Система функций управления

Разделение труда, которое трактуется как дифференциация, специализация трудовой деятельности, привело к выделению и существованию различных видов трудовой деятельности.

Функция управления является видом управленческой деятельности, характеризующимся обособленным комплексом задач и осуществляемым специальными приемами и способами. Функции должны иметь четко выраженное содержание, процедуру осуществления и структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Основными характеристиками функций управления являются следующие характеристики:

- однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции;

- целевая направленность этих работ;

- обособленный комплекс выполняемых задач.

Различают общие (рис. 2.1) и конкретные (рис. 2.2) управленческие функции.

Рис. 2.1. Взаимосвязь общих функций управления		Рис. 2.2. Представление об объектах конкретных функций

Общие функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе: планирование, организация, мотивация, контроль, координация. Особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно ко всему спектру управленческих действий, не зависят от объекта управления, имеют различный удельный вес в структуре деятельности руководителей различных уровней, между функциями нет жестких однозначных границ.

Конкретные (специфические) функции отражают специфику той или иной организационной системы. Конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, и их перечень зависит от перечня объектов управления, например, ресурсов, процессов и результатов. С этой точки зрения организация рассматривается как совокупность входов, выходов и процессов преобразования ресурсов на входе в результаты на выходе. В этом случае выделяются следующие конкретные функции управления:

- ресурсами. Организация в процессе своей деятельности использует ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и др. Соответственно выделяются конкретные функции: управление запасами, управление финансами, управление персоналом и пр.;

- процессами. В организации протекает множество процессов, важнейшими из которых являются снабжение, производство и сбыт продукции. Соответственно выделяются функции: управление материально-техническим снабжением, управление сбытом, управление основным производством, управление вспомогательным производством и пр.;

- результатами. К результатам (выходам системы) относятся: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации, затраты, качество продукции и пр. Соответственно выделяются функции: управление качеством, управление производительностью, управление затратами и пр.

Управление предприятием – это набор функций, реализуемых в оп­ределенном порядке.

1. Планирование – выработка программы действий, которая послу­жит в дальнейшем основой формирования производственной системы или средством поддержания ее эффективного существования. Плани­рова­ние – интерактивный] процесс предварительного принятия решений (согласно концепции немецкого профессора Д. Хана) на основе системы взаимозависимых расчетных параметров производ­ства, определяющих цели предстоящей деятельности и средства их достиже­ния, способы и сроки выполнения работ. Планирование как функция управления рассматривается по уровню, времени, це­лям:

- стратегическое планирование – формирует систему решений, ох­ватывающих значительный период времени, относится к долгосроч­ному комплексному планированию, устанавливающему главные цели организации, способы и методы ее действия, порядок приобретения, распределения и использования ресурсов для достижения установлен­ных целей;

- тактическое планирование – процесс разработки дифференциро­ванных по исполнителям и по времени планов использо­вания ресурсов, определенных стратегическим планом, имеет характер среднесрочного и краткосрочного планирования.

Анализ функции планирования свидетельствует о том, что предпри­ятия составляют долгосрочные стратегические и краткосрочные опера­тивно-тактические планы (рис. 2.3). Планирование рассматривается как функция управления на высшем уровне руководства и осуществляется во всех звеньях управления в пределах компетентности, соответствующей уровню иерархии. Каждый уровень управления, осуществляя планирование своей деятельности на определенную перспективу, получает входную информацию из плана более высокого уровня данной системы и выдает информацию в каче­стве исходных данных для составления плана нижеследующего уровня. Задачи планирования:

- обеспечение целенаправленного развития организации;

- перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;

- координация деятельности структурных подразделений и персонала;

- создание объективной базы для эффективного контроля;

- стимулирование трудовой активности персонала;

- информационное обеспечение работников организации.

Рис. 2.3. Схема соответствия уровней планирования уровням управления

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, используют методы прогнозирования. Прогноз – это научное предвидение возможного состояния экономики, общества, организации в будущем. Прогнозирование представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменений целей и путей развития объекта управления в сопряжении с материальными ресурсами. Прогнозы в бизнесе по сложным социально-экономическим проблемам разрабатываются, как правило, на долгосрочный и среднесрочный периоды. Чаще всего прогнозы используются в стратегическом планировании.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Крупные организации, как правило, планируют сверху вниз. Планирование осуществляется на высшем уровне управления и имеет характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На последующем уровне они конкретизируются с учетом возможностей следующего нижестоящего уровня. Планирование состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической связи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования включает три этапа:

· постановку задачи планирования (включает формирование цели и анализ проблемы планирования);

· разработку плана (предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения);

· реализацию планового решения (заключается в доведении решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей).

2. Организация как функция менеджмента формирует структуру предприятия, совершенствует ее, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. В рамках организационной структуры протекает весь управленческий процесс.

Структура организации – логически обоснованная система взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, которая позволяет наиболее эффективно достигнуть цели организации. Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей. Основные задачи функции организации:

- формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и др.;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, отношений между подразделениями;

- обеспечение ресурсами (человеческими, материальными, финансовыми, информационными).

Организация как функция управления должна обеспечить соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях.

В случаях несоответствия создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Основной показатель высокого уровня организации – быстрая реакция на изменение факторов внешней среды.

Организация обеспечивает предприятие всем тем, что необходимо для его благополучного функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом и т. п. С технической точки зрения основными элементами организации являются: капитал, рабочая сила, внешняя среда. В процессе производства организация преобразует первичные факторы, капитал и рабочую силу, окруженные внешней средой, в продукцию. Продукция используется окружающей средой, которая поставляет дополнительный капитал и рабочую силу как входы в цепи обратной связи (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Прямая и обратная связь между производственным процессом и внешней средой

Организация является также и социальной структурой и представ­ляет собой собрание многих социальных элементов. Организационная структура предприятия отражает основные свой­ства предприятия. Проект организации предприятия включает в себя ор­ганизационное планирование, в которое входят:

- определение видов требуемой производственной деятельности;

- распределение прав и обязанностей в соответствии с должностями и функциями, предусмотренными выбранной системой управления;

- обеспечение работников всех уровней системы управления инфор­ма­цией.

С помощью организационной структуры управления ру­ководитель предприятия осуществляет выполнение функций управле­ния в целях гармонизации деятельности всех подразделений. Выделяются две основных концепции организации управления:

· единовластие – владельцы собственности распоряжаются ею единовластно и могут вводить любые формы управления, не считаясь с мнением коллектива;

· партисипативное (соучастное) управление – в принятии стратегических решений значительную роль играет коллектив; каждый член коллектива имеет право знать финансовое положение, цели, высказывать свое мнение и предложения. Партисипативное управление дает организации значительное преимущество благодаря привлечению специалистов к принятию решений и в связи с тем, что оно является сильным мотивирующим фактором, так как сказывается на психологическом климате коллектива, вырабатывает чувства ответственности, причастности к общему делу, помогает самоутвердиться.

3. Контроль исполнения – состоит в проверке: все ли протекает со­гласно принятой программе, установленным организационным принци­пам и данным распоряжениям. Его цель – выявить допу­щенные ошибки для исправления и избежания их повторения в дальнейшем. По результатам контроля принимаются управленческие решения, направленные на выработку новых планов, реорганизацию производственной системы, активизацию и координацию ее деятельно­сти.

Решения, принятые в результате планирования, в процессе своего выполнения требуют оценки и корректировки в зависимости от изме­няющихся условий. Контроль исполнения и оценка выполнения решения являются основой качественного регулирования выполнения планов.

Процесс контроля складывается из следующих стадий:

- установления стандартов (критериев) оценки выполнения решений и прогноза их по­следствий. Стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты устанавливают временные рамки выполнения работы и конкретные критерии, по которым оценивается работа. Критерии измеряются в количественных показателях (прибыль, объем продаж) или косвенных показателях (повышение степени удовлетворенности работой). Критерии оценки выполнения решений устанавливаются по затратам материальных ресурсов, рабочего времени, по количеству и качеству выполненных разработок;

- сбора информации о фактическом положении дел;

- сравнения фактического положения дел с прогнозом и оценкой выпол­нения планов в соответствии с установленными критериями. На этом этапе выполняются следующие действия: определяется масштаб допустимых отклонений, измеряются результаты, оценивается информация о достигнутых результатах, сравниваются результаты с установленными стандартами;

- корректировки (при необходимости) планов и критериев их выполне­ния, исправления процедур принятия решений, последст­вий реализации некачественных решений. На этом этапе руководитель определяет, какие действия следует предпринять: устранение отклонений, изменение стандартов или невмешательство в работу, если фактические результаты совпадают с установленными.

Контроль классифицируется по следующим признакам.

По уровням планирования:

· интегральный контроль – используется верхним уровнем управле­ния и предназначен для оценки развития предприятия в соответствии с долгосрочными перспективными планами в направлении достижения главных целей;

· контроль выполнения тактических планов вытекает из интеграль­ного контроля и осуществляется оценкой эффективности функциониро­вания подразделений предприятия с точки зрения затрат ресурсов для достижения установленных целей;

· оперативный контроль соответствует нижнему звену управления и обеспечивает выполнение оперативно-тактических планов подразделе­ний предприятия.

По времени:

· предварительный контроль – входной контроль всех видов ресурсов, осуществляемый до фактического начала работы, имеет цель: обеспечение необходимых условий для бесперебойной и качественной работы, используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам;

· текущий контроль – контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, направлен на совершенствование и координацию деятельности и имеет цель: своевременное выявление и по возможности устранение отклонений от заданных параметров, возникающих в ходе работы, осуществляется на основе обратной связи, представляющей собой получение данных о ходе процессов;

· заключительный контроль – контроль, осуществляемый после выполнения работы, имеет цель: формирование мотивационных вознаграждений, корректировка поведения руководителей, принимаемых решений, формирование планов на будущее на основе анализа полученных результатов.

По стадиям производственного процесса:

· входной контроль;

· операционный;

· контроль готовой продукции;

· контроль транспортирования и хранения.

По субъектам контроля: контроль, выполняемый менеджерами, контрольным мастером, отделом технического контроля, инспекторами контроля, государственными органами, международными органами.

По степени механизации:

· ручной контроль;

· механизированный контроль;

· автоматизированный контроль;

· автоматический контроль.

По способу получения и обработки информации:

регистрационный контроль;

· статистический контроль;

· расчетно-аналитический контроль.

По степени охвата:

· сплошной контроль;

· выборочный контроль.

По режиму:

· усиленный контроль;

· нормальный контроль.

Для сбора и оценки информации необходимы надежные каналы пря­мых и обратных информационных связей, ориентированных на соответ­ствующие уровни управления. Каждому уровню управления предпри­ятием должен соответствовать уровень планирования и контроля, обес­печиваемый соответствующей информацией. Чтобы контроль был эффективным, он должен обладать следующими свойствами:

- стратегической направленностью – отображать и поддерживать общие приоритеты организации;

- ориентацией на результаты – помогать организации в достижении целей и формулировать новые цели для обеспечения ее выживания в будущем;

- своевременностью – определять временной интервал контроля и обеспечивать возможность устранять отклонения прежде, чем они создадут проблему;

- гибкостью – приспосабливаться к происходящим изменениям;

- простотой – простые методы контроля более экономичны, обеспечивают лучшее понимание его целей и инструментов;

- экономичностью – затраты на проведение контроля не должны превышать создаваемые им преимущества.

Оценка системы контроля должна проводиться регулярно по определенным критериям: выполнению задач контроля (определение отклонений), экономичности контроля (оценка расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков), эффекту влияния на людей (отношение служащих к применяемой системе контроля).

4. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация рассматривается в двух аспектах:

- как психологический процесс, который активизирует поведение и создает побуждение, направленное на достижение определенной цели;

- создание причин и условий, побуждающих к эффективному труду с учетом потребностей, психологии и поведения.

Основные принципы мотивации:

- установление четких целей и задач;

- увязка результатов и вознаграждения;

- создание благоприятных условий для эффективной работы;

- единство моральных и материальных методов стимулирования;

- учет личных качеств работника;

- использование преимуществ положительных стимулов.

5. Координация [2] представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью участников процесса таким образом, чтобы улучшить функционирование предприятия и сделать возможным его успех. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация, которая гарантирует целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. По своему характеру координационная деятельность бывает:

- превентивная – деятельность, направленная на предвидение проблем и труд­ностей;

- устраняющая – деятельность, предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

- регулирующая – деятельность, направленная на сохранение существующей схемы работы;

- стимулирующая – деятельность, направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии кон­кретных проблем.

Эффективность координации напрямую зависит от уровня развития связи и уровня информационного обмена. Процесс передачи информации подразделяется на прямой: от руководителя к подчиненному и обратный: от подчиненного к руководителю. Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов:

· неформальной непрограммируемой координации, которая строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктую­щих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия;

· программируемой безличной координации, которая использует стандартные ме­тоды и правила работы. Например, можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем;

· индивидуальной координации, которая использует индивидуальный подход к каждому работнику;

· групповой координации, которая позволяет решать вопросы координации на совещаниях групп.

Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов). На крупном предприятии используется авторитарный стиль управления, который характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Данный стиль предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществ­ляется по иерархии управления, на основе устава, процедур органи­зации и принятой стратегии.

Вышеуказанные функции управления взаимосвязаны (рис. 2.5), об­ла­дают взаимопроникающими свойствами и не осуществляются после­довательно, т.е. выполнение одной функции не прекращается до начала осуществления следующей функции.

Рис. 2.5. Схема соответствия уровней основных функций управления

Планирование проникает в про­цессы организации и контроля выполнения работ. Каждая функция управления оказывает влияние на другую функцию, и все они объеди­нены в единый процесс управления.