Менеджмент во множественном числе

· Что же неправильно в текущей парадигме?

[Адизес]: Она до сих пор фокусируется на индивидууме. Стандартная теория менеджмента учит, что менеджер может решить любую проблему. Ребята, спуститесь с небес. Все это управленческое образование порождает гигантские проблемы: мы пытаемся создать то, чего не может быть, - идеального менеджера. Книг по менеджменту тысячи, и в каждой описан один менеджер. Каждая книжка берет лучшие черты одного хорошего менеджера, другого и третьего и делает коллаж «Каким должен быть хороший менеджер». Но реальный человек - не коллаж. Идеального менеджера не существует - дело в том, что функции, которые необходимо выполнять в менеджменте, конфликтуют друг с другом. И, соответственно, требуют наличия противоположных личностных качеств. Например, А и Р несовместимы. Я так занят текучкой, что мне совершенно не до системы. Или наоборот: вы настолько заорганизованы, что совершенно не обращаете внимания на потребности клиента. Пытаясь объединить такие функции, мы убиваем одну из них. Если в компании есть вице-президент по сбыту и маркетингу, можно быть уверенным, что маркетинга в этой компании нет, есть только поддержка процесса продаж. Маркетинг - это П. Продажи - это Р. Краткосрочная функция Р гарантированно подавит П. То же самое происходит с НИОКР с одной стороны и производством с другой.

· Какое решение вы предлагаете?

[Адизес]: Чтобы заставить менеджмент работать, нужна комплементарность, взаимодополняемость. Надо говорить уже не о лидерах, а об управленческих командах. Ни один палец в отдельности не является рукой. Никто не может быть менеджером в одиночку. И бизнес-школам надо начинать обучать работать вместе с людьми, которые не такие, как вы. Уметь работать с другими людьми - самое важное в менеджменте. Вообще-то все, что я говорю, вы уже знаете. Точно так же обстоит дело с браком: вы создаете семью с кем-то, отличным от вас. Если вы, допустим, очень организованны и систематичны, скорее всего, вы выбрали в супруги весьма экспансивного и даже взбалмошного человека. Детям, чтобы расти, нужны обе энергии, одинокому родителю тяжело растить ребенка - тому все равно не хватает папы или мамы. Компаниям, чтобы расти, тоже нужны все психологические паттерны, все дополняющие друг друга энергии. Я называю это взаимодополняющей командой (сomplementary team). Такие управленческие команды я строил во многих компаниях. Для одной компании с оборотом в десять миллиардов долларов я построил офис президента из четырех человек, четырех cопрезидентов. Комитет управляющих директоров Shell Oil состоит из семи человек. Любой из них может наложить вето на решение. Но они никогда этого не делают, поскольку обсуждают каждое решение, пока все не согласятся. СЕО Dell Computers Майкл Делл работает в той же комнате, что и остальные «топы». Они разделены только стеклянными перегородками, видят друг друга и все время общаются. Это потребует ментальной перестройки от обычного менеджера.

· Какой?

[Адизес]: Что вам точно нужно - это знать себя самого. То есть отдавать себе отчет в своих сильных сторонах и знать слабые стороны. Когда я на интервью слышу от кандидата: «У меня нет слабых сторон», я понимаю, что он живет в мире «ла-ла-ла», вот и все. Тем не менее многие люди свои слабые стороны не знают, отрицают их наличие или не хотят это обсуждать. Такой человек не будет хорошим менеджером, потому что он не сумеет дополнить себя. Если я знаю, что не силен в А, я ищу себе в помощь хорошего А. Если я это отрицаю и считаю, что достаточно хорош везде, я никогда не построю взаимодополняющую команду. Каждый должен быть готов принять себя, хороший руководитель не пытается быть кем-то другим. Нужно задать себе вопрос: кто мне нужен для поддержания баланса? А большинство людей просто не знают себя. Они читают мою книгу и радостно отмечают: о, такого человека я знаю, и такого знаю, и этого знаю. Но если спросить их, где описаны они сами, они не смогут ответить.

· Они не способны к самопознанию? Или боятся выглядеть несовершенными?

[Адизес]: Дело не в этом. Вы никогда не узнаете, как выглядите, если у вас нет зеркала. Чтобы познать одного, нужны двое. Поэтому хороший менеджер открыт для самой разной информации, поступающей от других людей. Он не отрицает ее и не запрещает говорить ему о чем-либо. При этом он, разумеется, достаточно уверен в себе. Допустим, кто-то говорит мне, что я тупица. Я не расстраиваюсь и не злюсь. Но я слушаю, я открыт, в результате - осведомлен и действую осознанно. Для менеджера очень важно не бояться информации: «Все в порядке, я несовершенен. Что нового?»

Главная ошибка - люди читают мои книги и думают, что все это просто. Это совсем не просто. Это упрощено. Многие авторы делают простые вещи сложными, я же много работал, чтобы сделать сложные вещи простыми для понимания. Простое обладает большой мощью. А читатели часто не видят силы простого. Поэтому они не придают ему ценности.