Технологические факторы.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели:

1. Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).

2. Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).

3. Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

Примеры:

затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей).

20. Использование метода SWOT-анализа с учетом ранжирования оценок.

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

· Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

· Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

· Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

· Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

· Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

Возможности— это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить, конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы — это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников.

Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.

Пример основных сильных сторон.

Технический опыт в производстве; Система сбыта в разных регионах; Высокая техническая оснащенность; Внутрифирменный экономический механизм; Высокий технический авторитет среди покупателей

Пример основных слабых сторон. Низкая доля на рынке; Недостаточная стандартизация продукции; Узкий ассортимент изделий; Нездоровые трудовые отношения; Неразвитая сбытовая сеть; Высокие цены (по мнению покупателей).

21. Сценарный метод прогнозирования рынка.

Сценарий - это описание событий. В стратегическом управлении сценарии описывают возможные события будущего. Они используются как метод прогнозирования.

Обычные прогнозы составляются на основе временных рядов и экстраполяции. Но развитие экономики происходит не по линейной зависимости. Оно имеет большие и малые циклы и зависит от многих факторов, подверженных взаимовлиянию. Поэтому в методиках прогнозирования используются сотни уравнений. Такая программа составления экономических прогнозов выполняется в научных центрах на мощных ЭВМ. Однако достоверность этих прогнозов подчас не выше, чем оценки экспертов.

Ценность сценариев развития отрасли заключается в том, что они позволяют легко понять основные варианты будущего. Как правило, сценарии охватывают крайние варианты развития: пессимистический и оптимистический. Крайние варианты очень важны в качестве полярных отправных точек разработки стратегии. Но они также способствуют выработке средних, реалистических сценариев.

Средние, так называемые «вероятные» сценарии имеют решающее значение в выборе стратегии. Но чтобы их разработать, нужно определить весь спектр возможных событий в основных сегментах внешнего окружения предприятия. Сценарий обычно включает 4 основных блока факторов развития:

1) экономическая ситуация;

2) политическая ситуация;

3) социальные условия;

4) общественное мнение.

Принципы разработки сценария применительно к экономической ситуации в отрасли (на примере лесоперерабатывающей промышленности).

Сперва выделяются основные факторы, которые могут вызвать крупные сдвиги в развитии лесопереработки. Для этого необходимо определить входные и выходные факторы. Это будет, с одной стороны, сырьевое обеспечение, а с другой стороны, факторы, влияющие на сбыт древесных материалов и товаров из древесины.

Среди сырьевых факторов можно отметить лесные пожары, удаление лесосек, изменение породного состава древесного сырья, переход на новые технологии заготовки древесины, увеличение платы за древесину и т.п.

Среди сбытовых факторов можно выделить применение новых материалов - заменителей древесины, мода на те или иные товары, изменение общей тенденции развития экономики, экологические факторы, появление новых рынков в других странах, изменение семейных устоев и традиций и т.п.

На втором этапе эксперты устанавливают тенденции развития по всем значительным факторам. Одновременно выявляются крайние варианты изменения факторов. Например, применение пластмасс как конструкционных материалов вместо древесины зависит от роста отрасли пластмасс, новых технологий, позволяющих снизить стоимость пластмасс. Соответственно, необходимо определить тенденцию, возможно на уровне доли пластмасс. Затем дать крайние оценки этой тенденции, максимальное увеличение доли пластмасс и минимальное. После этого необходимо выявить реалистическую оценку этой тенденции с выставлением вероятной оценки.

На следующем этапе построения сценария формулируются основные его положения. Обычно указывается формулировка по всем значимым факторам.

Следующая процедура построения сценария - это логическая проверка формулировок с учетом установленных взаимосвязей между факторами. Если сохраняется слабое замещение древесных изделий пластмассовыми, но цены на древесину повышаются быстрее, чем на пластмассы, то надо ждать ускорения замещения древесины.

Последующие этапы разработки сценария рассматриваются с учетом введения крайних оценок тенденций развития факторов и наиболее реалистичных вариантов развития. Здесь также подразумевается взаимное влияние факторов. Поэтому возможно применение метода «дерева решений».

На заключительном этапе проводятся дискуссии по разработанным реалистическим вариантам сценария. И эксперты составляют наиболее вероятный сценарий развития экономической ситуации в отрасли.

При разработке сценария рассматриваются разные факторы, влияющие на развитие отрасли.

22. Анализ внутренней среды: основные срезы и ключевые способности.

Анализ внутренней среды фирмы направлен на выявление стратегических возможностей, сильных и слабых сторон по отношению к главным конкурентам. Он должен включать:
• оценку действующих стратегий;
• оценку потенциала фирмы;
• анализ хозяйственного портфеля фирмы;
• выявление сильных и слабых сторон фирмы и преодоление опасностей и угроз внешней среды.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в органи-зации структурных подразделений и традиционных функциональных подсис-тем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

23. Ресурсные возможности предприятия для реализации стратегии.

Потенциал предприятия имеет две главные стороны: ресурсы и управление ими. При этом значительные ресурсы при плохом управлении ими равны меньшим ресурсам. Плохое управление выступает как антиресурс.

Выделяют разные виды ресурсов: техника, технология, кадры, информация, деньги. Ресурсный потенциал по пяти главным сферам деятельности предприятия:

1) производство;

2) маркетинг;

3) исследования и разработки (НИОКР);

4) логистика;

5) финансовое обеспечение.

Ресурсов должно быть достаточно для реализации стратегических планов. Но с изменением рыночной ситуации возникает необходимость проведения хозяйственного маневра, при котором требуется использовать больше ресурсов. Появляется задача их перераспределения.

Потенциал ресурсов - это не сумма имеющихся ресурсов, а способность обеспечивать ими предприятие. Например, в известной системе «точно вовремя» наличных ресурсов у предприятия минимум, но обеспечивается их регулярная, своевременная доставка.

Чтобы оценить потенциал, необходимо выбрать показатели, которые будут отражать все возможности ресурсного обеспечения.

1) Сфера производства: гибкость технологии, уровень автоматизации, технологическое и метрологическое обеспечение производства, квалификацию персонала. Оценка потенциала по показателям: производительность, фондовооруженность, сменяемость продукции, обновляемость технологии, уровень квалификации персонала.

2) В области НИОКР обеспечение производства новыми разработками в области технологии и продукции за счет квалификации разработчиков, наличия патентов, лицензий и «ноу-хау». Оценка потенциала по показателям: доля затрат на НИОКР, доля творческой работы, рост патентов и ноу-хау.

3) Сфера логистики: возможность быстрого получения необходимого сырья и материала, а также стройная система доставки материалов на предприятие в удобном виде. Оценка потенциала по показателям: регулярность поставок, уровень запасов, взаимозаменяемость поставщиков.

4) Область маркетинга: обеспечение устойчивого спроса на продукцию предприятия за счет исследования рынков, рекламы продукции, продвижения товаров, обеспечения покупки, доставки и сервисного обслуживания. Оценка потенциала по показателям: рост реализации продукции, доля затрат на рекламу, длина цепочки сбыта, доля заказной продукции, рост числа заказов.

5) Финансовая сфера: возможность быстрого получения необходимых денежных средств. Оценка потенциала по показателям: объем капвложений, уровень ликвидности, структура рабочего капитала, рентабельность продукции.

Стратегическое управление создается на предприятии для обеспечения прироста ресурсного потенциала. На создание новой доли потенциала требуются определенные затраты. Предприятие должно выбрать стратегию, обеспечивающую прирост потенциала и достижение за счет этого успеха.

24. Инвестиции и их рентабельность. Оценка привлекательности СЗХ.