пожара на буровой платформе в Северном море. Погибло 168 человек, но Энди Мокен, буровой мастер, был одним из 63 спасенных. Коннор вспоминает, как Мокен описывал перенесенную им пытку: «Мокен сказал, что бросился со своего рабочего места к краю платформы и прыгнул в воду с высоты 15-этажного дома. Он знал, что, если его не спасут, он сможет продержаться в холодной воде самое большее двадцать минут. К тому же воспламенилась разлившаяся по поверхности моря нефть. И все же Энди в ночной мгле прыгнул с высоты 150 футов в море, поверхность которого была покрыта горящей нефтью и обломками.

Когда Мокена спросили, почему он совершил свой потенциально смертельный прыжок, он, не колеблясь, ответил: «Надо было или прыгать, или изжариться». Он предпочел возможную гибель гибели неминуемой» [Conner, 1992, р. 92].

Коннер отмечает, что Мокен прыгнул с горящей платформы не потому, что был уверен в спасении, не потому, что броситься в море казалось хорошей мыслью, и не потому, что мысль о ночном купании в горящей нефти была интеллектуально привлекательной или необходимой для развития его личности. Он прыгнул потому, что у него не было выбора. Как считают Коннер и большинство наших экспертов, такая безвыходность является одной из главных причин изменений.

Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора. Для того чтобы люди бросились в холодное, темное, пугающее море изменений, вам надо разогреть ситуацию — поджечь некогда удобную платформу. Недостаточно просто подтолкнуть к прыжку нескольких работающих в организации людей. Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75% менеджеров и практически всех руководителей организации [Kotter, 1996, р. 48].

Но как убедить половину рабочих и почти всех управленцев в насущной необходимости изменений? Джон Коттер полагает, что для этого следует предпринять смелые, даже рискованные действия, вроде тех, что он предлагает в своей знаменитой книге, например [Kotter, 1996, р. 44]:

♦ привести в порядок баланс и выявить понесенные за квартал огромные убытки;

♦ продать штаб-квартиру корпорации и перебраться в здание, которое более походит на боевой командный пункт;

♦ поставить половину жалованья десяти высших, должностных лиц компании в зависимость от выполнения всей организацией жестких заданий по обеспечению качества производимых товаров;

♦ рассылать большему числу работников более подробные данные об удовлетворенности потребителей и о финансовой эффективности, в особенности информацию об отставании от конкурентов...

Неудивительно, что успешное изменение — это такой серьезный вызов, на который редко дают адекватный ответ. Если наши эксперты правы, то до тех пор, пока вы нее спровоцируете кризис, причем достаточно устрашающий, чтобы довести до белого каления большинство работников реформируемой организации, или не признаете возможность возникновения подобного кризиса, вам не сделать даже первых шагов по ведущему к крупному изменению пути.

Второй совет: создавайте ясное, привлекательное видение будущего, покажите людям, как улучшится их жизнь.

Роль и значение видения при проведении организационных изменений трудно переоценить. Коттер предсказывает, что без «надлежащего видения усилия, направленные на преобразование, могут запросто рассыпаться на ряд сбивающих с толку, несовместимых друг с другом, пожирающих время проектов, развивающихся в неверном направлении или вообще не развивающихся» [Kotter, 1996, р. 7]. Конечно, бывают и ситуации похуже полного отсутствия видения, когда оно «сводится к сочинению примитивных, предназначенных для размещения на бамперах автомашин рекламных лозунгов вроде «ориентированная на нужды потребителя, циклично работающая организация». Эти банальности вызывают насмешки, и то, что замышляли как видение, фактически приводит к глубокому цинизму и отчуждению» [Бойетт, Бойетт, с. 69]. Таким образом, если у руководства компании нет понимания той цели, к которой они хотят привести организацию через изменения, то следует пересмотреть вообще всю затею с осуществлением перемен.

Третий совет: добивайтесь реальных результатов в работе и успехов на ранних стадиях процесса изменений. Успешные программы изменений начинаются с очевидных, осязаемых, практических результатов, и чем раньше они появляются, тем лучше. Ян Р. Катценбах, сотрудник McKinsey & Company и один из авторов книги «Real Change Leaders», пишет, что одна из главных проблем программ изменений состоит в неопределенности, или неточном формулировании, целей. «Слишком часто успешность мобилизационных усилий определяют по таким показателям, как количество мобилизованных команд, число возникших идей и т.д.» [Katzenbach, 1998, p. 67].

На самом деле целями программы не могут быть действия. Целями должны быть результаты деятельности компании для ее потребителей, сотрудников или акционеров. Пас-мор подчеркивает необходимость предъявления наглядных результатов: «Изменения организации прежде всего касаются повышения ее эффективности. Чем очевиднее связь между тем, что мы делаем, и результатами, тем большую энергию, большую приверженность, больший энтузиазм мы создадим в процессе изменений. Если связь усилий с результатами смутна, неочевидна, то в конце концов мы непременно столкнемся с сопротивлением, апатией или получим поддержку безумных маргиналов, т. е. столкнемся с тем, что нам вовсе не нужно. Вместо этого нам следует при начале и завершении каждой попытки преобразования ставить перед собой цель повышения эффективности. И тогда изменяйте все, что надо изменить для достижения этого результата» [Pasmore, 1994, р. 15].

Разумеется, необходимо продемонстрировать определенные результаты как можно скорее. Коттер утверждает, что большинство людей не поддержат изменений, если в течение 6-18 месяцев не увидят неопровержимых доказательств того, что программа изменений дает ожидаемые результаты. Без быстрых успехов слишком многие работники сдадутся или примкнут к активно сопротивляющимся.

Быстрые успехи очень помогают ходу процесса изменений, например:

♦ дают доказательства того, что стоит приносить жертвы;

♦ вознаграждают агентов изменений, позволяют им на время расслабиться и отпраздновать успехи;

♦ проверяют жизнеспособность перспективного видения и дают указания относительно его точной корректировки;

♦ подрывают позиции противников перемен;

♦ помогают сохранить поддержку изменений руководством;

♦ наращивают инерцию осуществляемого изменения, привлекая нейтрально настроенных в число его сторонников [Kotter, 1996, р. 123-124].

Четвертый совет: информируйте, информируйте и еще раз информируйте. Большинство экспертов по управлению изменениями считают, что плохие или неадекватные сообщения — одна из главных причин провала попыток изменения. Причем роль коммуникаций в процессе перемен признают не только ученые и исследователи. Например, в 1993 г. Wyatt Company попросила управляющих высшего ранга из 531 компании, незадолго до того осуществивших крупную перестройку, выявить только один фактор, который они изменили бы в предпринятых ими усилиях по реорганизации. Подавляющее большинство высших менеджеров сказали, что они хотели бы изменить способ сообщения своим работникам о перестройке [Бойетт, Бойетт, с. 71].

Так в чем же секрет успешной передачи информации? Коттер предлагает семь принципов успешной передачи видения [Kotter, 1996, р. 90]:

1. Сообщение должно быть простым.

2. Необходимо использовать метафоры, аналогии и примеры.

3. Используйте побольше разнообразных встреч и устных сообщений.

4. Повторяйте, повторяйте, повторяйте.

5. Руководите собственным примером.

6. Открыто говорите о кажущихся несоответствиях.

7. Слушайте других и заставляйте слушать себя.

Пасмор добавляет, что значительная часть коммуникативных усилий может по необходимости быть сопряжена с обучением работников, которым нужно рассказывать о бизнесе и конкурентной среде [Pasmore, 1994, р. 50].

Пятый совет: постройте сильную, приверженную изменениям, направляющую коалицию, которая включает в себя высшее руководство. Высшие руководители могут мнить себя хозяевами всего, что они видят, но ни один из них не обладает достаточным умением, достаточной властью или достаточным чутьем для того, чтобы без посторонней помощи направлять движение предприятия через подводные камни крупного организационного изменения. Успешное преобразование требует команды поддержки, т. е. коалиции высших руководителей, менеджеров с административными полномочиями, высококлассных специалистов по техническим вопросам и неформальных лидеров, которые могут помочь высшим руководителям четко сформулировать видение, общаться с большим числом людей, устранять препятствия, добиваться быстрых успехов, руководить командами, осуществляющими проекты, и внедрять новые подходы в корпоративную культуру.

Шестой совет: делайте изменение сложным и... простым.

На первый взгляд, эта рекомендация выглядит несколько абсурдно, однако большинство экспертов по управлению изменениями считают, что крупномасштабное и сложное изменение совершить легче, чем небольшое и постепенное. В числе проповедников этой теории Ричард Фарсон, автор книги «Management of the Absurd», и Джеймс Чампи, автор книги «Reengineering Management». Оба эксперта настаивают на том, что «чем больше масштаб изменений, тем больше шансов на успех» [Champy, 1995, р. 37].

Чампи утверждает, что если вы сталкиваетесь с крупномасштабным изменением, вам приходится решать серьезные проблемы, касающиеся культуры и стиля управления, которые существуют в любой организации. Вопросы культуры управления и управленческого стиля нередко делают постепенные изменения почти невозможными. Уильям Пасмор советует избрать подход к организации как к «чистому листу», поскольку такой подход освобождает ее от всех писаных и неписаных соглашений, регулирующих способы выполнения работы. Пасмор объясняет:

«Мы можем просить людей измениться, но если мы не можем перестроить окружающие людей структуры и системы, то множество старых стереотипов поведения получают подпитку, а новые типы поведения остаются невознагражденными. Системы оплаты труда, стили руководства, должностные рамки, технология, политика компании — все эти факторы, оставаясь неизменными, попросту способствуют возврату людей в то состояние, в котором они пребывали до начала процесса изменений... Мы можем до посинения учить людей навыкам, облегчающим им адаптацию. Или произносить больше зажигательных речей. Или еще раз перестроить процесс. Но в большинстве случаев на самом деле нам необходимо изменить все одновременно — так, словно мы конструируем организацию с нуля» [Pasmore, 1994, р. 11-12].

Таким образом, Чампи, Пасмор, Фарсон и многие другие наши эксперты доказывают преимущества крупномасштабных изменений. Они пришли к пониманию того, что организации состоят из взаимозависимых частей. Как следствие, если вы хотите изменить в организации что-то одно, вам зачастую приходится менять в ней почти все.

Итак, что же взаимосвязано? Что вам надо менять? Насколько крупномасштабными должны быть глобальные изменения? Тимоти Дж. Галпин из консалтинговой фирмы Pritchett & Associates (Даллас) выявляет десять компонентов культуры, которые необходимо учитывать при совершении изменений [Galpin, 1996, р. 84]:

1) существующие правила и политика;

2) цели и оценка результатов;

3) обычаи и нормы;

4) обучение;

5) церемонии и празднества;

6) поведение управленческого персонала;

7) вознаграждения и признание заслуг;

8) сообщения;

9) материальная окружающая среда; 10) организационная структура.

Пасмор признает, что одновременное изменение всего сразу требует огромного напряжения. Несомненно, такой явный разрыв с прошлым дает, говоря словами Джеймса Чампи, «импульс мобилизующей энергии по всей компании» [Champy, 1995, р. 68].

Седьмой совет: люди не противятся собственным идеям.

Это, наверное, самый важный и самый очевидный из всех советов относительно осуществления изменений. Наши эксперты согласны с тем, что люди, участвующие в принятии решений и обсуждающие, что и как предстоит изменить, не только охотнее поддерживают преобразования, но благодаря самому участию в этом процессе фактически меняются сами. Пасмор утверждает, что люди, помогающие принимать решения о будущем их организации, «учатся думать о ней по-новому, открыто высказывать собственное мнение, разрешать конфликты, возникающие в команде, выдерживать битвы с управляющими, общаться с равными себе; они учатся мыслить и действовать творчески, читать необходимую литературу, выступать перед публикой, писать на соответствующие темы и т. д. Одним словом, они становятся гражданами — и гражданами активными, обладающими властью, хорошо информированными, сознательными, склонными к совершенствованию системы, в которой они живут и трудятся» [Pasmore, 1994, р. 44].

Конечно, в совете привлекать работников к принятию решений нет ничего нового. Наши гуру несколько десятилетий проповедуют «евангелие участия и вовлечения людей» [Бойетт, Бойетт, с. 77]. Участие стало действенным способом и ключевым элементом свершения изменений как на организационном, так и на индивидуальном уровнях. Когда мы сегодня замышляем начать крупные перемены, то собираем команды планирования, оперативные группы, рабочие команды и другие параллельные организации, сформированные на основе разных принципов и характеристик. Они и разрабатывают во всех деталях, что, когда, где и почему предстоит сделать и кто будет выполнять наши предначертания.