Проанализируйте маркетинговые возможности фирмы методом Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (табл. 3):

Таблица 3.1 – Матрица Ансоффа

Если исходить из возможностей и потребностей ЕФСР, то в данный момент ему необходимо выбирать стратегию развития существующего рынка товара и развития рынка новых товаров: расширение рынка электронных услуг, развитие Интернет-банкинга и ипотечного кредитования.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей. В нашем случае проникновение на рынок – это довольно нужная стратегия, но вряд ли ее можно назвать эффективной: ЕФСР имеет «стандартный» набор услуг для российского банка. Ему необходимо завоевывать рынок с помощью «переманивания» к себе клиентов из-за более выгодных условий обслуживания.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров. ЕФСР необходимо больше рекламировать свои услуги, обновляя их ассортимент.

Стратегия разработки товара эффективна, когда банк имеет ряд успешных услуг и пользуется приверженностью потребителей – как раз случай со Сбербанком. Банк разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Он делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными услугами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данному банку и его торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые услуги выпускаются хорошо известным банком. Например, доступная ипотека от Сбербанка.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы ЕФСР не стал чересчур зависимым от одной ассортиментной группы – например, от кредитования. Банк предлагает новые услуги, ориентированные на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данного банка.

6. Проведите диагностику конкурентной среды. Составьте лист оценки конкурентоспособности фирмы в конкурентной среде. Определите стержневую компетенцию фирмы и её конкурентное преимущество.

Лидером рейтинга по охвату филиальной сети городов с населением от 50 тыс. чел. стал «Сбербанк России», присутствующий в 335 населенных пункта. На втором месте банк «Русский Стандарт», сеть которого охватывает 204 города. Тройку лидеров рейтинга замыкает «НБ Траст» - банк присутствует в 154 городах.

Региональный рынок весьма не однороден. Наибольшая конкуренция встречается в развитых и развивающихся регионах, а конкурировать чаще всего приходится как с местными, так и с федеральными банками. «Конкуренция достаточно высока, особенно в наиболее экономически развитых регионах (Москва, Санкт-Петербург, регионы с наиболее высокой численностью населения и региональным продуктом. Конкурентная среда отличается от региона к региону. В большинстве регионов крупнейшим участником рынка является Сбербанк (более 50% рынка кредитов и депозитов физических лиц), но есть регионы, где сильны позиции местных банков. Это характерно для крупных промышленных центров (Самара, Татарстан, Екатеринбург, Санкт-Петербург). Во многих регионах, средних по уровню развития высока доля федеральных банков (не менее четверти кредитов и депозитов физических лиц), которые конкурируют со Сбербанком», - говорит директор центра маркетинговых исследований ВТБ 24 Дмитрий Лепетиков. Говоря о конкуренции в направлениях бизнеса, можно отметить сильные позиции местных банков в корпоративном секторе. «В области корпоративного бизнеса мы, в основном, конкурируем с местными банками, в области ритейла и малого и среднего бизнеса – с федеральными банками», - отмечает Руслан Шатохин[3].

Стержневые компетенции - это коммуникации, увлеченность и преданность делу, которые не признают организационных границ. Для Сбербанка это, на мой взгляд, льготное обслуживание бюджетников и пенсионеров, возможность работы даже в самых отдаленных уголках страны, развитие сети в других странах, причем очень активное развитие. В этом состоят и конкурентные преимущества банка.

Представим лист оценки конкурентоспособности Сбербанка:

Рейтинг составлен на основе данных об активах и пассивах банков России. В этом рейтинге конкурентоспособности у Сбербанка также первая позиция, однако делит он ее с Россельхозбанком. Учитывая то, что у последнего активы скромнее, он является большей угрозой, чем остальные.