ТЕМА: Повышение конкурентоспособности туристической фирмы 4 page

- кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.)

- организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

- финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

- маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Рассматривая внутрифирменную среду организации ООО «Бюро экскурсий и путешествий», необходимо учитывать что, структура управления в организации - линейно-штабная; принятие главных решений руководителем фирмы производится с учетом предложений подчиненных.

Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, что он является частицей фирмы. Данный стиль управления является демократичным. В фирме практикуется прямая связь поощрения работников с их конкретными результатами. Система стратегического планирования организации ООО «Бюро экскурсий и путешествий»- глобальное управление финансовыми ресурсами, следование стратегии диверсификации, основная цель - повышение конкурентоспособности фирмы. Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон предприятия. В нашем случае туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия.

На данный момент одной из сильных сторон организации "ООО Бюро экскурсий и путешествий" это наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке, так как на население города Истра и Истринского района, которое по данным 2012года составляет 32,0 тыс. жителей, приходится всего 5 туристических фирм, из который всего 3, включая ООО «Бюро экскурсий и путешествий», предлагают услуги по внутреннему туризму. Например, таких как отдых, в курортных местах России и Украины (Сочи, Геленджик, Анапа, Ялта и др.) познавательный туризм в культурно-исторические центры («Золотое кольцо», Нижний Новгород, Москва, Санкт-Петербург и др.), экологический туризм, сафари-туры (охота, рыбалка), речные круизы по Волге, Лене, Иртышу, Енисею, отдых, лечение.

Помимо внутреннего туризма, ООО «Бюро экскурсий и путешествий» реализует экскурсионные туры по Европе (Франция, Германия, Испания, Италия, Австрия, Чехия, Великобритания), отдых на море летом и зимой за рубежом (Болгария, Испания, Хорватия, Турция, Кипр, Греция - о. Крит, Тунис, Италия, Египет, Таиланд, о. Бали, ОАЭ). Тем самым предлагая потребителям широкий ассортимент предлагаемых услуг.

При исследование внутренней среды турфирмы были выявлены как сильные, изложенные выше, стороны, так и слабые стороны тоже были отмечены. Такие как недостаточная реклама, высокие расходы на телефонные коммуникации, невыгодное расположение (удаленное от центра города).

2.2.2 Анализ внешней среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Одним из факторов внешней среды, который влияет на деятельность турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» являются конкуренты. Компания ООО «Бюро экскурсий и путешествий» уделяет большое внимание исследованию конкурентов. Конкуренция, являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через отношения между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество – основной двигатель рыночных процессов.

В районе расположения офиса фирмы действуют следующие туристические фирмы (таблица 4).

Наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является ООО «Туризм и отдых», доля рынка которого составляет 38%, что на 2% больше, чем у фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий», но при этом, следует учитывать особенности каждого из перечисленных выше предприятий в маркетинговой деятельности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий», чтобы не потерять принадлежащую ему долю рынка.

Таблица 4

Доля рынка основных конкурентов туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Примечание. Таблица составлена по материалам исследовании.

Для аналитического исследования в качестве основного конкурента ООО «Бюро экскурсий и путешествий» была выбрана туристическая фирма ООО «Туризм и отдых», которая работает с тем же сегментом рынка, что и ООО «Бюро экскурсий и путешествий». В тоже время турагентства предлагают вполне конкурентоспособные цены на туристические услуги.

Таким образом, по данным таблицы 5 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» по с равнению с ее конкурентом – туристической фирмой ООО «Туризм и отдых» является реклама. А также в турфирме «Бюро экскурсий и путешествий недостаточно налажены связь и коммуникации. Именно этим направлениям следует уделять особое внимание в будущей деятельности фирмы.

Таблица 5

Аналитическое исследование основного конкурента

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования.

В системе рыночной экономики направления деятельности фирмы «Бюро экскурсий и путешествий» определяет потребитель, который приобретает туристический продукт по собственному усмотрению и тем самым указывает продавцам фирмы, что необходимо предлагать на рынке. Руководство компании понимает, что если будут предлагаться услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, предприятие будет вознаграждено.

Главный ограничитель на туристическом рынке – покупательная способность населения, которая связана с уровнем доходов.

Туристическая поездка занимает в основном 10-14 дней. При этом, чем выше доход семьи, тем продолжительнее оказываются такие выезды, и наоборот. Однако частота поездок высокообеспеченных семей на зарубежный отдых, как указывалось выше, невысока. Замечено также, что на продолжительности поездки экономят средние возрастные категории – от 36 до 55 лет (возраст наивысшей рабочей активности). Их зарубежные отпуска чаще всего укладываются в 7-10 дней. Молодые и пожилые туристы чаще всего выбирают путешествия продолжительностью от 10 дней.

По данным социологического опроса реальных покупателей туристических услуг по международному туризму в 2011 году были выявлены следующие показатели:

- пляжный туризм (40%)

- экскурсионный туризм (28%)

- оздоровительные курорты (12%)

- спортивный туризм (7%)

- шоппинг 5%)

- отдых в городе (2%)

- ночная жизнь (2%)

Общеизвестно, спрос рождает предложение. Следовательно, компания «Бюро экскурсий и путешествий» разрабатывает и реализует пакеты услуг по вышеперечисленным направлениям.

Самый популярный вид туризма у клиентов - отдых на море. Пляжному отдыху отдают предпочтения 40% туристов. Активные экскурсионные программы привлекают 28% клиентов (рис 7).

Выбирая то или иное туристическое агентство для покупки путевок, клиенты доверяют, прежде всего, неформальным источникам информации: более трети респондентов при выборе агентства полагаются на рекомендации друзей и знакомых. Примерно столько же людей, участвующих в опросе, говорят о том, что в первую очередь они постараются обратиться в то агентство, услугами которого они уже пользовались и остались довольны.

Рис.7. Предпочтительный тип зарубежного туризма, в %

Таким образом, перспективными направлениями деятельности компании «Бюро экскурсий и путешествий» является разработка и реализация туров, ориентированных на отдых (пляжный туризм), экскурсионных туров, удовлетворение нужд в спортивном и оздоровительном туризме. Туристическая фирма «Бюро экскурсий и путешествий» постоянно работает над новыми предложениями, среди которых отдых в Австралии, ЮАР и Японии. Но так как, в основном, российский турист - представитель среднего класса, то эти направления не пользуются повышенным спросом в силу их высокой себестоимости. Основными потребителями являются люди среднего возраста от 26 до 44 лет, которые отдыхают, как правило, с детьми (рис.8)

Рис. 8. Основные категории клиентов (по возрастам)

2.2.3 SWOT – анализ турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT.

С 60 - х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT – анализ – это оперативный диагностический анализ состояние фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организацией внешней средой, а также выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания конкурентоспособна – а в какой нет.

SWOT – анализ, проведенный в турфирме ООО «Бюро экскурсий и путешествий» можно проследить в таблице 6.

Таблица 6

SWOT анализ

Примечание. Таблица составлена по материалам [13, с. 15].

На основании слабых сторон SWOT анализа можно разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

2.3 Направления повышения конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Основной рабочий инструмент в реализации целевой функции предприятия - это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Существуют разные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И. Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные (нишевые) стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется, по Портеру, пятью силами:

1. Угрозой появления новых конкурентов.

2. Угрозой появления товаров-заменителей.

3. Способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться.

4. Способностью покупателей торговаться.

5. Соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Потенциал рынка для производителя зависит от взаимодействия этих сил. Это модель Портера. Появление новых конкурентов — это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.

Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые, например:

- масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна; правовой защитой — патенты, лицензии;

- силой марки, т.е. степенью приверженности покупателей какой-то уже предлагаемой на рынке марке;

- потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании; доступом к сбытовым сетям.

Кто они — потенциальные конкуренты? Это:

- прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;

- фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;

- фирмы, для которых конкуренция — логичное развитие их стратегии;

- клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад».

Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.

Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.

Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:

- они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;

- закупки серьезно сказываются на уровне собственных издержек клиента;

- товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;

- издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

- клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.

У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов.

Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом — это

осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.

Как мы уже говорили, конкурентные преимущества — это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж.

Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.

При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.

Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство. Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы — создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор — способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.

Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда

означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка. Важно помнить, что перечисленные стратегии требуют от фирмы концентрации на приобретении различных ресурсов и знаний.

Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.

Филипп Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:

1. Лидер рынка.

2. Бросающий вызов.

3. Следующий за лидером.

4. Нишер (специалист).

Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа.

Бросающий вызов стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного — удовлетворения потребностей клиентов.

Следующий за лидером видит преимущество в «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах,

где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса.

Нишер стремится стать «самой крупной рыбой в малой речке» и связывает свое будущее со стратегией специализации.

В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».

Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход — создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.

Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:

- отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть

- тенденции ее изменения;

- прогнозируют направление и интенсивность изменений;

- отслеживают и упреждают действия конкурентов;

- вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;

- формируют способность к быстрой реакции на

- изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;

- мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;

- создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;

- упрощают организационную структуру;

- контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками.

Организацией поездок за рубеж занимаются 95% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет 461 тыс. руб. в год или чуть больше $1000 в месяц, т.е. составляющая въездного туризма очень мала.

Позиция туристического продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.

На современном этапе идет постоянный поиск эффективных систем управления организациями. Используются различные концепции построения систем управления, основанные на многообразных теориях, подходах, а также их симбиозах.

В настоящей работе рассматривается организация, функционирующая в условиях рынка. Предполагается, что она преодолела сложности этапа формирования и становления. Задача подобной организации сохранить баланс связанных групп и добиться максимальной эффективности своей работы в условиях постоянно меняющихся условий функционирования. Следует отметить, что изменениям подвержены как состояние каждой из связанных групп, так и состояние самой организации.

Жизнедеятельность организации рассматривается как постоянное и непрерывное парирование изменений внешней среды с непременным условием сохранения рентабельности. Это условие связано с тем, что только рентабельная организация может отвечать за свои обязательства перед связанными группами.

Излагаемый подход к задаче управления организацией основан на симбиозе концепции гомеокинеза и теории функциональных систем П.К.Анохина позволяет синтезировать систему управления организацией,

функциональная схема, которой может быть представлена в следующем виде (рис. 7).

		ЦЕЛЬ

результаты

действия

Рис. 7. Функциональная схема системы управления организацией

В предлагаемой системе управления организацией на основании информации о цели, состоянии внешней среды функционирования организации, а также о прогнозе результатов действия проводится экспертная оценка ситуации и выбор наилучшего сценария действий организации. Экспертную оценку, на основании которой вырабатывается управление, и прогнозируются результаты будущего состояния организации, осуществляет эксперт, экспертная комиссия или в крупных организациях динамическая экспертная система. В малых предприятиях можно ограничиться одним критерием, ансамблем критериев или просто выбирать сценарий действий организации, который позволяет получить, например, максимальную рентабельность организации.

Управление организацией вырабатывается на основе принятого решения и реализуется посредством совокупности мер различными исполнительными органами.

Результаты управления и копии команд используются для прогнозирования результатов действия. Прогноз может осуществляться с помощью моделей, которые целесообразно получать разнообразными методами, например, с помощью метода самоорганизации. Далее при функционировании организации практический результат сравнивается с прогнозом и подтверждается правильность работы организации. В противном случае корректируется управляющее воздействие или вырабатывается другой сценарий поведения организации, который приводит к соответствию прогнозных значений и практического результата.

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы: Наличие туристической фирмы "ООО Бюро экскурсий и путешествий" обусловлено потребностями в услугах фирмы на потребительском рынке города Истра и территории Истринского района.

Линейно-функциональная структура фирмы (принятие главных решений руководителем фирмы производится с учетом предложений подчиненных)обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств.