Дописать

Ололо

Переменная, характеризующая конкурентоспособность бизнеса

В соответствии с позициями, занимаемыми в матрице выделяются следующие типы рыночных структур:

1. Лидер бизнеса (человек, занимающий сильные позиции в привлекательной сфере, доля рынка велика, темп роста большой, риск со стороны конкурентов отсутствует)

2. Рост (позиция, занимающая сильной фирмой на стадии зрелости. Умеренно привлекательаня в своей сфере при отсутсвии конкурентов. Здесь стратегия сохранения существующего положения фирмы, обеспечивающая поступления необходимых средств для самофинансирования и инвестиций в другие отрасли)

3. Генератор денежной политики. (Это фирма, являющаяся одним из лидеров с достаточно сильным хорошо налаженным бизнесом и низким затратами, высокой производительностью. Но работает в непривлекательной отрасли, где рынок стабилен (или сокращается), а норма прибыли падает. Здесь есть определенная угроза со стороны конкурентов. Рекомендуется делать незначительные инвестиции для поддержания текущей ликвидности.

4. Усиливать конкурентные преимущества. Позиция средних по размерам и эффективность фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Доля рынка, репутация и качество продукции достаточно высоки такие как у лидера. Для них целесообразно делать инвестиции, вложения, т.к. в этом случае есть шансы обеспечивать конкурентные преимущества и превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью. Могут фирмы, у которых сильных сторон и особых перспектив нет. Обычно они занимают промежуточные позции в средних по привлекательности отраслях. Поскольку рост рынка и отраслевой нормы приыбли происходит медленно. Возможно применять стратегия последовательного инвестирования (небольшими порциями) в надежде быструю отдачу и постоянно анализировтаь ситуацию.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется, если никаких сильных сторон и возможностей нет. Это имеет место, когда рынок непривлекателен, норма прибыли низкая, имеются излишние производственны мощности. Возможные стратегии – продолжать зарабатывать доход, по немногу распродавать бизнес и переходить в другие сферы.

7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли или на рынке, не имеющая сильных сторон и возможностей. Если анализ показывает, что есть возможности вести борьбу за лидреству, то следует использовть стратегию удвоения (синергии), предполагающую атаку по всему фронту, но такая стратегия требует значительных средств, в противном случае нужно уходить из бизнеса.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свёртывать бизнес целесообразно фирмам имеющую слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыль объекты постепенно ликвидируются. Нужно стараться удержаться в данной позиции, пока она приносит прибыль, но постепенно свёртывть бизнес.

9. Свёртывать бизнес. Избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении и непривлекательной отрасли.

Матрица компании Шелл может использовтаься в стратегическом управлении в основном как аналитический инструмент.

Вопрос 12.

Метод Пимс.

Это прибыль, начисленная на основе рыночной стратегии. В переводе с анлийского означает влияние маркетинговой стратегии на прибыль. Это метод был разработан в 60-ом году компанией Дженерал-электрик на основе исследования анализа работы около 3 тыс. предприятий. В данной модели специалисты Дженерал-электрик предусмотрели установление количественных закономерностей влияния факторов производства и рынка на долгосрочную рентабельность и прибыльность фирмы.

Использование большого фактического материала для разработки данной модели является ее осгромным достоинством, т.к. этот позволило сократить разрыв между абстракной и конкретной деятельностью предприятия. В соответсвии с этой моделью все факторы, влияющие на прибыльность работы в новой отрасли подразделяются на 3 группы.

1. Факторы производственной структуры

2. Факторы рыночной ситуации

3. Факторы конкурентной ситуации

1.1. Капитал – сумма продаж (- 1.2. капитал – добавленная стоимость)

1. 3. Степень использования производственный мощностей

1.4. Производительность труда

2.1 рост ёмкости рынка

3. конкурентная сиутация

3.1 доля рынка

3.2 относительная доля рынка

3.3 относительное качество продукта

Решающие факторы для любой отрасли в соттвествие с моделью Пимс.

Знак + означает благоприятное влияние на прибыльность фирмы. А знак «-«- неблагоприятный эффект.

Самое сильное влияние на прибыльность и рентабельность работы фирмы по мнению специалистов Дженерал-электрик показывают в порядке убывания следующие факторы:

1. капиталоёмкость

2. относительное качество продукции

3. доля рынка

4. производительность труда

Важное преимущество модели Пимс состоит в том, что её авторы уделяют большое внимание относительному качеству продукта, т.к. решающим условием в бизнесе является именно удовлетворение потребности потребителя.

Вопрос 13. Модель продукт-рынок Ансоффа.

Продукты

Рынки

существующие

новые 22222

2оарулрвролап

1. Стратегия проникновения (увеличение рыночной доли)

2. Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты, новые страны для существующей продукции)

3. Разработка продукта (новые или улучшенные продукты

4. Диверсификацияя (новые продукты для новых рынков)

Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генеричских (родовых) стратегий. Возможны 4 широкие альтернативы:

1. Проникновение на рынок

2. Освоение рынка

3. Разработка продукта

4. Диверсификация

1. Освноной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощь существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с тем повысить имидж или репутацию фирмы, выделяя её среди конкурентов. При разработке компетенций можно сделать акцент на увеличение производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов. Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если рынок угасает фирма может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки. Если на рынке фирмы наблюдаются признаки насыщения, то она может получить возможности новых направлений для своего развития.

2. Связано с вступлеим на новые рынки или на новые сегменты с использованием существующей продукции. Основой вхождения в новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов. Интернационализация и глобализация – яркий пример того как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки фирма должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п. Основной риск, связанный с осовением нового рынка заключается в том, что у фирмы может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

3. Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления как и предыдущих – привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создание новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований). Разработка продукта имеет свои преимущества, т.к. у фирмы уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

4. Диверсификация – развитие фирмы с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайним коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков.

Вопрос. Выбор стратегии по Томсону и Стрикленду.

Спустя десятелетие Томсон и Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий – 5 вариантов подходов к стратегии конкуренции.

1 подход. Стратегия лидерства по издержкам.

2 подход. Стратегия широкой дифференциации. (предание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей)

3 подход. Стратегия оптимальных издержек. (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации)

4 подход. Сфокусированная стратегия. Стратегия рыночной ниши. Основана на низких издержках. (низкие издержки и узкий сегмент покупателей)

5 подход. Сфокусированные стратегии или стратегии рыночной ниши. Основана на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента)

Вопрос. Бенчмаркетинг.

Это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой фирмы и фирмы, являющейся лидером в данной отрасли.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включается 7 этапов:

1) Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.

2) Выбор показателей эффективности хозяйственной деятельности. Оперативные показатели и стратегические показатели. Стратегические показатеи – финанаосвые, доля рынка, положение дел в отрасли.

3) Выбор фирм, характеризующийся наибольшей эффективностью в той или иной области.

4) Сбор информации о фирмах, используемых в процессе сопоставления.

5) Сбор информации о самой фирме.

6) Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов.

7) Мониторинг и оценка результатов.

Вопрос 16. Составление карты стратегических групп.

Для изучения относитлельных конкурентных позиций фирм действующих в отрасли используются процедуры графической, стратегической группировки (составление карты стратегических групп). Фирмы в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: Методом использования каналов товароведения; идентичным технологическим подходам; степенью вертикальной интеграции; характером сервиса предоставления услуг и технологического обслуживания; предназначения аналогичных продуктов для аналогичных покупателей; качеству продуктов; ценнобразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Пример построения карты стратегических групп предприятий лесного комплекса РБ является следующий.

Высокая

по V продаж

Низкая

Низкая Ширина ассоримента Высокая

0,5% - ОАО Лес Древ Пром

3% - ОАО Минск Пром Мебель

30% - ОАО Витебскдрев, ОАО Мозырьдрев, ОАО Борисовдрев, ОАО Ивацевичидрев, ЗАО Молодечндрев

10% - ОАО Гомельдрев

23% - ЗАО Пинскдрев

Вопрос. Стратегия развития бизнеса по Филипу Котлеру.

Сочетание стратегий роста

1. Стратегии концентрированного роста. 1) Рост за счет победы над конкурентами.2) Развитие рынка вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется осовение рынка малых городов и посёлков. 3) Развитие продукта, когда вслед за выпуском йогурта организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой и т.п., что позволяет удовлетвореить в большей степени вкусы потребитлей (способствует росту бизнеса).

2. Интегрированный рост. 1) организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечиващий снижение издержек, рост качества, объёмы ритмичновыпускаемой продукции. Инвестици обеспечивают прирост бизнеса как за счет деятельности поставщик, так и за счет появление новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. 2) Интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечить рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так за счет повышения чувствительности к изменениям ситуаций на рынке товаров самой организации. 3) централизованная диверсификация – это расширение номенклатуры выпускаеомй продукции (автомобилей). Горизонтальная диверсификация – это частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль. Например: выпуская автомобили осваиваем выпуск химической продукции (моющие средства и т..п.). 3) конгломератная диверсификация – когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (компетенция в производстве микропроцессоров позволяет выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили другие технически сложные в управлении изделия)

3. 4.стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продаётся «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстро растущий сегмент рынка; сокращение расходов (например: в период экономического спада)

Вопрос 18.

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и Г. Хемелом: стержневые компетенции являются коллективным знанием организации, направленном на координирование разнотипных производственных навыков и связывание во едино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

1. Обеспечивать фирме возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках.

2. Повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом

3. Иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами

Стержневые компетенции и отличительные особенности фирмы помогают понять как организация может достигнуть качества, обеспечивающего ей превосходные результаты деятельности и определить где именно фирма может применять свои компетенции и способности.

Вопрос 19. Методы и инструменты конкурентного анализа, используемые для подготовки и принятия решения.

Основные отчетные инструменты, проекты коммерческих решений, которые следует использовать менеджерами коммерческих подразделений для проведения конкурентного анализа фирмы:

Методы и инструменты конкурентного анализа, используемые для подготовки и принятия управленческих решений

Тема: Инновационные стратегии

1. Стратегический подход – основа инновационного менеджмента

2. Инновационный потенциал организации

3. Оценка инновационного климата (инновационных целей)

4. Виды инновационных стратегий

5. Организационное обеспечение реализации инновационных стратегий

6. Проблема реализации стратегического подхода к управлению инновациями

7. Стратегическое планирование инноваций

Вопрос 1. Стратегический подход – основа инновационного менеджмента.

Современным инструментом менеджмента организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде выступает методология стратегического управления. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из её настоящего состояния в желаемое будущее

Принципы общей экономической стратегии предприятия выработаны на основе опыта фирм – лидеров бизнеса и представлены следующими четырьмя положениями:

1 положение. Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всей корпарации, а не отдельного индивида или подразделения.

2 положение. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

3 положение. Стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию.

4 положение. Стратегия должна быть разработана высшим руководством, но её реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштабов предполагаемых изменений. При этом их желаемые темпы и масштабы зависят от научно-технического потенциала предприятия, состояния внешней среды и инновационного климата.

Инновационная деятельность – это преобразование научного знаний в инновации.

Вопрос 2. Инновационный потенциал организации.

Любое изменение в организации связано с выявлением проблем развития фирмы и формирования видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала.

Потенциала организации – это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценкак персонала осуществялться по всем сферам деятельности организации. Для его ценки может использваться СВот анализ организации и любые изменения связанные с совершенствоавние технико-технологгичесокго уровня производства и освоение производтсва принципиально новой продукции, изменение направлятбизнеса основа на определние инновационной составляющей имеющегося потенциала. При это следует различать:

-научно-технический

-инновационный потенциал

Если научно-технический потенциал (характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретение промышленных образцов, ноу-хау)), то инновационный потенциал – это степень готовности предприятия к реализации новшества. Под новшеством имеется ввиду – инновационный проект. Как своего (создано своими силами), так и чужого.

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях:

1) Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику организации, ее сферы деятельности, масштабы производства и т.д. В качетсве примера: количество потентов, затраты на НИОКР и т.д.

2) Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации соответвтующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли.

Методика оценик ин. Потенциала основана на выделении инновационной составляющей во всех сфера деятельности организации, т.е. оценка проводится как непосредственного подразделения ОНИОКР так и производсвенной сферы. Выделяются следующи блоки оценочный показателей:

-продуктовый; функциональный, ресурсный, управленческий, организационный.

Продутковый. В качестве базовой оценки для промышленного предпрития выступает характеристика продуктового блока, позволяющая оценить научно-технический уровень выпускаемой продукции (услуг) на основе динамики показателей: 1) удельный вес продукции, находящийся на стадии выведения на рынок или стадии роста 2) удельный вес продукции соотвествующей мировым стандартам качества 3) удельный вес конкурентносопосбной продукции 4) уровень обновелния ассортимента продукции 5) удельный вес продукции, имюещей патентную защиту.

В целом этот блок должен показать насколько организации привыкла к обнолениям и изменениям и носит ли эта деятельности целенаправленный и систематических характер. Анализ других блоков необходим в том случае, если появились какие-либо благоприятные возможности внешенй среды (проводится конкурс проектов либо имеются симптомы негативных процессов, не просходит выпуск нвоой продукции или ее удельный вес крайне незначителен на протяжении нескольких лет)

Функциональный блок. Определяет возможности маркетинга, НИОКР и производства эффективность из взаимодействия.

Группа показателей, характеризующая ин. Потенциал:

1) Затратные показатели (удельный вес в НИОКР в объеме продаж, затраты на приобретение лицензий, патентов)

2) Показатели, харатеризующие данамику инновационного процесса (показатель инновационности ТАТ – период времени с момента осознания потрбеностей или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. ТАТ – впервые был использван японскими предприниматели. Происходит от «успевай поворачиваться». Японской фирме Мицубиси (производителю теликов) принадлежит рекордное значение покзатели ТАТ 4.7 месяца

3) Показатель обновляемости. Показатель динамики обновления продукции, количество приобретенных (проданных) новых технологий, объем экспорт научно-технической продукции, коэф. Обновления оборудовния в т.ч. на базе совершенно нового.

Ресурсный блок определяет наличие различных ресурсов для создания и внедрение новешств: материально-технические ресурсы – совокупность средств научно-исследовательского труда (в т.ч. научное оборудование, приборы и установки, вычислетельные центры и т.д.) их структура и эффективность исопльзования; трудовые ресурсы – численность и структура кадров подразделений НИОКР, удельный вес квалифицированных рабочих в структуре ПП, состав и квалификация руководителей подразделений; удельный вес работников – инициаторов новшеств; удельный вес работников, участвующих в программах обучения и переподготовки кадров;

информационные рерсусры: доступ к базам данных научно-технической информации, прежде всего к заявкам на изобретения, выданным патентам, публикация о проводимых НИР в отрасли и смежных отраслях.

Финансовые ресурсы: доля, направляемых денежных средств на развитие, обеспеченность затрат на НИОКР собственными средствами; удельный вес привлеченных средств в общем объеме и их эффективность; максимально возможный объем долгосрочных привлеченных средств для инновационных целей;

Управленческий блок. Определяет эффективность деятельности руководителей всех уровней по управлению процессами, создание и реализацией инноваций: общие функциональные проектные руководства; стиль управления.

Организационный блок. Характеризет соотвествие организаицонной структурой инновационным целям и может быть оценён в наиболее общем виде как: удельный вес подразделений, участвующих в инновационной деятельности, состав и количество совместных предприятий, занятых использованеим новых технгологий и созданием новой продукции; эффективность коммуникатиных связей в системе «НИОКР – производство – маркетинг» и т.д.

Перечень данных показателй может изменяться дополняться в завимисотси от цели оценки, наличия необходимой информации, вида организации.

Анализ инноваицонного потенциала организации используется для формирования стратегии предприятия и определении его рыночной перспективы.

Вопрос. Оценка инновационного климата.

Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют инновационным климатом характеризует сложившаяся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющая на эффективность осуществления его научно-технической деятельности.

Оценка инновационного климата организации проивзодится по следующим факторам: 1) социальная инфраструктура – доступ персонала и потенциалных работников к образовательнмоу, мединицусокм и културному комплексу в регионе. 2) коммуникационная среда (доступ к информационным ресурсам, связь) 3) природно-географические условия (доступ к сырьевым, топливным, материально-техническим ресурсам) 4) технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, на лечении,консалтинговых, венчурных и других. 5) экономическая и финансовая сфера (налоговоая система, льготы, инвестиционный климат на региональном уровне, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов) 6) политико-правовая сфера (региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инноваицонной сферы) 7) стратегическая зона хозйствования (скорость появления инноваций на данной сегменте рынка) 8) рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих)

Вопрос. Виды инновационных стратегий.

На функциональнмо уровне разарабатываются следующие корпаратинвые и деловые стратегии организации:

1) Стратегия роста

Интеграционные стратегии

Стратегия диверсификации

Виды инноваицонных стратегий в бизнесе

Цель наступательнйо стратегии заключется в занятии лидирующеголо положения. Необходимым и важным условия для этой стратегии являетяс внедрении инновации раньше конкурентов.

Для ее осуществляния необходимы: эффективная инновационная деятельность, руководство фирмы, склонное к новым идеям, хорошее знание рынка, эффективны маркетинг, сотрудники творческого склада ума и возможность распределения риска.

Главное услвоия – это технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменеия за счет гибкой орг. структуры и имеюийсяресурсов.

Фирмы для реализации новшества используются различные формы предприятий (Виалета, патиенты и венчуры).

Наступательная стратегия характеризуются высокими затратами на НИОКР и обеспечивают высокую норму прибыли, но обладает повыешенным риском.

В настоящее время выделяетя несколько инновационны стратегий наступательных характера.

1) Созадние нового рынка. Достаточно редка стратегия, когда на основе новой идеи производится новый продукт не имеюей себе аналогов

2) Приобретение фирмы или компаний – это стратегия, предпологющая поглащение фирмы, имеющая значительные нематериальные активы (разрабтки и технологии, методы вдеения бизнеса, имидж на рынке). В результате образуется по существу новое предриятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.

3) Разбойничься стратегии - это стратегия сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улушченные характеристики, что уменьшает общий размер рынка.

4) Стратегии непрерывного совершенстования «Кайзен» - стратегия, заключающая в совершствования производственных технологий и качества, благодрая высоко образовнному и подготовленному персоналому, которому придаётся ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм.

5) Стратегии сравнительных преимуществ

Виды инновационных стратегий

Цель наступательной стратегии заключается в занятии лидирующеголооложения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов. Для ее осуществления: эффективная инновационная деятельность, руковосдвто фирмы, склонные к новым идеям, ъхорошше знание рынка, эффективный маркетинга, сотрудники творческого склада и возможность распределения рисков.

Главное условие наступательное стратегии – технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры имеющихся униклаьных ресурсов.

Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР как правило обеспечивают высокую норму прибыли, но обладают повышенным риском, который может быть следствием - технических неудач и плохо выбора момента внедрения продукта.

Выделяются несколько инновационных стратегий наступательного характера:

-создание нового рынка – это достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт не имеющие аналогов. Таким продуктом стали телевизионные игровые приставки. Данная стратегия реализуется предприем с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями в том числе междисциплианарными. Проводимые исследованяи напралвены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничение при это выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-50% рынка. Вопреки расхожим представлениям только по настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров дело более рискованное, чем разработка новой продукции: всякий кто подражает другим неопределенно столкнется с конкуренцией. По настоящему большую прибыль даёт только освоение незанятых сегментов рынка.

Приобретение фирм (компаний) – это стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющую незначительные нематериальные активы (разработка технологии и метода ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке). В результате здесь образуется по существу нвоое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.

-разбойничься стратегия – это стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок известный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка.

-стратегия непрерывного совершенствования (кайзен) – стратегия, заключающая в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному персоналу, которому придаётся исключительное значение. Эта стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневного осуществляют мелкие улучшение во всем, касающиеся производства усовершенствованной технологии.

-стратегия сравнительных преимуществ – стратегия, основанная на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров без улучшений характеристик базового изделия. Например: производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами. Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимости поиска незанятой ниши. Для её реализации требуется активный НИОКР и высокий уровень технологий

-лицензионная (имитационная) стратегия – стратегия, при которой новые технологии или продукт приобретается у других предприятий. Например: путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле приобретается скорее и действует надежнее, чем приобретение собственных НИОКР. Эта успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального так и создающую монопольную ситуацию продукта конкретного производства необходим высокий технологический уровень производства, профессионализм инженеров, рабочих способных быстро освоить чужую разработку.

Стабилизационные стратегии

Используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящиеся удержать лидириующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерционализацию нововведения ниже чем у лидера. Это обычно стратегия низкого инновационного риска. Такую стратегию использовала фирма Кодак.

Выделяются нескольких инновационных стратегий, направленных на сохранения и упрочнение своих позиций на рынке и в отрасли.

1) Оборонительная стратегия. Предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу. Оборонительную стратегия постоянно реализует корпорации ИБМ, признанный лидер в производстве компьютеров. Руководство фирмы считает, что фирма суемеет наверстать упущенную выгоду, произведя товара в стадии усиленного роста, но избавится от затрат на внедрение и раскрутку товаров (создание нового спроса, рынка, покупательских предпочтений)

2) Опортуничстическая стратегия. Эта стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследование и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиски и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночных ситуаций, высокий уровень научно-технического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют потентную защиту (патенты на полезные модели, образцы и т.д.)

3) Зависимая стратегия. Предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих фирм. Ее цель – самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных фирм. Широко применяются при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции. Например: автомобильных заводов японии (канбан).

4) Защитная стратегия. Основана на том, что исследование и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технологический уровень производства.

5) Селективные (изибрательная) стратегия. Предполагает концентрацию ресурсов на определенных наиболее эффективных направлениях, что создаёт условия для перехода к наступательной стратегии.

Вопрос 5.

Инновационаня деятельность в силу ее пиницпиальный отличий должна быть с одной стороны организована отдельно от обычных производственных процессов, должна иметь собственный бюдждет, особое управление и свое место в простратнетсве фирмы. С другой стороны обеспечивать развитие всей организации.

На практике такое «обоснование» бывает чрезвычайно разнообразным в зависимости от возможностей фирм, их целевых установок, масштабов инновационной деятельности и характера нововведений.

Варианты пространственного выделения инновационной деятельность в фирмах весьма разнообразны: а

А) создание так называемых «резерваций», т.е. подразделений НИОКР территориально удаленных от фирмы при этом такое размещение не должно отрицательно влиять на результаты исследований фирмы.

Б) Формирование научных лабораторий, в которых исследовательская деятельность отделена от текущих производственных процессов и проблем

Так, рисковые подразделения фирмы создаются в целях разработки (освоение) новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Средства для их создания выделяются имеющими собсвтенный бюджет корпоративными подразделениями – так называемое рисковое финансирование.

В) создание проектной группы. Временная команда специалистов для решений конкретных задач. Смысл проектной организации состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации (возможно привлечение специалистов со стороны) для осуществления сложного проекта в установелнные сроки с заданным уровенм качества в приделеах выделенных реусурсов. Когда проект завершен – команда распускает, ее члены переходят в новый проект, возращаются к постоянно работе в своем подразделении или уходят из организации.

Вопрос 6. Пробелмы реализации стратегического подхода к управлению инновациями.

Изучение зарубежного опыта развития различных предприятий, фирм показывает, что – успех сопутсвует тем организациям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему. Б, ни разрботка ни осущетвление эффективной стратегии, ни успешные организационные изменение невозможно, если у организации нет функционального механизма обучения и управления знаний.

Американские экономисты, исследовавшие ряд глобальных американских, европейских, японских команий установили, что одни компании функционируют и развваются более успешно по сравнению с другими в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего развития при прочих, в принципе равных условиях. Менее успешные фирмы сегодня продолжают следовать традиционной классической теории стратегического управления, стремясь поддерживать и развивать те свои качества, которые обеспечивали и обеспечивают им стратегический отрыв в конкурентной среде. Такие фирмы как правило применяют типовые стратегии, выбираемые им по критерию обеспечении максимального стратегического отрыва. Их основное внимание сосредотаивается на развитии своих подразделений, специализированных по продуктовому или рыночному принципу.

Более успешные фирмы напротив всегда концетрируют усилия на манипулирования своими ресурсами, стремясь использовать их по новому, внедряя инновации. Главное внимание в этих фирмах уделяется нетарадиционному и более эффективному использованию имеющихся ресурсов с целью создания новых отличительных особенной организации. Менеджеры здесь формулируют требования окружающей среды, которые они способы полностью удовлетворить, ее параметры, которым они могут соответствовать наилучшим образом постоянно обновляя организацию как с позиции внутреннего состояния так и с позиции внешнего окружения.

Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востреобванные окружением и создать эти условия – вот залог успеха в этом мире.

Современные стратегии организации должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основа конкурентных преимуществ, а на позании и развитии внутренного потенциала организации и стремлении так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование. Главное – всегда быть на полголовы впереди ближайшего дышащего в затылок конкурента.

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды непредвиденных рынчоных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-тест». Американский исследователь предполагает проверять устойчивость стратегии посредством 7 «жестких вопросов». Отвечать на них должны топ менеджеры и менеджеры среднего звена:

1) Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потеницальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также свете характеристик самой фимры?

2) Обоснованность: реалистично ли предположение, как можно изменить качество информации, на которой они основаны?

3) Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

4) Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы между собой все ее элементы?

5) Уязвимость: каковы риски и возможны чрезвычайные ситуации?

6) Адапативность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от стратегии?

7) Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдывает ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Уязвимость стратегического плана определяется 2-мя факторами:

1ый. Стратегической значимость риска, который представляет собой комбинацию влияния придельных, но допустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде.

2ой. Степень контроля над фактором риска со стороны фирмы.

Слабый сильный

Низкая

Каждый квадрант этой матрицы соответвтует определенной рискованной ситуации, требуеющей определенных действий: в стратегическом квадранте, т.е. в ситуации велики риски и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, служат центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу. В квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критически и нуждаются в постоянном контроле. Здесь требуется ситуационный план. В квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силён. Эти фаткоры каонтролируют и управляются операицонным менеджментом. В нестандартном квадранте риски и степень контроля над ними низки, попадающие сюда факторы уже учтены в базовый сценарий. Квадрант уязвимость заслуживает особого внимания, т.к. входящие в него фаткоры риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

Вопрос 7. Стратегическое планированеи инноваций.

В сегодняшних условиях особую актуальность приобретает такой вид долгосрочного планирование как стратегиечское планирование инноваций. Поиск фирмами постоянного преимущества на рныке вызывает необходимость разработки своих конкретных инновационных стратегий и планироавние их инноваций.

Основной целью стратегического планирований инноваций на фирме является создание долгосрочных преимуществ, а основным методом – постоянная адаптация к различным рыночным услоями и предвидение изменений во внешней среде.

Таким образом, в качестве основной задачи стратегического планирования инновационной деятельности выступает построение схемы инновационного поведение фирмы на рынке.

Рис. Планирование инновационной деятельности

Современное стратегическое планирование инноваций охватывает период 3-10 лет (в зависимости от отрасли и состоит в разработке комплекса мероприятий фирмы по адаптации, предвидению и констроированию изменеий во внешних условиях, путем внедрения инновационных проектов. Система стратегического планирование включает в себя анализ рынка, постановку целей, разработку альтернативных стратеги и составление стратегического плана.

При разработке стратегии достижения целей фирма опирается на изучение шансов, способностей возможных вариантов развития (свот-анализ), а также динамики оборота по изделию и их видов, клиентам, секторам рынка. При этом большое внимание уделяется выявлению так называемого разрыва в обороте – разницы между намеченным оборотом и с предполагаемой прибылью на ближайшие годы и реальным оборотом возможным при сохранении в ассортименте старых изделий.

Этапы принятия стратегических решений

Организация процесса освоения новевведения и предварительного расчета возможные его эффективности требуют не только плана соотвествующих работ, но и комплексного учета ожидаемой рыночной конъюнктуры, прогнозируемой прибыли с учетом имеющихся на фирме ресурсов, источников финансирования, возможностей риска, а также наиболее целесообразных методов управления. Исходя из этих положений последовательный процесс принятия стратегических инновационных решений проходит через ряд этапов.

НА 1-ом этапе проводят коплексные исследования рынка, а именно исследования товарной и фирменной структуры рынка, анализ потребительских предпочтений и мотиваций, сегментации потребителей и возможное определение рычных окон изучению макросреды фирмы, анализ практики торговли и коммерческих норм поведения, изучение законодательной базы. От профессонализма проведения данного этапа зависят оптимизация принятия решения руководство фирмы, т.к. информация играет первостепенною роль в данном процессе.

На 2-ом этапе определяют собственные возможности фирмы и выявляют рамки использования той или иной инновационной стратегии. Эффективная ее реализация может быть ограничена рядом факторов. Это прежде всего наличие финансовых средств, адекватность развития технологической базы и уровень профессионализма работников, т.е. качества основного и привлекаемого капитала. Существенное значение имеет степень конкурентности и наличие значительного регулироавния деятеьлности в выборной отрасли.

На 3-тьем этапе. В силу нестабильности рыночных факторов и наличия в фирме тех или иных внутрифирменных лимитов, разрабатывается альтернативная стратегия (желательно не менее 3ех). По адаптации фирме к новым условиям внешней среды. Особое внимание на данном этапе уделяют сопоставимости альтернатив общим целям и глобальным стратегиям фирмы. А также их корегирование с информацией, полученной на первом этапе процесса принятия решения.

На 4-ом этапе. Руководство фирмы проводит затратную и целевую оценку каждой альтернативы, рассматривает возможности финансирования выбранного решения.

На 5-ом этапе. Предполагает составление плана мероприятий для осуществления выбранной иннвоационной стратегии.

На этом же этапе назначают руководителя проекта и составляют бизнес план с учетом всевозможных рисков по проекту (политических, экономических, технических). Довольно часто к работе привелкают консультационные фирмы.

На 6-ом этапе. На котором осуществляют:

-конкретизацию заключения и выводов, сформулированных на высшем уровне руководства

-доведения положений решения до всех уровней управления

-распределение функций

-делегирование нижестоящим руководителям

Для этого формируют определенную инновационную структуру в виде проектно-целевых групп и координационных центров по разработке новых продуктов, венчурных подразделений. Во многом данный этап зависит от уменений руководителей создавать инноационный климат на фирме, нейтрализовать внутренние и внешение сопротивление и мотивировать всех внутрифирменных субъектов к достижению намеченного результата.

Все рассмотренные инновационные стратегии могут применяться фирмами в 2ух принципиально различных условиях:

1) На первых стадиях жизненного цикла, когда новая фирма внедряется на рынок и начинает производство нового товара.

2) На последующих стадиях, когда уже достигшие стадии роста или зрелости фирма выбирает ту или иную стратегию своего инновационного поведения. Здесь речь идет о диверсификации деятельности.

Диверсификация производства, т.е. освоение выпуска новых изделий является отражением тенденций увеличения объемов и расширения номенклатуры производства фирм, которые в результате уже по существу не могут быть причислены к какой-либо отрасли промышленности по скольку они выпускают товары разных отраслей. Процесс диверсификации охвтывает не только изменение в сфере непосредственного производства, но и меры по приобретению каких-либо фирм, функционирующих в других отраслях. Механизмы вступления в новый бизнес варьируется от собственного роста фирмы до приобретения других фирм, создание совместных предприятиях, размещение венчурного капитала и т.д. Таким образом, эта производвтенно-сбытовая, но финансовая политика направленная на расширение номенклатуры как продаваемых товаров так и сфер деятельности фирмы вообще. Фактором, стимулирующим многие фирмы к диверсификации своей экономической активности, является в целом неустойчивость экономического развития ведущих стран в мировой экономике.

Стратгии диверсификации используются фирмами для достижения следующи специфических целей:

1) Внедрение в отрасли и рынки с высокими перспектвиами долгосрочного роста и рентабельности

2) Оптимизация соотношения внешних и внутренних доходов

3) Установление равновесия между высокорисковыми капиталоёмкими производственными операциями и менее рисковыми операциями в сфере услуг.

4) Установление баланса между высокорисковым наукоемким производственном электронных технологий и менее рисковым промышленным производством

5) Достижение оптимального коэффициента соотношения между промышелнными товарами и услугами и потребительскими услугами.

6) Сбалансирование в предплагаемом ассортименте товаров и услуг с различной цикличностью спроса.

Таким образом, основная цель инновационного менеджмента – эффективность и прибыльность деловых операций – достигается фирмой следующей данной стратегии за счет максимального снижения рисков, вызванных рыночными изменениями. Использование стратегии диверсификации, как правило, означает широкое применение принципа децентрализации с дилигирование полномочий по принятию оперативных решений руководителям производственно-хозяйственных подразделений по продукту. Помимо снижения отраслевых циклических рисков, стратегия диверсификации призвана также уменьшать общие издержки всего производственно-сбытового цикла за счет использования единой системы поставщиков, единого технологического цикла при выпуске родовых товаров, общих сбытовых и коммуникационных каналов.

Анализ инновационных процессов диверсификации исользуемых фирмами в целях адаптации к изменениям внешней среды позволяет сдеалть вывод о существовании 3 субстратегий в рамках самой стратегии диверсификаици:

1) Горизонтальный (родовой диверсификации), когда фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли

2) Вертикальной диверсификации, если фирма охватывает различные этапы производтвенного цикла

3) Интегральной диверсификации, когда фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей

Многие факторы гвоорят о том, что диверсификация в родовые операции более эффективна, доходна и конкурентноспособна, т..к основана на синергии всех ресурсов фирмы.

Майкл Портер назвал синергизм самым возможно важным результатом стратегического планирования инноваций. Основной принцип синергии состоит в снижение производсвтенных и маркетинговых затрат путем использования единой технологии, систем снабжения и сбыта, рекламы и стимулирования сбыта, общих целевых рынков и корпаративного бренда.

Общие технологии могут уменьшать производсвтенные издержки и затраты на дизайн. Централизованная сесть поставщиков снижает транспортные и информационные расходы и, наконец, активная управленческая команда может выделить общие в типах потребителей, конкурентов и успешно применить эти знания при выведение на рынок различных родовых товаров.

Одной из задач, во много определяющих успешность реализации стратегии диверсификации является установление жесктого централизованного финансового контроля за деятельностью всех производственно-хозяйственных групп, организованных по товарному или отраслевому принципу. Невозможность координирование деятельности компании ИТ в 9 разлчиных отраслях явилась причиной отказа руководства фирмы от шиокой вертикальной диверсификации и продажи ее активов на сумму 9 млрд долларов.

При принятии решений о методах диверсификации руководство фирмы должно сформулировть 2 стратегически важные позиции 1) на какие новы рынки выходит фирма 2) каким образом будет обеспечена ее конкурентоспособность. Изучение практики инновационной деятельности современных фирм позволяет выделить следующие методы диверсификации деятельности: 1) расширение собственной производственной базы за счет внутреннего развития 2) расширение собственной производственной базы за счет приобретение лицензии на новые технологии и продукты 3) создание новых предприятий СП, приобретение новых фирм, в т.ч. венчурных 4) венчурные капиталовлоежния (участи в венчурных фондах, научно-исследовательских альянсах), частичное финансирование венчурных фирм.