Подчиненные: «принудительные» стратегии

Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без «административного ресурса». Как его лучше применять?

1. Лучше «меньше» инструментов, но — обязательных. Не пытайтесь строить глобальную всеобщую един­ственно верную систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:

— Любые доски планирования.

— Ежедневники или планнинги + алгоритм планиро­вания дня (см. стр. 63).

— Таблицы обзора регулярных задач.

— Бланки проведения совещаний.

«Если подчиненные не хотят применять инструмент — как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-ме­неджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людь­ми, мотивации, управленческой борьбе и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на «добровольном» этапе, чем больше их собственных идей и соображений учи­тывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.

2. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники».
Идеология ровно та же, что и в личной работе: малень­
кие и желательно немедленно применяемые награды и
наказания. Например, при внедрении стандарта плани­
рования в ежедневнике для менеджеров торговой сети
генеральный директор предложил через 1 —2 месяца
после тренинга наградить трех владельцев самых гра­
мотных ежедневников однодневными отгулами, а трех
владельцев худших ежедневников — штрафом в раз­
мере стоимости одного рабочего дня.

Гульмира Тулешова, начальник Управления мотивации Депар­тамента по работе с персоналом Национального банка Казах­стана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарожда­ющийся процесс повышения личной эффективности - каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабаты­вает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед ним за­дачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоя­щее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется».

3. Используйте пилотные проекты. Пилотный, пробный
проект — очень полезный прием. Попробуйте тех­
нику на одном сотруднике, на одном подразделении, на
одном направлении деятельности (например, «только
с таким-то типом клиентов» или «только для проек-

та X»). Это позволит понять все плюсы и минусы тех­ники в реальной практике при минимальных затратах времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта — важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.

И в заключение — главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги.

На конференции «Сибирского соглашения» в Новосибирске в мае 2005 г. один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил: «Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?»

Я задал встречный вопрос: «Вы - владелец вашего бизнеса. Ес­ли ваши подчиненные воруют ваши деньги - вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше вре­мя гораздо дороже ваших денег - его намного меньше, и оно не-возобновимо».

Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменил­ся в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время.