Рассмотрите противоположное

Корпорации должны постоянно расти, это неписаный закон фондового рынка, поэтому год за годом руководство компаний напряженно работает, чтобы соответствовать ожиданиям. В этом смысле покупка другой компании может выглядеть как чрезвычайно привлекательный короткий путь. Но это путь дорогой. Для открытых компаний средняя выгода от приобретения составляет 41 %. Это означает, что если целевая компания оценивается на фондовом рынке в 100 миллионов долларов, то цена для покупателя составит 141 миллион долларов. Или, если перевести на человеческий язык, CEO-покупатель говорит целевому CEO: «Я могу руководить вашей компанией на 41 % лучше, чем вы».

Как вы догадываетесь, самоуверенность часто оказывается необоснованной. Уоррен Баффет рассказал: «Создается впечатление, что многих жадных до приобретения менеджеров загипнотизировала прочитанная в детстве сказка о принцессе, поцеловавшей лягушку[95]. Воспоминания о ее успехе заставили их дорого заплатить за право поцеловать корпоративную жабу в ожидании чудесного превращения. К сожалению, – продолжил Баффет, – мы наблюдали много поцелуев, но очень мало чудес».

Два профессора бизнес-школы, Мэтью Хэйворд и Дональд Хэмбрик, озадачились: почему CEO продолжают делать дорогие приобретения, которые редко окупаются? Ответ, подозревают они, больше связан с областью человеческих ошибок, а не финансовых просчетов. Они предположили: приобретающих CEO вводит в заблуждение гордыня[96].

Гордыня – это преувеличенная самоуверенность, приводящая к заслуженному наказанию. В греческой мифологии высокомерный герой часто бывает унижен. Когда Икар проигнорировал совет не подлетать слишком близко к солнцу, его восковые крылья расплавились, он упал и погиб (в американском бизнесе гордыня имеет не такие трагические последствия. Если бы Икар был CEO банка, он бежал бы с золотым парашютом в 10 миллионов долларов).

Хэйворд и Хэмбрик предположили: переплачивать руководителей заставляет гордыня, уверенность, что, приобретая, они могут творить чудеса. Исследователи проверили свою теорию, проанализировав все крупные приобретения (стоимостью 100 миллионов долларов и более), сделанные на открытых рынках за двухлетний период. Выборка включала 106 сделок. Их интересовал вопрос: повлияли ли на цену, заплаченную за приобретение, три конкретных фактора, каждый из которых имеет тенденцию раздувать эго приобретавшего CEO.

1. Восхваление в средствах массовой информации.

2. Значительная эффективность корпорации в последнее время (которую CEO может интерпретировать как свидетельство своей гениальности).

3. Чувство собственной важности (которая не без остроумия измерялась по разрыву между зарплатой CEO и следующего высокооплачиваемого должностного лица: директор должен очень высоко себя ценить, если платит себе зарплату в четыре раза выше, чем следующему в служебной иерархии).

Хэйворд и Хэмбрик оказались правы по всем пунктам. По мере роста каждого из трех факторов росла и тенденция CEO все больше платить за приобретение.

Приведем один пример: они обнаружили, что каждая доброжелательная статья, написанная о CEO в крупных изданиях, повышала цену приобретения на 4,8 %. А это дополнительные 4,8 миллиона долларов к 100-миллионному приобретению! Из-за одной лестной статьи! А вторая увеличит стоимость еще на 4,8 миллиона.

Авторы пишут: «Кажется, что CEO, которые платят очень большие цены за приобретения, считают, будто владеют прессой» (на ум приходит старая лирическая песня Мака Дэвиса: «О боже, трудно быть скромным, / Когда ты совершенен во всех отношениях. / Я не могу дождаться, чтобы посмотреться в зеркало, / Потому что с каждым днем выгляжу все лучше»).

Все это – важный урок предпринимателям: если вы хотите продать свою компанию, то без долгих раздумий звоните человеку с обложки журнала Forbes.

ХЭЙВОРД И ХЭМБРИК ТАКЖЕ обнаружили противоядие от гордыни: разногласия.

Они выяснили, что руководители платили меньше за приобретения, если вокруг них были люди, которые могли бы оспорить их мнение, – например независимый председатель или внешние члены совета, не связанные ни с CEO, ни с компанией. К сожалению, такие люди имеются не везде. Вспомните бывшего СЕО Quaker, который сказал, что в компании не было никого, кто выступил бы против приобретения Snapple!

Чтобы принимать правильные решения, руководителю нужно мужество выискивать разногласия. Альфред Слоун, долго занимавший пост CEO и председателя General Motors, один раз прервал заседание комитета вопросом: «Господа, как я понимаю, мы все согласны по поводу этого решения?» Все члены комитета кивнули. «Тогда, – сказал Слоун, – предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса, чтобы дать себе время обнаружить разногласия. Возможно, тогда мы поймем, в чем смысл решения»[97].

Мало кто из нас застрял в пузыре власти CEO, и уровень нашей гордыни, слава богу, ниже, но у нас есть нечто общее с ними, а именно уклон в пользу собственных убеждений. Наш «пузырь» – не зал заседаний, но мозг. Подтверждение предубеждений приводит нас к охоте за информацией, которая преувеличивает достоинства наших мнений.

Представьте себе, что рядом с вами только что открылся новый ресторан. В нем подают ваши любимые блюда, так что вы возбуждены и полны надежд. Вы ищете отзывы о ресторане в интернете и находите горстку хороших (четыре из пяти звезд) и горстку плохих (две звезды). Какие отзывы вы будете читать?

Почти наверняка положительные. Вам ведь хочется, чтобы ресторан оказался отличным. Недавний метаанализ литературы по психологии показал, какую силу производит этот эффект. Более чем в 91 исследовании, в которых участвовало более 8000 человек, ученые пришли к выводу: мы более чем в два раза чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей (то есть, говоря научным языком, вы, вероятно, прочитали в два раза больше четырехзвездочных, чем двухзвездочных отзывов).

Метаисследование показало: подтверждение предубеждения сильнее в эмоциональных областях, таких как религия или политика[98]. То же самое можно заметить, когда у людей имеется сильное подспудное желание верить кому-то (как в наблюдении Эптона Синклера: трудно заставить человека что-то понять, если его зарплата напрямую зависит от его непонимания!). Подтверждение предубеждений также усиливается, если люди уже вложили время или усилия в проблему.

В предыдущем разделе мы узнали, как важно расширять свои перспективы и вырываться из узких рамок: таким образом мы расширяем для себя число открытых вариантов. В этом разделе мы спрашиваем: как лучше всего оценить эти варианты?

Мы знаем, что подтверждение предубеждений искажает нашу оценку. Если мы всерьез считаем, будто один вид бороды предпочтительнее другого, то можно с уверенностью сказать, что мы натренировали свой прожектор на благоприятные данные. Так как же нам научиться преодолевать подтверждение предубеждений и проверять свои предположения в реальных условиях?

Первый шаг – прислушаться к совету Альфреда Слоуна, бывшего CEO GM, и развивать дисциплину, то есть рассматривать варианты, противоположные первоначальному инстинкту. Дисциплина же начинается с готовности к конструктивным разногласиям.

В БОЛЬШИНСТВЕ ПРАВОВЫХ СИСТЕМ разногласия выливаются в процесс. Судьи и присяжные никогда не окажутся в информационном пузыре, как CEO, так как они вынуждены рассматривать противоположные точки зрения.

Система правосудия не единственная использует сбалансированный процесс. На протяжении веков католическая церковь в решениях о канонизации (то есть определении того, кто будет назван святым) использовала «адвоката дьявола». Адвокат дьявола был известен внутри церкви как promotor fidei (укрепитель веры), и его роль заключалась в поиске и предоставлении аргументов против признания святым[99].

В 1983 году папа Иоанн Павел II отменил эту должность, прервав 400-летнюю традицию. Говорят, что с тех пор канонизация происходит приблизительно в 20 раз быстрее, чем в начале ХХ века.

Многие ли из нас, принимая решения, когда-либо сознательно разыскивали людей, которые, как известно, не разделяют нашу точку зрения? Конечно, не каждое решение нуждается в адвокате дьявола («Я категорически против, чтобы ты покупал эти брюки!»), но, принимая важные решения, необходимо вводить дозу здорового скептицизма. Если у вас в семье есть подростки, они могут сыграть позитивную роль. У нас имеется естественная склонность избегать скептических разговоров вместо того, чтобы их приветствовать, но так действует краткосрочное мышление. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, мы хотим избежать мгновенного дискомфорта, что вполне объяснимо. Но лучше это, чем боль из-за выбора вслепую.

Как планировать разногласия внутри организации? Некоторые создают сценарии в стиле адвоката дьявола. Пентагон использовал «расстрельную команду»[100]из опытных офицеров, целью которой было избежать непродуманных назначений.

В эпоху, когда Дисней штамповал хиты типа «Король Лев» и «Красавица и чудовище», высшее руководство компании использовало метод «сумасшествия, выхода из-под контроля». Это позволяло находить идеи для фильмов или тематических парков отдыха с аттракционами. Плохие идеи лидеры быстро отбрасывали[101].

Заманчиво думать о найме формальных адвокатов дьявола, которые могли бы внести критическую ноту. Однако слишком легко представить себе такого человека в положении маргинала, а кроме того, это создаст оправдание для окружающих, позволив им не высказывать критические замечания («я знаю, адвокат дьявола проведет тщательную проверку этой сделки, так что мне не о чем беспокоиться»).

Но самый важный урок, который можно извлечь из функции адвоката дьявола, – это необходимость даже не формального несогласия, а восприятия критики как чрезвычайно полезной функции. Эффективный укрепитель веры – это не любящий поспорить умник, а человек, который глубоко уважает католическую церковь и старается защитить веру, выискивая противоположные аргументы в ситуации, где отсутствует естественный скепсис (кто захочет выступать против человека, прожившего свою жизнь так замечательно, что заслуживает причисления к лику святых?).

Существует много способов почтить дух оппозиции, основанный на защите ваших ценностей. В некоторых организациях исполнительной директор назначает несколько человек в исполнительную команду, готовящуюся опровергнуть предложение, которое требует больши́х затрат. (Что если бы CEO Quaker назначил команду, которая начала бы дело против покупки Snapple?) Это мудро. Это заставляет членов команды играть роль «защитников организации» и лицензирует их скептицизм. Другой вариант – найти инакомыслящего вне организации, а не создавать его искусственно. Если вы не столкнулись с возражениями насчет решения, которое рассматриваете, то, скорее всего, не анализируете вопрос достаточно глубоко. Может быть, можно было бы создать форум, где критики озвучили бы свои опасения?

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ПРОВОЦИРОВАНИЯ разногласий в том, что оно может оказаться порочной политикой. Роджер Мартин, декан Бизнес-школы Ротмана и автор книги «Мышление в стиле “И”»[102]и других хорошо зарекомендовавших себя книг по бизнесу, говорит: люди жалуются, что подобная стратегия нередко «порождает враждебность». По его мнению, это самое большое препятствие для создания эффективных стратегий.

Мартин считает, что преодолеть эту проблему проще, чем кажется. Его решение – практика, которую он придумал в трудный момент в начале своей карьеры.

В середине 1990-х годов Мартин, недавний выпускник бизнес-школы, работал в консалтинговой компании Monitor Group. Одним из клиентов была расположенная в Торонто компания Inmet Mining, руководители которой обсуждали судьбу Copper Range – борющегося за выживание медного рудника на Верхнем полуострове в Мичигане. Доходность медного рудника, который в свои лучшие дни был одним из крупнейших в Америке, быстро снижалась. Для обсуждения ситуации была созвана решающая встреча в городе Райнлендер. Менеджеры шахты добирались туда три часа, а руководители корпорации прилетели из Торонто. Они встретились в захудалом конференц-зале отеля рядом с аэропортом.

Собрание проходило напряженно. Вице-президент Inmet по бюджету Ричард Росс прилетел на встречу, заранее полагая, что правильным вариантом было бы закрыть рудник. «Цены на металлы снижаются, и мы вынуждены это сделать, – сказал он. – Мы много вложили, но не видим никаких дивидендов. Ясно, что из ничего не выйдет ничего».

Но закрытие рудника влекло тяжелые последствия. На Copper Range работало более тысячи человек, и это был единственный крупный бизнес в регионе, поэтому закрыть – значит оказать разрушительное воздействие на местную экономику. Также это отзовется на репутации исполнительной команды: компания только недавно приобрела шахту и вложила в нее миллионы. Если так скоро закрыть ее, как воспримут решение акционеры?

Помимо закрытия шахты существовало несколько вариантов. Один из них – закрыть местный завод, который был на последнем издыхании, и отправлять руду в Канаду, чтобы очищать на более современном заводе. Другой – сократить поставки руды из текущей шахты и расширить ее на север, в сторону области, где, как считалось, находится неосвоенная жила.

В ходе обсуждения обе стороны встали на заранее определенные позиции: руководители хотели закрыть шахту, а менеджеры были против. Люди говорили каждый о своем, не слушая друг друга. Роджер Мартин описывает начало обсуждения как «несобранное».

«Помню, мы просидели уже несколько часов, – рассказывает казначей Росс, – но испытали только разочарование. Мы могли говорить долго. Но какое решение принять?»

«Я понимал, что так мы ни до чего не дойдем», – рассказывает Мартин. Но когда все зашли в тупик, ему в голову пришла мысль.

Он бросил группе вызов: «Давайте прекратим спорить, кто прав, – сказал он, – а вместо этого рассмотрим каждый вариант по отдельности и спросим себя: что правильного в этом варианте и чего не хватает, чтобы он обусловил правильный выбор? Наверняка существует ряд аргументов, которые убедят нас изменить точку зрения. Давайте поговорим о том, как они могут выглядеть».

Росс рассказывал: после того как Роджер Мартин поставил вопрос таким образом, в головах участников зажегся свет. Они перешли от споров к анализу, обсуждению и логическому обоснованию каждого варианта.

Руководство попросили назвать условия, при которых имело бы смысл не закрывать шахту, после чего заговорили о производственных условиях, оставляющих ее жизнеспособной. Менеджеров попросили обдумать сценарий, при котором закрыть шахту было бы наилучшим вариантом. Они согласились: если цены на медь не поднимутся, работу продолжать нецелесообразно.

Общее направление обсуждения изменилось. В зале по-прежнему сохранялось напряжение, но уже продуктивное. Рефрейминг встречи, который произвел Мартин, сделал противников сподвижниками.

«Это было волшебно, – сказал Мартин. – К концу дня мы добились согласия в том, что правильно в каждом из пяти вариантов и чего не хватает, чтобы обусловить самый лучший выбор».

После завершения встречи стороны начали собирать необходимую информацию, о которой договорились. Оценили идею доставки руды в Канаду, но это оказалось дороже, чем предполагалось, поэтому ее вычеркнули из списка.

Также изучили возможность расширения шахты, но закончили, в буквальном смысле упершись в стену. Возникло неожиданное препятствие: чтобы добраться до новой жилы, требовалось пробить скалу. Джон Сандерс, генеральный управляющий, предложил сделать из старой шахты и потенциального нового рудника два торговых центра бок о бок под землей. «Но оказалось, что между двумя торговыми центрами можно сделать только одну маленькую дверь, размером с дверь в туалет, и через нее должен идти весь людской поток, а это невозможно».

К моменту следующего заседания совета ответ был найден: не существует никаких убедительных вариантов, по которым шахта может продолжать работать. С этим согласился даже Джон Сандерс, главный управляющий. Он встал перед советом и без охоты признал: нужно закрыть.

РОДЖЕР МАРТИН ГОВОРИТ: самым важным элементом стратегии стал вопрос «что будет правильным?». Нетрудно понять почему. На первый взгляд, поиск опровергающей информации может казаться негативным процессом: мы стараемся проделать дыры в своих аргументах или в аргументах противников. Но вопрос Мартина добавил конструктивности: что делать, если вариант, который нам меньше всего нравится, на самом деле лучший? Какие данные смогут нас разубедить?

Мартин сказал: «Если вы считаете, что выбран неправильный подход к решению проблемы, и вас попросят высказать свое мнение, вы ответите, что это “неправильно” и будете защищать свой ответ от всех нападок. Но если кто-то просит вас сказать, что требуется, чтобы этот подход сработал, рамки вашего мышления меняются… Тонкий сдвиг дает людям возможность отступить от своих убеждений и начать исследовать, то есть узнавать что-то новое»[103].

Этот метод особенно полезен в организациях, где инакомыслие не приветствуется, а людей, оспаривающих популярные идеи, обвиняют в том, что они «плохие члены команды». Вопрос Мартина превращает противоборствующие стороны из антагонистов в коллег[104].

Короче говоря, техника Роджера Мартина оказалась настолько эффективной, потому что позволила людям спорить, не становясь противниками. Она выходит за рамки простого опровержения доказательств, заставляя нас представить себе набор условий, при которых мы охотно изменим свою точку зрения без ощущения, будто мы «проиграли».

Мы все хорошо умеем выкапывать опровергающую информацию в ответ на коммерческие призывы. Когда продавец таймшера восторженно говорит о сделке, которая бывает «раз в жизни», мы ставим щиты и становимся неумолимо логичными, критикуя его преувеличенные заявления. («Эм, если ваш курортный отель настолько популярен, что я рискую потерять апартаменты, если не куплю их прямо сейчас, то почему вы столь настойчивы? И почему вы так явно заманивали меня на встречу?»)

Проблема возникает, когда мы вроде как хотим нечто купить. Когда после ужина официант приносит на подносе десерт, шоколадный лавакейк, достаточно большой, чтобы иметь свой почтовый индекс, у вас начинают течь слюнки и вы с надеждой спрашиваете: «Он хороший?» Это не твердая позиция.

Иногда мы думаем, что собираем информацию, а на самом деле выклянчиваем поддержку. Возьмем традицию собирать отзывы о людях, которых вы собираетесь принять на работу. Это упражнение по самооправданию: мы считаем, что человек стоит того, чтобы его нанять, и в качестве окончательной проверки решаем собрать о нем информацию от бывших коллег. До сих пор все шло хорошо. Но затем мы позволяем кандидату подсказать, кому должны позвонить, покорно расспрашиваем этих людей, получаем превосходные отзывы, а после, что еще более нелепо, утверждаемся в решении нанять этого человека (представьте, что вы купили бы таймшер, потому что у продавца было три потрясающих отзыва).

В некоторых организациях менеджеры по найму стали разумнее относиться к отзывам по телефону. Некоторые просят назвать дополнительных людей, с которыми можно связаться и которых не было в первоначальном списке. Другие пересматривают типы вопросов, которые они задают во время разговоров. Вместо того чтобы просить оценить кандидата («Как вы оцениваете производительность Стива, она ближе к “ошеломляющей” или “поразительной”? Ответьте мне честно»), многие компании теперь стараются найти конкретные факты. Например, Рэй Ротрок, венчурный инвестор, работающий с Venrock, обнаружил, что один из лучших диагностических вопросов при оценке предпринимателей – «сколько секретарей сменил этот предприниматель за последние несколько лет?». Если пять, то, скорее всего, у этого человека какие-то проблемы.

Аналогичная стратегия выуживания конкретной информации одобрена в блестящей статье под названием «Как быть счастливым, здоровым и этичным сотрудником с несчастной, нездоровой и неэтичной профессией», опубликованной в 1999 году судьей окружного суда США Патриком Шилтцем. Шилтц настоятельно призывает студентов-юристов, прежде чем устраиваться на работу в крупные корпоративные юридические компании, задавать жесткие, разоблачающие вопросы.

Все крупные компании утверждают, что они отличаются от остальных. Все крупные компании отрицают, что у них потогонная система, и утверждают, что, хотя их адвокаты очень много работают, они ведут уравновешенный образ жизни. Почти всегда это неправда: так должно быть. Бесплатного сыра не бывает…

Задавайте разоблачающие вопросы юристам, с которыми вы встречаетесь. Когда вас приглашают на вербовочный ужин с несколькими юристами компании, вы должны не просто спросить: «Так что, ребята, есть ли у вас жизнь вне работы?» Они хмыкнут, ответят «естественно» и предложат вам еще вина. Вместо этого спросите их, сколько раз на прошлой неделе они ужинали со своими семьями и в какое время это было. А потом спросите, работали ли они после ужина.

Спросите их о любимом телевизионном сериале. Какой последний хороший фильм они смотрели? Если они ответят «Добро пожаловать назад, Коттер»[105]и «Лихорадка субботнего вечера»[106], вы поймете, что с ними что-то не так… Когда адвокат рассказывает вам, что получает много интересных заданий, попросите привести примеры. Вас могут сильно удивить задания, которые в компании проходят под рубрикой «интересные». И когда адвокат говорит вам, что его коллеги довольны работой, спросите о конкретных фактах. Сколько человек было нанято пять лет назад? Сколько из них продолжает работать? Как звали трех последних уволившихся? Что они делают сейчас? Как с ними связаться?[107]

Как показано в исследовании под названием «Существует такая вещь, как глупый вопрос», проведенном тремя исследователями из школы Wharton Джулией Минсон, Николь Рюди и Морисом Швейцером, подобные жесткие и неприятные вопросы значительно повышают качество собранной информации[108].

Участники исследования выступали как продавцы в ролевой игре переговоров по поводу покупки iPod. Будучи продавцами, они все знали об iPod, которые были относительно новыми, в стильном корпусе и с впечатляющей коллекцией песен. С другой стороны, в прошлом их дважды замораживали из-за того, что переустановка приводила к удалению всей музыки.

Исследователи задумались: что может заставить продавцов рассказать о причине замораживания? В ходе переговоров покупатели, которые были близкими друзьями исследователей, пробовали три различные стратегии. Когда покупатели спрашивали об iPod: «Что вы можете мне о нем рассказать?» – о проблеме сказали только 8 % продавцов. Вопрос: «С ним действительно нет никаких проблем?» – увеличил раскрытие до 61 %. Но лучшим вопросом, чтобы узнать правду, был: «Какие у него проблемы?» Он вывел на чистую воду 89 % продавцов.

Исследователи объясняют, что наводящий вопрос сигнализирует о доверии и информированности спрашивающего. Продавец понимает: лучше ему вас не обманывать. Возникает такой же сигнальный эффект, как вопросы судьи Шилтца. На вопросы: «Сколько человек было нанято пять лет назад?» и «Как много из них осталось в компании?» – студент юридического факультета, скорее всего, получит прямые ответы.

ПРАКТИКА НАВОДЯЩИХ ВОПРОСОВ полезна, когда вы пытаетесь выцарапать информацию у людей, у которых есть стимул вам солгать (у продавцов, рекрутеров, сотрудников, имеющих заданную программу действий и т. д.). С другой стороны, в ситуациях с четко определенной динамикой взаимоотношений, как между врачом и пациентом, она может дать обратный эффект. И вот почему: жесткие вопросы сработали в ситуации с iPod из-за сигнала доверия и информированности спрашивающего, но, когда спрашивающий является «экспертом», как врач, жесткие вопросы только усилят его доминирование. Это может привести к тому, что пациент замкнется или будет чрезмерно полагаться на врача, даже если это непродуктивно.

Поэтому врачи, чтобы собрать достоверную информацию, должны быть внимательными и задавать открытые вопросы, больше похожие на общий вопрос об iPod: «Что вы можете рассказать мне об этом?» Этот тип вопросов неэффективен в ситуации с iPod, но он творит чудеса с пациентами.

Покойный доктор Аллен Барбор, главный врач Стэнфордской диагностической клиники при медицинском факультете Стэнфордского университета, был мастером открытых вопросов. В своей книге «Забота о пациентах» (Caring for Patients) он вспоминает, как к нему привели пациента по имени Джозеф Х., чье заболевание приводило в недоумение других врачей в течение нескольких месяцев[109].

Джозеф, 67 лет, впервые пришел к своему лечащему врачу (не доктору Барбору) с жалобой на ощущение «легкости в голове и головокружение». Его врач знал, что эти симптомы могут наблюдаться при многих заболеваниях, поэтому, чтобы поставить точный диагноз, доктор и его коллеги назначили исследования по длинному списку: ЭКГ, ЭЭГ, артериографию дуги аорты и сосудов головного мозга, консультации невропатолога и ЛОР, электронистагмографию, аудиометрию и другие. Ничего не было выявлено.

Тогда врач попытался применить лекарственные препараты: дигидроэрготоксин, сосудорасширяющие, антигистаминные, «против головокружения» и антикоагулянты. Ничего не работало. Состояние Джозефа оставалось загадкой.

Расстроенный врач направил Джозефа к доктору Барбору. На первой встрече Барбор попросил Джозефа поточнее описать, что он имел в виду под «ощущением головокружения» и как часто он его ощущал. Джозеф ответил:

Доктор, у меня кружится голова почти все время с тех пор, как умерла моя жена. Я не знаю, что мне с собой делать. Я в замешательстве. Я смотрю телевизор, но мне это неинтересно. Я выхожу на улицу, но мне некуда пойти.

Он был очень печален, когда рассказывал, как пуста его жизнь.

Выйдя на пенсию, они с женой переехали в Калифорнию. У него никогда не было ни детей, ни близких друзей, ни особых интересов.

Внезапно доктору Барбору стала ясна реальная проблема. «Головокружение» было способом Джозефа выразить замешательство. Он был одиноким человеком, преодолевавшим горе, который еще не научился жить по-новому.

До доктора Барбор ни один из врачей Джозефа не подумал спросить его о том, что он подразумевает под «головокружением». Им не приходило в голову, что причина может быть эмоциональной, а не физической.

Доктор Барбор утверждал: врачей учат быть экспертами в определении заболеваний, диагностировать на основе фрагментов информации (лихорадка, необычная боль, приступ дезориентации). Но это стремление найти заболевание может оказывать обратный эффект, соблазняя преждевременной зацепкой за возможный диагноз. Доктор Барбор поделился стенограммой интервью, которая это иллюстрирует.

Врач: Что вас беспокоит?

Пациент: У меня боль в животе (показывает руками на весь живот).

Врач: Где это?

Пациент: Практически во всем животе.

Врач: (показывает на эпигастральную область пациента) Здесь болит?

Пациент: Да, болит.

Врач: Когда появляется боль?

Пациент: Очень часто.

Врач: Перед едой?

Пациент: Да, и перед едой, но она бывает в любое время.

Барбор отметил, как врач, собирая анамнез, преждевременно локализует жалобы пациента, задавая вопрос: «Это здесь?» (если боль «практически во всем животе», то да, вероятно, она есть в этом месте, но и во многих других тоже). Между тем пациент обучен отвечать на вопросы и не говорить, о чем не спрашивают. После очень краткого разговора врач ставит предварительный диагноз язвенной болезни и назначает соответствующие исследования. Исследования показывают, что он ошибся.

Барбор дал убийственную оценку сбору анамнеза такого рода: «Хотя [врач] считает себя объективным и знающим, он манипулирует данными, чтобы они подходили к его концепции болезни, и даже не осознает этого. Он не выясняет общую картину, он ее создает».

К сожалению, скорость, с которой врач собирал анамнез в вышеприведенном случае, вполне обычна. В одном исследовании по сбору анамнеза у пациентов показано, что в среднем врач слушает пациента всего 18 секунд[110].

Чтобы избежать подтверждения предвзятости, Барбор рекомендует гораздо лучший процесс. Когда врач задает вопросы, он должен начинать с широких и открытых: «На что была похожа боль? Что вы чувствовали?» Затем, медленно и осторожно, он двигается к более узким вопросам: «Была ли боль резкой или тупой? Вы были расстроены?» Так доктор может избежать невольных предубеждений[111].

Как узнать, когда следует задавать уточняющие вопросы, а когда открытые? Хорошее эмпирическое правило – спросить себя: «Каким будет самый неудачный исход, если я не получу нужную информацию в этой ситуации?» Как правило, ответ очевиден: если вы покупаете подержанный автомобиль и не узнаёте о его недостатках, вас ждет неудача. А если вы вице-президент, который хочет иметь обратную связь от сотрудников завода, то неудача – если вы не узнаете, что они действительно думают. Соответственно вы и формулируете свой вопрос: более агрессивно при переговорах о подержанном автомобиле и более открыто при разговоре с заводскими рабочими.

Когда мы хотим, чтобы нечто оказалось правдой, то собираем информацию, подтверждающую наше желание. Но подтверждение предвзятости влияет не только на выбор информации, но и на то, что люди замечают в первую очередь. Подумайте о супружеской паре, состоящей в несчастливом браке: если один из партнеров навесил на другого ярлык какого-нибудь недостатка, например, что он эгоист, то этот ярлык может начать сам себя усиливать. Партнер станет чаще замечать эгоистические поступки, в то время как щедрость останется без внимания.

В подобных ситуациях терапевт Аарон Бек, создатель когнитивно-поведенческой терапии, советует парам сознательно бороться с тенденцией отмечать только плохое. Чтобы избежать этой ловушки, он советует вести «дневники брака»[112]– хронику того, что супруги сделали, чтобы доставить партнеру удовольствие.

В своей книге «Любви никогда не бывает достаточно» (Love Is Never Enough) он описывает пару, Карен и Теда, которые вели такой дневник. На одной неделе Карен отметила несколько поступков Теда, которые ей понравились: он сочувствовал мне по поводу плохого поведения одного из моих клиентов. Он энергично взялся за помощь по уборке дома. Он составлял мне компанию, пока я стирала. Он предложил пойти вместе на прогулку, что мне очень понравилось.

Бек пишет: «Хотя Тед совершал аналогичные поступки и в прошлом, они стерлись из ее памяти из-за отрицательного отношения». То же относится и к воспоминаниям Теда о хороших вещах, которые делала Карен.

Бек цитирует исследование Марка Гольдштейна, сообщившего, что 70 % пар, которые вели подобный дневник брака, сообщили об улучшении отношений. «Единственным, что изменилось, было осознание того, что происходит, – писал Бек. – До этого они недооценивали удовольствий брака».

Как в семейной ситуации, наши отношения на работе иногда портятся негативными предположениями, которые со временем разрастаются как снежный ком. Коллега выступает против нашей идеи на собрании, а мы думаем, что он пытается показать себя перед начальником. Если это произойдет еще раз или два, мы можем сделать вывод, что он подхалим. Ярлык становится самоподдерживающимся, как в случае брака.

Чтобы разорвать порочный круг, руководители некоторых организаций призывают своих сотрудников «предполагать положительные намерения», то есть представлять себе, что поведение или слова коллег мотивированы благими намерениями, даже когда, на первый взгляд, их действия кажутся неприемлемыми. Этот «фильтр» может быть чрезвычайно мощным. Индра Нуйи, председатель и CEO PepsiCo, процитировала этот совет в интервью журналу Fortune как лучший совет, который когда-либо получала (ей дал его отец).

Она сказала: «Когда вы предполагаете отрицательные намерения, то злитесь. Но если вы отбросите гнев и предположите положительные намерения, то будете поражены… Вы не занимаете оборонительной позиции. Вы не кричите. Вы пытаетесь понять и слушаете, потому что ваша основная сущность говорит вам: “Может, мне говорят что-то, чего я не слышу?”»

Блогер по имени Рошель Арнольд-Симмонс использует принцип «предположения положительного намерения» в отношениях с мужем: «Когда ваш муж что-то делает, а вы сразу же отрицательно на это реагируете, спросите себя: “Каковы другие, более позитивные варианты, чем те, о которых я подумала?” Предположите, что он пытается помочь, предположите, что он не нуждается в напоминании, предположите, что это не его вина. Я всегда стараюсь задать вопрос: “Какова другая возможность?”»

Когда питтсбургская компания Industrial Scientific подключила французский филиал к операциям в Соединенных Штатах и Китае, пришлось провести для сотрудников интенсивный курс положительного намерения. Культурные различия проявлялись во множестве самых обычных действий. Например, французский персонал был очень болтлив в сообщениях по электронной почте, в то время как китайцы действовали слишком напрямую. В результате все сообщения воспринимались как отчасти неуважительные. В интервью председатель Кент Макэлхетен сказал, что приходится напоминать сотрудникам: их коллеги «заинтересованы в том же, в чем и вы. Из этого и нужно исходить».

ПРЕДПОЛОЖЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО НАМЕРЕНИЯ и ведение дневника брака – два примера того, что психологи называют «учетом противоположности»[113]. Я думаю, что мой супруг эгоист, но, возможно, мне стоит отслеживать ситуации, когда он обо мне заботится. Я думаю, что мой коллега груб и резок, но что если он не резкий, а просто с уважением относится к моему времени? (ой, а вдруг он считает, что я с неуважением отношусь к его времени, когда пытаюсь с ним поболтать?) Во множестве исследований показано, что простой метод учета противоположности сокращает многие, в противном случае довольно тернистые когнитивные искажения (больше информации см. в примечаниях)[114].

Конечной формой «учета противоположности» может быть то, что сделал Пол Шумейкер, когда собрал своих коллег в консалтинговой компании по управлению бизнесом DSI – Decision Strategies International, основателем которой являлся, чтобы обсудить важный вопрос бизнеса. Он хотел, чтобы они сделали ошибку.

Шумейкер, исследователь и консультант, был совершенно серьезен. Он хотел, чтобы его коллеги помогли ему запланировать и совершить намеренную ошибку в качестве проверки предположения по поводу бизнеса DSI.

«Все в нашей компании охотно верили, что некоторые из наших убеждений имеют недостатки и мы должны их исследовать, – сказал Шумейкер. – Но как только мы перешли к конкретным действиям, людям стало казаться, что это не слишком умно или даже глупо. Поэтому я как лидер вмешался и сказал: “Беру вину на себя”. В конце концов, лидеры всегда говорят: “Больше всего я узнал из своих ошибок”. Так зачем оставлять ошибки на волю случая? Почему бы не контролировать процесс и не сделать ошибку, на которой можно учиться?»[115]

В книге «Блестящие ошибки» (Brilliant Mistakes) он описывает, как его команда начала перечислять некоторые ключевые допущения, лежащие в основе работы. Упражнение, позволяющее обнаружить и исследовать «общепринятое мнение», которое в большинстве организаций никогда не обсуждается и не ставится под вопрос.

Выявив десять ключевых предположений, собравшиеся свели список к трем – тем, в которых были менее всего уверены. В случае доказательства неправильности эти положения дали бы самую высокую потенциальную отдачу для бизнеса.

1. Молодые МВА не очень походят для нашей работы. Нашей команде нужны опытные консультанты.

2. Компанией может успешно управлять президент, который не является старшим консультантом, подписывающим счета.

3. Не имеет смысла отвечать на ЗП. [Запросы на предложения. Клиенты посылают ЗП, чтобы привлечь поставщиков делать заявки на участие в их бизнесе.] Клиенты, пользующиеся ЗП, обычно делают закупки по фиксированной цене или проверяют, чтобы оправдать сделанный выбор.

Следующий раунд привел к выбору номера 3 как «имеющего самый высокий потенциал пользы от стратегии преднамеренных ошибок». Теперь они оказались готовы совершить ошибку.

Политикой компании было никогда не отвечать на ЗП. Но в тот раз решили ответить. Очередной запрос оказался «холодным» (без предварительного контакта). Так случилось, что он пришел от региональной электроэнергетической компании. Команда DSI представила предложение с бюджетом около 200 000 долларов, которая отражала их обычную оплату, но, по их предположениям, значительно превышала цену лиги клиентов. Шумейкер сказал: «К нашему удивлению, электроэнергетическая компания пригласила нашу компанию на встречу с CEO и высшим руководством, чтобы изучить не только рассматриваемый проект, но и другие».

В конечном итоге DSI вложила в консалтинговый бизнес более 1 миллиона долларов электроэнергетической компании. «Неплохая прибыль от небольшой ошибки», – резюмировал Шумейкер.

ПОЧЕМУ ВЫ НЕ МОЖЕТЕ запустить аналогичную игру в своей организации? Вы могли бы создать программу «Ошибка года»? На всякий случай мы предупреждаем: вы не должны рассчитывать, что в результате ошибки на вас свалится сюрприз в миллион долларов. Бóльшая часть «преднамеренных ошибок» окажется неудачной, но на самом деле эти неудачи обнадеживают, поскольку свидетельствуют: все это время вы делали правильные предположения. Но преднамеренные ошибки имеют и другую ценность: они означают вашу готовность проверить свои предположения и сигнализируют вашим коллегам, что работа будет проводиться на основе фактических данных, а не фольклора или политики.

Искусственное подкрепление играет важную роль, потому что компенсирует естественное стремление избегать этой работы. Проверка предположений в реальных условиях трудна. Мы редко проводим ее инстинктивно. В этом и состоит смысл подтверждения предвзятости: в глубине души мы не желаем слышать негативную информацию (когда в последний раз вы искренне «учитывали противоположность» одного из своих политических взглядов?). Вот почему в этой книге мы так активно выступаем за то, чтобы использование процесса стало привычкой. Иначе под горячую руку вы запросто сбросите этот совет со счета.

Если вы преуспевающий и одинокий, можете даже попробовать применить принцип «рассмотрения противоположности» к своей личной жизни. Одна команда исследователей заинтересовалась вопросом, почему некоторые люди легко находят себе спутников жизни, а другие нет. С этой целью они провели опрос среди женщин, которые выходили из офиса, где только что получили разрешение на брак. К их удивлению, 20 % женщин сообщили: когда они впервые встретили своего будущего супруга, он им не понравился (это означает, что существуют миллионы других людей, которые встречают своего будущего супруга и уходят, потому что кишки заставили их слишком рано отказаться от отношений).

Проводивший это исследование Джон Моллой сообщил: некоторые одинокие женщины из исследовательской группы были удивлены и заинтригованы таким результатом. Почти все они подумали о мужчинах, чьи ухаживания отклонили, хотя некоторые продолжали выражать интерес (в приемлемой и неназойливой форме). Теперь эти женщины задались вопросом: может быть, они являются упущенными потенциальными партнерами? Поэтому они решили попробовать свою версию стратегии «преднамеренной ошибки», приняв приглашение на свидание с людьми, предложения которых отклоняли несколько раз в прошлом. Моллой сказал: «Большинство женщин решили, что были правы с самого начала». Но одной женщине настолько понравилось первое свидание, что она пошла на второе, и третье, и четвертое. В конце концов она вышла замуж! (Данной мне властью объявляю вас… ошибкой и женой.) Но она не только нашла супруга: она также одержала убедительную победу над подтверждением предвзятости[116].

* * *

НА ДАННЫЙ МОМЕНТ МЫ РАССМОТРЕЛИ три подхода к борьбе с подтверждением предвзятости. Первый: мы можем сделать так, чтобы людям стало проще с нами не соглашаться. Второй: мы можем задавать вопросы, которые, скорее всего, позволят обнаружить противоположную информацию. Третий: мы можем проверить себя, рассмотрев противоположность.

Но существует еще одна стратегия, помогающая людям проверить реальность своих предположений, – знание, где искать нужную информацию. Например, если ваш партнер рассматривает новую популярную «диету пещерного человека», то как ее оценить? Если ваш босс хочет сократить количество имеющихся у вас запасов, то как вам определить, хорошая это идея или плохая?

Ответ заставит нас проявить космическое смирение. С точки зрения нашего мозга мы уникальны. Наши проблемы и возможности кажутся нам особенными. Однако с точки зрения Вселенной все совершенно одинаковы. И, как мы увидим в следующей главе, когда наши прогнозы и мнения сталкиваются со средними величинами по Вселенной, Вселенная обычно побеждает.

Краткое содержание главы 5