Формирование кадрового резерва

Виды кадрового резерва и принципы его формирования:

Кадровый резерв– это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры: профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва.

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадровна руководящие должности могут стать руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с резервом.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения:

· возможность подбора заместителей группы руководителей;

· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.

Для формирования списка резерва анализируются документальные данные, проводится беседа для выявления интересующих сведений и наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, а также оцениваются результаты трудовой деятельности, которые затем сравниваются с требованиями должности того или иного ранга.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальные особенности кандидатов, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценки потенциала кандидата и др.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.

Заключение

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата на работу является важной и ответственной задачей руководства предприятия или организации.

В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате. Не менее важным является то, что в большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и я думаю, что описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу.

Литература

1. Е.В. Маслов. «Управление персоналом предприятия». Учебное пособие. Москва – Новосибирск, 2015 г.

2. «Управление персоналом». Учебник по основам организации и управления персоналом: концепции, стратегии, технологии (в электронном виде).

3. Ресурсы Интернет-сайта «Корпоративный менеджмент».

4. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, «Управление персоналом организации». Москва, 2014 г.