Временные структуры

Мы с Вами уже участвовали в "суде" над оргструктурами (см. раздел "Кон­сультирование развития организационных структур"). Им инкриминировались инертность и патологичность. Менеджеры и консультанты искали способы преодоления структурной "вредности". Один из найденных вариантов - вре­менные структуры.

Вот пример: большой машиностроительный завод. После долгой реконструк­ции руководители пришли к необходимости радикально изменить систему внут­ризаводского транспорта. Первое движение было - поручить транспортному цеху разработать новую концепцию и планировку внутризаводских транспортных ком­муникаций с новыми оснащением, управлением и т. д. Но транспортники, как бы это короче сказать, - не потянули. С самого начала они дали понять, что эта задача выходит за их полномочия и способности, она слишком комплексная, касается едва ли не всего завода. Были другие предложения - поручить нескольким отделам. Их реакция не обнадежила: дополнительная нагрузка, чрезмерная занятость и неза­интересованность. Совещания, заседания... Наконец, генеральный директор ре­шил выделить на эту работу 10 тыс. руб. (тогда это было очень много). Пригласил одного из конструкторов, известного своим новаторством, и предложил: "Даю в твое распоряжение большие деньги. Дело трудное и ответственное и довольно срочное. Подбери по своему усмотрению толковых людей с завода, а хочешь и извне, и через пару месяцев я жду от тебя проект новой системы внутризаводско­го транспорта со всеми обоснованиями, это и с вариантами. Освободить вас от основной работы я не могу - основное дело не должно страдать. Работайте, когда хотите, но помимо рабочего дня. Если проект получится и мы его примем - ты сам распределишь из этого фонда деньги каждому по его вкладу. А если проект будет отклонен - не получите ничего. Согласен?" Конструктор собрал группу из 4 чело­век. Немного продвинувшись, они стали приглашать еще заводчан - кого на конк­ретную задачу, а кого и в постоянный состав группы. Приглашенные оказывались из самых разных "углов" завода. Конечно, были и транспортники, но кроме них -технологи, строители, цеховые инженеры, кто-то из экономистов. Весь завод по­чти азартно следил за их работой, новшество обрастало слухами, прогнозами, а защита проекта вылилась в историческое событие. Проект был принят за основу, доработки потребовались, но не кардинальные.

Об этом случае много говорилось и за пределами завода. Он не был моим клиентом - я узнал об этом случае, побывав там по другим делам. Потом я расска­зывал своим заказчикам, предлагал это сначала в режиме процессного консульти­рования, а когда накопился опыт, разработал типовое положение о временной це­левой группе, которое стал предлагать как проектный консультант к прямому вне­дрению сразу в расчете на реальные изменения, т. е. ту самую клетку 4в. Дело по­шло. Посмотрите внимательно это положение, а затем я дам комментарий.

Положение о Временной целевой группе (ВЦГ)

ВЦГ представляет собой структурное образование из сотрудников орга­низации и (или) привлеченных извне работников, период существования кото­рого определяется сроками решения той задачи, для которой оно было создано. Эта форма возникла как реакция на консерватизм и жесткость стабильных оргструктур и потребность организаций в большей адаптивности и проактив-ности управления.

Иначе говоря, ВЦГ дают возможность организации решать "на ходу" те проблемы, ради которых не следует создавать постоянные подразделения.

I. МЕХАНИЗМ РАБОТЫ ВЦГ

Функционирование временных целевых групп требует соблюдения ниже­следующих условий. Возможности:

- за разработку проекта и только после его принятия группа получает за­
ранее оговоренный объем вознаграждения;

- руководитель имеет право набрать в группу нужное ему число участников
и персональный состав по собственному выбору и с их согласия;

- персональный объем вознаграждения каждому участнику ВЦГ устанавли­
вает ее руководитель по итогам всей работы;

- возможно привлечение ассоциированных участников на разовые задания;

- группа работает в режиме самоорганизации, т. е. сама определяет гра­
фик, нормы взаимодействия, распределение и перераспределение ролей, ста­
дийность работы и т. п.

Ограничения:

- оплата группового продукта не зависит ни от численности группы (будь
то 4 или 12 человек, гонорар составит один и тот же объем вознагражде­
ния), ни от затраченного времени (один и тот же гонорар будет выплачен,
например, за 2-месячную и полуторагодовую работу);

- участники группы работают над заданием в свободное от основных обя­
занностей время, если руководство фирмы не разрешило иное.
Альтернативы:

- руководитель ВЦГ либо назначается дирекцией фирмы(желателъно не из
числа штатных начальников), либо группа сама избирает его;

— задача на групповую разработку ставится либо дирекцией фирмы с после­дующей корректировкой по мере продвижения работы, либо выдвигается инициативно кем-либо из сотрудников фирмы на рассмотрение дирекции;

- в некоторых случаях могут проводиться конкурсы на лучшее решение про­
блем, создаваться альтернативные ВЦГ.

П. ФУНКЦИИ ВЦГ

Основная продукция временных целевых групп - своевременные и комплекс­ные решения общеорганизационных проблем. Одновременно ВЦГ своим функ­ционированием обеспечивают:

- развитие горизонтальных связей в оргструктуре, улучшение взаимопо­
нимания разных подразделений, развития у них навыков сотрудничества;

- активизацию совокупного интеллекта фирмы, ее поискового потенциала;

- усиление интеграции наиболее способной части персонала вокруг целей
фирмы;

- формирование на фирме системы внедолжностной карьеры, т. е. возмож­
ности продвижения ряда работников в своем неформальном статусе по­
мимо официальной вертикали должностей (фактический вклад в продукт
ВЦГ раз отрази дает работнику влияние и престиж, сравнимые с повыше­
нием в должности);

- накапливание идей, разработка вариантов развития фирмы, что повыша­
ет ее жизнеспособность, готовность к внешним и внутренним переменам.

III. СЛУЧАИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВЦГ

Этот элемент оргструктуры целесообразно использовать:

- для подготовки радикальных нововведений,

- выявления и разрешения зарождающихся или назревших проблем фирмы;

- решения стратегических задач фирмы.

IV. МОТИВАЦИЯ УЧАСТНИКОВ ВЦГ

Добровольное участие работников в работе ВЦГ должно удовлетворять их потребности:

— в реализации личного потенциала, применении своих способностей на раз­
личных задачах помимо текущих обязанностей;

- дополнительном заработке в рамках своей фирмы;

- признании их достижений, вклада в работу ВЦГ, вроете престижа;

- разнообразии труда, возможности сочетать выполнение разных задач, про­
фессиональном росте;

— расширении человеческих и деловых контактов на фирме, сфере делового
общения.

Как пользоваться этим положением?

Во-первых, Вы сразу встретитесь с разновидностью вербального уклоне­ния от нововведений: "У нас это есть". И начнут приводить Вам многочислен­ные примеры того, как местный начальник создает т. н. рабочие группы из пред­ставителей разных подразделений под конкретные задания - задайте им пер­вый вопрос: какой бюджет у этой группы, услышите ответ: "А зачем бюджет -они же получают зарплату, бывает иногда, что и премию за это получат...". Объясните тогда: вот тут и лежит главное отличие. Нет структуры без своего бюджета, да и мотивация не та - это второе отличие. Одно дело - дополни-

тельная принудительная нагрузка, обязаловка; другое дело - возможность до­полнительного заработка, доверие, признание способностей. Третье отличие -в добровольности состава: руководитель группы может быть и назначен (а луч­ше, конечно, приглашен), а остальным он сам предлагает присоединиться, и для каждого приглашенного это выбор: участвовать или нет. И все-таки, даже когда проект принят, я заметил следующие типичные извращения его на прак­тике. Самое частое отклонение от моего положения - навязывание состава участников. Почему? Причины разные: то генеральный хочет иметь своего че­ловека в группе как источник информации, персонального представителя, а иногда сам не знаю почему. А то вдруг начальственные возражения против кого-то, приглашенного руководителем группы: не доверяю, не уважаю, не та эта фигура и т. п. Не любят у нас добровольность.

Еще одно безобразие, с которым приходится у нас бороться в таких случа­ях, - регламентация процесса работы временной целевой группы. Вы не пред­ставляете, какие инструкции я встречал при использовании такой структуры: тут тебе и время назначается (дни, часы, помещения), и буквально протоколь­ный отчет о каждом заседании группы требуется.

Третий по частоте встречаемости - всякие откладывания выплат заранее оговоренного вознаграждения, придирки к недоработкам. А кроме того, непри­язненное отношение окружающих к такого рода выдвиженцам - "почему од­них приглашают, других - нет?", "мы в разных заседаниях участвуем бесплат­но, а они почему-то за специальный гонорар...".

По всем этим и другим причинам опасайтесь того, что мы раньше называли "кусочным" внедрением. Все из рекомендуемого берут, кроме специального воз­награждения, или без каких бы то ни было элементов самоорганизации. Надо много потрудиться, чтобы объяснить - почему одно без другого не срабатывает.

И все-таки временные образования - необходимое и неизбежное направ­ление развития оргструктур. Многие знаменитые компании, такие как "Philips", "Siemens", как гирляндами обвешаны временными целевыми группами. Тем более что у них есть еще другое важное назначение.

4. ЧТО ТАКОЕ ВНЕДОЛЖНОСТНАЯ КАРЬЕРА?

Посмотрите на любую иерархическую структуру - чем выше, тем мень­ше должностей, а значит, и возможностей продвижения перспективных ра­ботников. А ведь построение карьер и самим персоналом, и руководителями выстраивается в основном именно в этом направлении. Однако наверху про­сто не хватает должностей для очередных продвижений. Как же быть? Сдер­живать карьеры? Не надо. Есть другие варианты. Работая над кадровой по­литикой в разных организациях, я пришел к выводу о необходимости фор­мирования внедолжностного направления карьеры для перспективных со­трудников. К тому же не все сотрудники склонны и способны быть началь­никами, а в продвижении заинтересованы. Вот и получается, что талантли­вого работника руководители поощряют занятием высоких должностей, а там они оказываются неудачниками, поскольку обладают хорошими профессио­нальными способностями, но никакими управленческими. В итоге - ущерб обеим сторонам.

Внедолжностная карьера есть система закрепления и развития элитного персонала фирмы через его статусно-доходное продвижение вне админист­ративной иерархии. Иначе говоря, работник получает признание, более высо­кое место в организационной среде, а также денежное вознаграждение, фор­мально оставаясь на той же должности.

Какие же варианты внедолжностной карьеры можно предложить?

В предыдущем параграфе мы как раз и рассматривали один из них. Если работнику предлагают одну из временных целевых групп, другую и т. д. - его фактическое положение в организации и влияние становятся вполне сопоста­вимыми с руководителями более высокого ранга. Кроме того, он в своей же организации на внутриорганизационном рынке имеет возможность дополни­тельного заработка. Так что и по уровню вознаграждения он также приближа­ется к руководителям высшего звена. То же можно сказать не только о руково­дителях временных целевых групп, но и об их участниках: некоторых из них приглашают в разные целевые группы, и иногда они сотрудничают одновре­менно в двух или трех ВЦГ.

Другой вариант - инициировать собственные проекты общефирменного или подразделенческого масштабов - то ли под своим руководством, то ли под собственную идею. Подобного рода инициативные проекты еще больше выде­ляют работника в организационной среде, существенно прибавляют ему ста­туса и дохода.

К числу вариантов внедолжностной карьеры я отношу также применение т. н. "портновского " подхода, т. е. определение служебной функции под ин­дивидуальные особенности исполнителя с учетом его склонностей, жизнен­ных планов, пожеланий к регламенту и условиям работы. Не случайно бывает, что в одной организации, например, маркетолог имеет одни функции, а в дру­гой - в чем-то иные. В разделе о служебных функциях мы уже говорили о пре­имуществах, как, впрочем, и о трудностях такого подхода.

Придание новых функций существующим должностям также повышает статус работника. Например: это может быть функция кураторства, контроля по отношению к другим подразделениям. При этом подчеркиваются особая ответственность, значимость работника, часто в увязке с повышением ему за­работной платы, с выделением кабинета. Иногда это сопровождается с изме­нением названия должности, скажем, какой-то отдел становится департамен­том или управлением. Только всем должно быть понятно, почему это относит­ся к конкретному работнику или коллективу.

Есть и такой вариант -ранжирование персонала по разным категориям: 3-4 категории типа "стажер", "специалист", "ведущий специалист", "профес­сионал высокого класса" и т. п. с некоторыми отличиями по оплате, льготам, условиям работы. Тогда мы опять-таки включаем механизм взаимного срав­нения, уже оцененный в разделе "Мотивация". Здесь действительно возникает конструктивное напряжение, ибо возможность продвигаться в более высокую категорию есть у каждого сотрудника. Другое дело, что воспользоваться этой возможностью они могут по-разному.

Совершенно недооценена такая возможность продвижения сотрудников, как конкурсы по профессиям с различными номинациями: "доходность", "кли-ентная ориентация", "аналитичность", "инновационность" и т. д. Получение

первого или призового места в таком конкурсе означает высокое признание, причем публичное, тех качеств и достижений работника, которые он сам за собой, конечно, числит, но они недостаточно ценились руководством и окру­жающими.

Самовыдвижение на престижные вакансии - тоже возможность проявить себя, обозначить тот факт, что работник уже вырос за рамки прежней должно­сти и заслуживает большего. Если самовыдвиженец рассматривается руковод­ством как реальный кандидат на новую должность, то уже тем самым обозна­чаются его продвижение и признание его превосходящих качеств. Важно при этом отметить официальное включение его в резерв на повышение. В обще­ственном мнении организации работник уже будет рассматриваться в несколь­ко ином качестве.

В разделе об организационных структурах уже шла речь о различиях фун­кциональной и ролевой структур. Здесь я снова подчеркиваю, что ролевое раз­витие работника может стать важным фактором его продвижения в организа­ции. Должность у работника может быть скромной, а фактическая роль его на фирме может быть гораздо более значительной. Мне встречались такие слу­чаи неоднократно. Кто-то занимает должность руководителя службы снабже­ния и комплектации, а реально является советником генерального директора по самым разным вопросам, всем это известно и даже более того - кое-кто стре­мится строить свои отношения с этим работником в расчете на его особый ста­тус при генеральном директоре. Думаю, понятно, о чем идет речь.

Методика мотивирующей оценки персонала предусматривает, как Вы ви­дели, возможность достижения высоких баллов по заданным критериям. Срав­нение работников по суммам баллов уже само по себе дифференцирует более и менее успешных работников.

И все же самой высшей формой внедолжностной карьеры является вклю­чение работника в управленческую команду. Находясь на той же должности, он сразу приобретает гораздо большее влияние, значение в организации, а зна­чит, и возможность для внеформального статуса и удовлетворения своим по­ложением в организации. Но и в рамках управленческой команды тоже есть возможность продвижения: получение какой-то внутрикомандной роли, на­пример проблематизатора, постановщика. Особенно же возможность иногда председательствовать на заседаниях управленческой команды.

Все эти варианты внедолжностной карьеры дают следующие развиваю­щие шансы:

сотрудникам:

- реализовать по максимуму свой личный потенциал;

- получить более высокую удовлетворенность своей работой на фирме;

- дополнительно заработать на своей же работе;

- приобрести большее уважение, престиж в коллективе, в семье, повысить
свою самооценку;

организации:

- усилить позитивную мотивацию персонала на дополнительную трудовую
отдачу;

- дать возможность "на ходу" оперативно решать актуальные проблемы, не
допуская их обострения;

— повысить энергетику организации за счет максимального использования

личных ресурсов персонала; - усилить конкурентоспособность фирмы, поднять привлекательность ее

рабочих мест на рынке труда.

5. МЕТОД "УЗКОЙ БАЗЫ"

Инерционность организации напоминает реакцию живого организма на введение инородных тканей или приборов. Они полезны человеку, иногда спа­сают его, но организм слепо отторгает их даже на собственную пагубу. Врачам необходимо обмануть его, причем в союзе с "владельцем" этого организма. Субъектная часть этого организма (ум, сознание, воля) стремятся обойти, пре­одолеть телесную часть его. Так бывает при трансплантации органов или вжив­лении кардиостимуляторов и пр.

Если Вы помните органическую модель организации, то примете эту ана­логию. Инноваторы всех искусств и наук немало своих энергии и фантазии посвятили производству интриг с организацией, помогающих обойти сторо­жевые точки организационной инерционности. Среди них есть просто хитрос­ти, например: фирма изобрела какой-то прибор и наладила его опытное произ­водство. Пора переводить его в серию, но нужны заказы. А для поиска их нуж­но сослаться хотя бы на один приличный пример внедрения прибора в реаль­ное чужое производство.

Агент по сбыту звонит на завод, где скорее всего понадобится это много­обещающее изделие: "Мы готовы вам совершенно бесплатно передать новый прибор, который имеет такие-то преимущества перед старыми и сами его к вам привезем, установим. Хотите - оставьте его у себя, хотите - нет, но мы уверены, что это то, что вам очень пригодится". - "Ну, если бесплатно и такая эффектив­ность - давайте привозите завтра не позже 11". В назначенное время на завод приезжает пикап, и его водитель со следующими словами обращается к нужно­му работнику завода: "Мы привезли вам тот самый прибор, только, знаете, наш механик неожиданно заболел (женился, уехал и т. п.), так что вы нас извините. Мы готовы оплатить работу кого-то из ваших сотрудников, кто поможет устано­вить этот прибор в вашем цехе". - "Ну ладно, если оплатите, есть у нас один та­кой любитель новинок, договоритесь с ним". Местный инноватор устанавливает этот прибор. Все, на этом заводе есть хотя бы один из местных, кто может под­твердить в глазах начальства ценность нового аппарата. Новшество внедрено, дело сделано. Теперь следующую партию таких приборов завод закажет сам. А потом изготовитель может ссылаться на этого клиента как на доказательство пригодности своего детища на самом широком рынке. Так, конечно, бывает в слу­чае, если новшество оказалось достойным быть переведенным в нововведение, а последнее стоит тиражирования. А если нет -то не о чем говорить.

Главное в этом примере - универсальное правило инноватики: нововведение надо начинать с такой точки, где оно имеет больше шансов на успех, и тира­жирование его начинать, отталкиваясь от нее. Это и есть метод "узкой базы". Мне не удалось выяснить, кто автор названия этого метода, - прошу у него извинения.

Что считать узкой базой? Она может выделяться как по толстоструктур­ным, так и по тонкоструктурным признакам. В первом случае это подразделе-

ния, предприятия, регион, которые мы можем рассматривать как наиболее удач­ные для старта. А на втором случае надо остановиться специально.

В любых организации, городе, стране есть т. н. социально активный элемент (САЭ). Это люди, о которых принято говорить: "Им больше других надо". Мы уже упоминали раньше две главные особенности этой категории жителей Земли. Они реагируют не столько на стимулы, сколько на возможности, и больше ориен­тированы на достижение успеха, чем на избегание неудач. Им очень интересна любая новизна как тактовая, сама по себе. Они и составляют когорту инновато-ров. Так вот, когда консультант работает над каким-то изменением, новшеством, ему обязательно надо думать, на кого можно полагаться при его внедрении.

В одной из предыдущих глав мы уже обсуждали новые подходы к опреде­лению служебных функций. Чаще всего я стараюсь вводить этот подход в орга­низацию с поиска стартовой точки, она должна быть удачной. Как это проис­ходит реально? С согласия главы компании я оповещаю руководителей под­разделений высших (средних, низовых) о том, что в таком-то кабинете в та­кое-то время такой-то консультант по управлению познакомит руководящий состав компании с новым методом определения служебных функций, который имеет такие-то преимущества, прийти могут все желающие, только желающие. Иногда придет больше десятка, иногда двое, даже один. Я стараюсь объяснить им возможности нового понимания функции, как правило, это получается. Предлагаю кому-то из них приступить к делу, испытать это в своем подразде­лении то ли на собственной функции, то ли на функции своего сотрудника. Представьте, в большинстве случаев кто-то предлагает начать именно с его должности. Мы выполняем работу по программе, которая уже описана, потом предлагаем другим желающим, потом тем, кто меньше других не желает, а ос­тальные уже вынуждены входить в действующий процесс.

Не исключено, что сторонником какого-то нововведения окажется только один человек, причем совсем необязательно человек-начальник. Что ж, тогда мы имеем уж очень узкую базу, но все же имеем.