Вопрос 29. Антикризисное управление на различных этапах жизненного цикла организации

Развитие предприятия и возникновение кри­зисных ситуаций проходит в несколько этапов. Каждому из них соответствуют определенные осо­бенности состояния предприятия.

Этап создания предприятия (эксплерентный). На этом этапе происходит определение политики и миссии предприятия, разработка концепции и цели его деятельности, формирование его потен­циала. Предприятие хоть еще не сформировалось окончательно, но уже поставляет на рынок экспе­риментальные образцы, услуги, анализирует ры­нок на предмет спроса. Этот этап, как правило, связан с повышенным риском. Поэтому здесь су­ществует опасность кризиса, в результате которо­го предприятие может исчезнуть еще на стадии формирования. Причинами кризиса на этапе со­здания могут быть:

ограниченность ресурсов (финансовых, ма­
териальных, трудовых);

большая зависимость от рыночной конъюнк­
туры;

слабые кредитные возможности;

некомпетентность руководства.

Этап становления (патиентный) связан с вы­ведением товара на рынок, что сопровождается большими затратами и отсутствием прибыли. Это период завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработ­ки конкурентной стратегии, повышении роли мар кетинга в управлении предприятием. На этом этапе также существует опасность кризиса, связанная с внешними циклами развития экономики, поли­тическими причинами. Внутренние причины зак­лючаются в недостаточной технической оснащен­ности, недостатке производственных мощностей, неумении руководства формировать потребности рынка исходя из своих возможностей.

Этап подъема (виолентный) характеризуется восприятием товара и ростом прибыли. В этот период предприятие достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентос­пособность его высока, технология производства полностью освоена. Позиция предприятия на рын­ке в данный момент связана с обладанием техно­логическими и организационными преимущества­ми в конкретной области производства и эконо­мической деятельности. Однако в условиях жест­кой конкуренции трудно оставаться долгое время первым, но широкий в ассортиментом и геогра­фическом отношении охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода конкурентной гонки. В то же время, сохраняя возросший оборот, пред­приятие постепенно утрачивает способность до­биваться соразмерной прибыли и начинает нести убытки. Его деятельность на данном этапе часто распылена по слишком широкому кругу направ­лений, происходит усложнение организационной структуры, «замораживание» значительной части капитала в утративших перспективу производствах, появляются значительные удельные затраты. У предприятия ослаблена реакция на принципи­ально новую продукцию.

После достижения высшей точки происходит замедление темпов роста сбыта, а прибыль посте­пенно снижается в связи с ростом затрат на защи­ту товара от конкурентов (коммутантный этап). Причинами кризиса на данном этапе являются:

сужение доли рынка;

большие недогруженные мощности;

стабильная номенклатура продукции;

усложнение маркетинговых исследований;

невозможность внести значительные усовер­
шенствования в продукцию.

Пятый этап называется леталентным. Он ха­рактеризуется прекращением существования пред­приятия, что связано с невозможностью его эф­фективного функционирования. В основном имен­но на этом этапе руководители предприятий на­чинают обращаться к антикризисной программе, т. к. считают этап спада началом кризиса, харак­теризующегося, как правило, неплатежеспособно­стью предприятия. В результате необходимым ста­новится применение комплекса мер по финансо­вому оздоровлению предприятия (санация). Са-напионные мероприятия подразумевают финан­совую помощь предприятию, т. е. осуществление реорганизационных процедур, которые заключа­ются в выводе предприятия из неплатежеспособ­ного состояния и обеспечении его нормального функционирования и не влекут за собой прекра­щение деятельности организации.

реализация всей совокупности проце­дур антикризисного управления (банкротство в широком смысле слова) обычно начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла в усло­виях резкого спада, характеризующегося, как пра­вило, неплатежеспособностью предприятия. Дос­тижение же наибольшей финансовой устойчивос­ти при различных неблагоприятных внешних и внутренних обстоятельствах возможно только при условии применения антикризисного управления на всех этапах жизненного цикла предприятия, чему не уделено достаточно внимания в отече­ственных литературных источниках. После появ­ления первых сигналов кризиса предприятию не­обходимо реализовывать скрытые резервы, искать пути преодоления возникшей ситуации, т. е. при­менять антикризисные процедуры. В результате наступит стадия оживления и подъема, характе­ризующаяся ростом цен на продукцию, увеличе­нием объемов производства и реализации. Дина­мика доходов предприятия, производящего один продукт и своевременно применяющего антикри­зисные процедуры, представлена на рис. 2.

Предприятие, исчерпав все свои резервы отно­сительно производства одного вида продукции, может продлить свой жизненный цикл при усло­вии внедрения нововведений, обновления ассор­тимента выпускаемой продукции.

Необходимость раннего обнаружения призна­ков и факторов кризисных ситуаций подчеркива­ется многими авторами, но разработке антикри­зисной программы в соответствии с этапами жиз­ненного цикла внимание не уделяется, в то время как жизненный цикл предприятия включает кри­зис как необходимый элемент каждого этапа фун­кционирования. Учитывая данный факт, стано­вится возможным предвидеть дальнейший ход цикла. Зная, что за ростом последует спад, можно прогнозировать момент возникновения последне­го, а значит, избежать банкротства либо своевре­менно подготовиться к нему. В результате можно повлиять на сокращение периода кризиса. Посто­янно отслеживая изменение положения предпри­ятия и своевременно анализируя финансовую от­четность, руководитель будет иметь возможность не только определить предпосылки, «ранние сиг­налы» кризиса, но и эффективно управлять фи­нансами, поддерживая финансовую стабильность, что является основой успешной деятельности пред­приятия. Без перечисленных знаний успех дея­тельности предприятия маловероятен. Умение менеджеров прогнозировать и предотвращать воз­можные кризисы становится все более и более значимым фактором в успехе экономической, мар­кетинговой и в целом управленческой деятельно­сти предприятия. Основой для оценки финансо­вого положения предприятия является совокуп­ность отечественных и зарубежных методик, ин­терпретированных руководством для каждого от­дельного предприятия.