Приложение 4. Рекомендации организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) по формированию активных и независимых советов директоров корпораций

В 1998 г. консультативной группой по корпоративному управлению для ОЭСР подготовлен доклад “Корпоративный менеджмент: улучшение конкурентоспособности и доступа к капиталам на мировых рынках”.

84. В публичных акционерных компаниях совет директоров выбирается акционерами для того, чтобы контролировать менеджмент более тщательно по сравнению с возможностями многочисленных рассредоточенных акционеров. Путем контроля менеджмента совет направляет усилия на предотвращение мошенничества, расточительного использования ресурсов, неудовлетворительной работы и в целом исключает возникновение проблем представления интересов акционеров.

85. Возрастающая роль совета директоров (в дальнейшем по тексту иногда будет употребляться только термин “совет”, как в английском оригинале) становится все более явной в современных корпорациях в силу стратегических хитросплетений вопросов менеджмента, потребности в конфиденциальности (особенно в высокотехнологичных отраслях и на высококонкурентных рынках), трудностей в оценке достижений менеджмента и качества деятельности в неблагоприятных экономических обстоятельствах, а также значительных коммерческих рисков, связанных с увеличением количества видов деятельности компаний и инвестициями.

86. Создание “профессионального” совета директоров, образованного из посвященных, информированных, активных и независимых людей, направлено одновременно на решение проблемы акционеров и технических сложностей, проблемы конфиденциальности и требований эффективного контроля за деятельностью менеджмента.

87. Активные и независимые советы возникли во многих странах ОЭСР за последнее десятилетие. В то время как структура корпоративных советов различается в странах ОЭСР и включает одноуровневые и двухуровневые структуры, независимость может присутствовать в системе любого типа. Конечно, могут быть культурные модификации, что может привести к развитию различных механизмов независимости. Например, в Японии наиболее значимой является роль совета аудиторов,, имеющего неисполнительных и независимых членов, в рамках методических рекомендаций, выпущенных Keidanren (Японской федерацией экономических организаций).

88. Стратегии по усилению степени независимости совета были внедрены во многих компаниях; различные профессиональные группы и комитеты в разных странах суммировали лучший опыт, для того что-

бы направлять корпоративные инициативы; некоторые биржи ценных бумаг (в дальнейшем по тексту будет употребляться термин “биржи”) ввели перечень регистрационных требований к составу совета, структуре, порядку его работы и сделали обязательным публичный доступ к информации о корпоративной практике. Однако задача создания эффективных независимых советов как стратегия для привлечения инвесторов и снижения стоимости паевого капитала остается делом самих компаний.

89. Консультативная группа констатирует, что структура и специфические полномочия совета различаются по странам. Несмотря на такие различия, консультативная группа считает, что на основе совокупности общих принципов возможно улучшить качество функционирования совета независимо от конкретных обстоятельств. Консультативная группа отмечает, что эти принципы могут также применяться к беприбыльным организациям.'

90. В качестве исходного пункта консультативная группа отмечает, что члены совета директоров в целом признаются финансово ответственными перед корпорацией и ее акционерами. Индивидуальная и групповая юридическая ответственность членов совета директоров должна быть сбалансирована с предпринимательской деятельностью.

91. Опираясь на опыт и постоянные усилия стран — членов ОЭСР, консультативная группа определила, с ее точки зрения, наиболее важные характеристики активного, независимого, “профессионального” совета.

Лидерство в корпоративной стратегии. Совет должен организовывать разработку и принимать участие в важнейших стратегических альтернативах корпорации. Совет должен понимать важнейшие перспективы и риски стратегических альтернатив корпорации и в сотрудничестве с менеджментом разработать систему ориентиров для оценки успешности стратегического плана. Необходимо, чтобы члены совета обладали высоким уровнем профессионального опыта и карьерным прошлым, которое соответствует цели корпорации. Чтобы обеспечить последовательность и стабильность в долгосрочном руководстве делами компании, совет должен обеспечить коллективное понимание по качеству и достоверности важнейших решений. Однако такая конструктивная коллегиальность не должна снижать уровень открытости в дискуссиях, усиливать различия во взглядах и степень независимости в оценках отдельных директоров в процессе принятия управленческих решений.

Активный контроль за деятельностью менеджмента. Важнейшая задача совета состоит в том, чтобы контролировать деятельность менеджмента и обеспечивать его подотчетность в достижении важнейших целей корпорации. Для этого необходимо, чтобы совет активно занимался контролем, мотивацией и оценкой деятельности менеджмента. При определенных обстоятельствах это может потребовать замены неспособных менеджеров.

Независимость. Чтобы осуществлять контроль деятельности менеджмента, совет должен разрабатывать и представлять объективные суждения по состоянию корпоративных дел независимо от менеджмента. Для членов менеджмента концептуально трудно быть независимыми от менеджмента, особенно в том, что касается контроля деятельности менеджмента. Конкретные структура и практика работы совета могут помочь в обеспечении независимости, например обеспечение количественного большинства внешних директоров, не связанных с менеджментом, назначение на должность председателя совета лица, не принадлежащего к кругу менеджмента, или, альтернативно, назначение независимого “лидера” совета. Определенные задачи, требующие независимого суждения, могут быть делегированы специализированным комитетам, состоящим исключительно из внешних директоров. Такие полностью независимые комитеты становятся все более распространенными в области аудита, вознаграждения высшего менеджмента и назначения директоров. Некоторые биржи могут требовать от акционерных компаний определенных типов и составов комитетов (главным образом в области аудита) как обязательных условий при регистрации компаний. В целом создание достаточной независимости совета, а также опора на независимые комитеты совета являются вопросами, которые могут зависеть от особенностей каждой компании, а также практики, существующей в различных странах, и давление со стороны инвесторов может привести к многообразию примеров как на уровне отдельных корпораций, так и на национальном уровне.

Контроль за осуществлением аудита. Совет несет ответственность за обеспечение открытости и доступа к финансовой информации, что требует проведения анализа и утверждения ежегодного отчета, периодической промежуточной отчетности, а также предполагает ответственность за соблюдение корпорацией требований законов. Это является краеугольным камнем хорошего корпоративного менеджмента и главным инструментом подотчетности совета акционерам. Для обеспечения открытости и прозрачности финансового состояния корпорации совет должен сотрудничать с внешними профессиональными аудиторами в целях совершенствования системы отчетности и раскрытия показателей деловой активности корпорации. Функции совета по аудиту могут также включать разработку и оценку дополнительных нефинансовых показателей, влияющих на формирование четкой картины материальных и нематериальных активов корпорации, ее конкурентных позиций и перспектив развития на рынках. Совет должен обеспечивать соответствие существующих структур и процедур отчетности текущим условиям работы корпорации.

Контроль за назначением членов совета директоров. Выбор кандидатов в состав совета для представления к рассмотрению на ежегодном собрании акционеров — важная задача, которая предполагает независимость совета и его подотчетность акционерам. В то время как менеджмент может принимать участие в обсуждениях, связанных с выбором определенных кандидатов в состав совета, окончательная ответственность за это решение остается за советом. В некоторых странах ОЭСР решение этой задачи все чаще контролируется членами совета, которые не являются членами менеджмента.

Подотчетность по отношению к акционерам и обществу. Совет должен осознавать, оценивать и развивать внутреннюю и внешнюю “гражданскую” ответственность корпорации. Будучи подотчетным по отношению к акционерам, он также должен быть восприимчивым по отношению к проблемам других участников, затрагиваемых деятельностью корпорации. Совет должен следить за соблюдением корпоративной этики с тем, чтобы в своей деятельности корпорация придерживалась требований закона во всех сферах деятельности на территории различных стран.

Регулярная самооценка. Наконец, совет должен постоянно оценивать свою собственную работу. С этой целью он должен устанавливать критерии эффективности работы своих членов и осуществлять процесс самооценки. Разработка этих процедур является новой задачей для многих советов. Помощь советам возможна со стороны консалтинговых компаний и профессиональных ассоциаций, которые в последнее время накопили опыт регулярной оценки.

92. Эти семь принципов, касающихся роли совета, должны служить в качестве основы для специфических инициатив компании по улучшению корпоративного менеджмента.

Консультативная группа считает полезным и дальнейшее развитие концепции “профессионального” совета, разработку общего понимания концепции среди инвесторов, компаний и руководства бирж, а также профессиональных ассоциаций. Усилия по сбору, обсуждению и распространению информации о лучшем опыте работы советов и формированию общего понимания среди инвесторов, компаний и регулирующих органов на национальном и международном уровнях должны поощряться.

94. Консультативная группа считает, что дальнейшая работа по сравнению практик, существующих в странах ОЭСР, а также влияния этих практик может быть полезной в следующих отношениях:

регулярные усилия по защите прав акционеров при проведении операций с ценными бумагами при одновременной охране против злоупотребления при одновременной охране против злоупотребления судебными исками;

способность обеспечивать выполнение условий контракта;

юридические стандарты, которые регулируют власть акционеров, членов советов директоров и менеджмента, а также подотчетность (финансовую и юридическую ответственность);

вопросы сравнимости, надежности, конфиденциальности, своевременного и полного раскрытия информации на глобальных рынках капитала;

доступ к информации по структуре собственности корпорации;

усилия по контролю защиты и обеспечения выполнения прав акционеров по участию и голосованию на общих собраниях. В особенности изучение влияния регулирования на инвестиционные стратегии институциональных инвесторов и использование ими прав по голосованию;

независимость советов директоров корпораций в отдельных странах ОЭСР, включая требования, предъявляемые при регистрации на биржах, добровольные усилия, чтобы определить независимость и подчеркнуть использование независимых членов советов и аудиторов

Размещено на Allbest.ru

[1] Кодекс корпоративного поведения.

2 Кстати, Россию в целом как государство, ее республики, края, области, города, поселки, муниципальные образования можно представить как соответствующие макрокорпорации, мезокорпорации, микрокорпорации. Возьмем в качестве примера Республику Коми

Так, во-первых, в акционерных компаниях акционеры на общих собраниях определяют цели деятельности компании, решают наиболее важные вопросы ее функционирования, выбирают ее исполнительные органы. В Республике Коми народ – избиратели в соответствии с Конституцией Российской Федерации и Конституцией Республики Коми, является носителем суверенитета и единственным источником власти, а высшим непосредственным выражением власти народа являются референдум и свободные выборы.

Во-вторых, совет директоров акционерной компании формируется акционерами и определяет конкретные стратегические направления работы компании, задачи, стоящие перед компанией, способы их решения. Государственный Совет Республике Коми является постоянно действующим высшим и единственным представительным и законодательным органом власти Республики Коми и избирается народом на прямых тайных выборах.

В-третьих, управленцы в акционерных обществах назначаются либо общим собранием акционеров, либо советом директоров и обеспечивают непосредственную реализацию стоящих перед компанией задач. В Республике Коми исполнительную власть осуществляют избираемый гражданами Российской Федерации, проживающими на территории Республики Коми Глава Республики Коми, а также Правительство Республики Коми, министерства Республики Коми и иные органы исполнительной власти Республики Коми, осуществляющие исполнительные и распорядительные функции и обеспечивающие права и законные интересы граждан.

Если говорить об интересах субъектов корпоративных отношений в акционерных компаниях, то все они заинтересованы, прежде всего, в долгосрочном развитии компании. В Республике Коми все участники политического процесса (жители республики, Глава Республики Коми, Государственный Совет Республики Коми) также заинтересованы в росте благосостояния граждан на основе устойчивого экономического развития и достижения финансовой стабильности в Республике.

3 Русинов Ф.М. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики / Ф.М. Русинов, Е.В. Попова. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 1999. – С.60.

4 Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. Совет изд-ва «Экономика»; ин-т Экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абалкин. – М.: ОАО Издательство «Экономика», 1990. С.1055.

5 Гражданский кодекс РФ ст. 66.

6 Принципы корпоративного управления организаций экономического развития и сотрудничества. М.: 2002, с. 4.

7 Совет директоров в системе корпоративного управления компании. – М.: ИмперизмПресс. 2005. – 668с.

1 Корпоративное управление: владельцы, директора и наемные работники акционерного общества. – пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 1996. – 240с.

1 Уткин Э.А. Конфликтология (теория и практика)/ Э.А. Уткин. – М.: ЭКМОС, 1998.

2 Основы конфликтологии / Под. ред. В.Н. Кудрявцева. – М.: Юристъ, 1997.-С.49.

Корпоративные конфликты и конфликты интересов(материалы Концепции развития корпоративного законодательства и корпоративного управления, подготовленной по заказу Министерства экономики и развития торговли Российской Федерации). http://www.gifa.ru/forum/images/4.doc

[3] Осипенко О., Шаммасов Л. Причины конфликтов в деятельности руководства российскими компаниями.//»Журналъ для акционеровъ» №11-12.2005. -8с.

[4] Осипенко О. Сущность и основные типы корпоративных конфликтов.//Экономист.2003.№9 -69с.

[5] Осипенко О. Современный корпоративный конфликт//Вопросы экономики.2003.№10 -60с.

[6] Осипенко О., Шаммасов Л. Причины конфликтов в деятельности руководства российскими компаниями.//»Журналъ для акционеровъ» №11-12.2005. -10с.

3 Ворожейкин И.Е. Конфликтология /И.Е. Ворожейкин, А.Я. Китанов, Д.К. Захаров. – М.: Инфра, 2000.

[7] В состав комитетов членов совета директоров входят только члены совета директоров

[8] Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / Под ред. И.В. Беликова. – М.: Эксмо, 2008. – 624 с

[9] Совет директоров как мировой стандарт корпоративного управления компанией / Под ред. И.В. Беликова. – М.: Эксмо, 2008. – 624 с

[10] Забирова Л. Факторы трудовой мотивации топ-менеджеров. // Генеральный директор. №11, 2007.

[11] http://www.finmarket.ru

[12] М. Губина. Страховка для директора // Чужие деньги. № 11 (32) Ноябрь 2005. С. 4.

[13] Раздел подготовлен совместно с руководителем департамента «Паблик Рилешнз» Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования СыктГУ, Серяковым А.В.

[14] приводится по: Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год / Под общей ред. С.Е. Литовченко– М.: Ассоциация Менеджеров, 2004 г.

[15] приводится по: Доклад о социальных инвестициях в России за 2004 год / Под общей ред. С.Е. Литовченко– М.: Ассоциация Менеджеров, 2004 г.

[16] Шихвердиев А.П., Серяков А.В. Социальная ответственность бизнеса как элемент эффективного корпоративного управления. // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета [www.koet.syktsu.ru] №1 2008г.

[17] Шихвердиев А.П., Серяков А.В. Качественный индекс социальных инвестиций как показатель эффективности корпоративной социальной ответственности.// Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета [www.koet.syktsu.ru] №4 2008г.

[18] Например, приобретение недвижимого имущества может считаться крупной сделкой, если обычной деятельностью общества является торговля потребительскими товарами.

Однако та же самая сделка не будет считаться крупной, если основной де­ятельностью общества является торговля недвижимостью. Другими словами, одна и та же сделка, которая может относиться к обычной хозяйственной деятельности одного общества, может не считаться таковой применительно к другому обществу. Высший Арбитражный Суд определил примерный список сделок, которые могут подпадать под определение обычной хозяй­ственной деятельности. В частности, такими сделками могут быть:

• сделки по приобретению обществом сырья и материалов, необходимых для осуществления производственно-хозяйственной деятельности;

• сделки по реализации готовой продукции;

сделки по получению кредитов для оплаты текущих операций.

[19] Должны ли несколько сделок рассматриваться как одна сделка, можно определить на основании следующих характеристик:

• цель сделок;

• рыночная конъюнктура, в условиях которой заключаются сделки;

• сфера деятельности общества;

• длительность взаимоотношений между обществом и контрагентом по ряду сделок.

[20] Пособие по корпоративному управлению: В 6т. – М: Ампина Бизнес Букс, 2004 – 233 стр.

[21] Шихвердиев А.П., Войков В.К., Полтовская П.П. Собственность корпоративное управление и инвестиции. Изд-во Сыктывкарский филиал МУПК. 2005 – 308 стр.

[22] В соответствии с Федеральным законом «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» Аффилированное лицо определяет­ся как физическое или юридическое лицо, способное оказывать влияние на деятельность юридических и (или) физических лиц, осуществляющих пред­принимательскую деятельность. Таким образом, аффилированными ли­цами юридического лица являются:

• члены его совета директоров;

• его генеральный директор, управляющий или управляющая органи­зация;

• члены его коллегиального исполнительного органа;

• любое юридическое лицо, принадлежащее к той же группе лиц, к которой принадлежит данное юридическое лицо;

• любое лицо, которое распоряжается более чем 20% общего количества голосов, приходящихся на голосующие акции данного юридического лица;

• любое юридическое лицо, в котором данное юридическое лицо рас­поряжается более чем 20% общего количества голосов, приходящихся на голосующие акции данного юридического лица;

• член совета директоров, член коллегиального исполнительного органа, генеральный директор, управляющий, управляющая организация лю­бого другого участника финансово-промышленной группы, в которую входит данное юридическое лицо.

Аффилированными лицами физического лица (например, лица В), осу­ществляющего предпринимательскую деятельность, считаются:

• физическое или юридическое лицо, принадлежащее к той же группе лиц, к которой принадлежит лицо B;

• любое юридическое лицо, в котором лицо B имеет право распоря­жаться более чем 20% общего количества голосов, приходящихся на голосующие акции данного юридического лица.

[23] Для применения правовых последствий добровольного предложения важна фиксация даты поступления такого предложения в общество.

[24] По состоянию реестра акционеров на дату получения такого предложения.

[25] Данное требование относится только к обязательному предложению.

[26] Воронина Е.И. Корпоративный секретарь в системе корпоративного управления акционерного общества // Законодательство и экономика. N 7. 2004.

[27] Воронина Е.И. Корпоративный секретарь в системе корпоративного управления акционерного общества // Законодательство и экономика. N 7. 2004.

[28] Воронина Е.И. Корпоративный секретарь в системе корпоративного управления акционерного общества // Законодательство и экономика. N 7. 2004.

[29] Раздел подготовлен совместно с руководителем отдела корпоративных отношений Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования СыктГУ Забоевым А.А.

[30] Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческие аспекты. М., Городец-издат: 2003. С.-15.

[31] Ван Де Куверинг Патик. Последние изменения в сфере корпоративного управления в Европейском союзе и США. «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления» №1 (20) 2006.

[32] Кулагин М.И. Государственно-монополистический капитализм и юридическое лицо. Избранные труды. М., 1997. 412с. С.-140.

[33] Дискин И., Как управлять холдингом на основе финансовой структуры, «Генеральный директор», №6, 2006.

[34] Берзон Н., Современные тенденции развития холдингов. «Управление компанией», №4, 2004.

[35] Авдашева С. Российские холдинги: новые эмпирические свидетельства. «Вопросы экономики», №1, 2007. С.-98-111. С.-99.

[36] Рабинович А., Крупская Е., Управление холдингом: возможные варианты, «Управление компанией», №2(21). 2003.

[37] Особенности использования управляющей компании. «Финансовый директор», №7-8, 2005.

[38] Левыкин В., Шомко О., Управляющая компания в холдинге. «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», №5(12), 2004.

[39] Семенов А.С. Правление в холдинге. «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», №9(28), 2006. С-24-26.

[40] Семенов А.С. Руководство дочерними компаниями в холдинге через механизмы корпоративного управления. «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления», №5(18), 2005.

[41] Гогишвили В., Внутренний контроль в системе управления холдингом. «Управление компанией», №3(34), 2004.