Способы разработки Кодекса фирмы

Приживаемость Кодекса в компании прямо связана с составом его разра­ботчиков: чем большее количество сотрудников участвует в его разработке, тем жизнеспособней будет Кодекс, тем охотнее коллектив будет признавать его своим.

Поэтому наилучшим способом выработки Кодекса является групповая и межгрупповая работа применительно к управленческой команде фирмы в рас­ширенном составе.

A. Она должна начинаться с некоторой самодиагностики:

- Какой тип организационной культуры сложился в нашей компании в це­
лом?

- Какие субкультуры существуют в ее подразделениях, иерархических уров­
нях, профессиональных или половозрастных группах?

- Что из этого мы бы хотели и смогли "взять" в свой VISION?

- Что в нашей оргкультуре следовало бы изменить?
Консультационные методы диагностики тут могут быть весьма уместны.
Б. Далее наступает очередь определения ведущих идеологем фирмы:

- На какие организационные ценности нам следует ориентироваться в дос­
тижении стратегических целей?

- Каково их соотношение между собой? Какие из этих ценностей мы будем
считать ведущими?

B. Потом необходимо наметить те управленческие решения, которые мо­
гут начать процесс распространения этих идеологем среди сотрудников:

- управленческие установки, требования к руководителям подразделений
по реализации выбранных идеологем.

Г. И только теперь мы можем начать выработку правил работы, по­ведения, отношений, которые могут регулировать деятельность сотруд­ников в соответствии с идеологемами (о структуре Кодекса, изложенной выше).

Бывает, что глава компании берется сам сформулировать какую-то часть Кодекса своей фирмы, причем в самом начале бизнеса или на некоторых ста­диях его развития. Иногда роль автора Кодекса принимает на себя кто-то из сотрудников, подразделение (службы персонала, маркетинга и т. д.). Некото­рые консультанты берутся за разработку Кодекса фирмы практически без уча­стия ее сотрудников, за них, что, по-моему, неконсультационно. И без особых обсуждений эти правила волевым порядком внедряются в организацию.

Таким образом, Кодекс фирмы может вырабатываться как конвенциональ­но (совместными усилиями лидирующего ядра или всего коллектива), так и директивно (через приказы и контроль). Первый способ намного эффектив­нее, хотя и требует больше времени и усилий.

Кодексы, конечно, гораздо длиннее и разнообразнее. Иногда они смыкают­ся с идеологией, когда в них включаются своего рода лозунги в виде идеологем: "Мыслить глобально, действовать локально", "Кто нам платит зарплату? Кли­ент!", "Качество - не мелочь, но складывается из мелочей", "Процветающая фирма - преуспевающие сотрудники" и т. п. Введение подобных идеологем в Кодекс фирмы символически акцентирует основные цели разработчиков Кодекса.

Практика ясно показала, что кодексы заимствованные, привнесенные в организацию извне или разработанные кабинетно, ничего не стоят, они недее­способны. Даже наоборот, вызывают иронию и отторжение в коллективе. Ко­декс может быть естественным и работающим, только будучи рожденным со­вместным творчеством. Для этого созданы специальные методы.

Дело это очень важное. Ведь через правила, Кодекс фирмы повышается интеграция персонала, управляемость организации, ее устойчивость. Особен­но высок эффект того, когда удается перевести какие-либо правила или даже кодекс в целом в нормы, т. е. неформальную нормативную среду (о ней говори­лось выше).

* * *

Мы отвлеклись на подробное описание Кодекса фирмы в силу его особой значимости, но теперь продолжим описание основных компонент организаци­онной культуры.

Итак, предположим, мы с клиентом выработали какие-то идеологемы, че­рез управленческие установки довели их до сотрудников, разработали прави­ла деятельности в соответствии с этими установками и идеологемой (Кодекс фирмы). Теперь нам необходимо разрабатывать оставшиеся две компоненты организационной культуры.

ОБЫКНОВЕНИЯ есть некоторые организационные ритуалы, специаль­но вводимые для подкрепления правил (Кодекса) и подтверждения ценности избранной идеологемы. Обыкновения представляют собой регулярные сове­щания, собрания, конкурсы на лучшего, например по качеству, инновацион­ное™ и т. д., штабные сессии, регулярные смотры и пр. Их назначение - посто­янно воспроизводить важность соответствующей идеологемы, делая процесс ее освоения организацией необратимым. Обыкновения задают тонус и ритм усилиям руководства по изменению организационной культуры.

НОРМЫ. Тут мы доходим до самой главной и трудной компоненты орга­низационной культуры. Все, что делалось до сих пор, были усилия для изме-

нения именно этих норм, более того, если благодаря этим усилиям коллектив­ные нормы не меняются - значит, усилия были напрасны и организационная культура пребывает все в том же состоянии.

Это сложившиеся, привычные ценности, фактически определяющие по­вседневное деловое поведение работников. Они возникают двумя путями:

а) складываются спонтанно, даже неосознанно (вышестоящий говорит "ты"
нижестоящему, а этот последний ему - "Вы");

б) задаются целенаправленно в виде идеологем, правил, но потом перехо­
дят в привычку и замечаются только отклонения от них (культ клиента, ини­
циативность, принцип "каждый несет свой чемодан", законность, взаимная
обязательность).

Социальные нормы становятся естественной средой пребывания индиви­да, усваиваются им. Но коллектив контролирует следование им, спонтанно реагирует на их нарушение негативными воздействиями. Иначе говоря, нор­мативная среда, однажды сложившись, саморегулируется. Это задает ей боль­шую инертность и защитную способность.

Коллективные нормы есть то, что здесь негласно одобряется или осужда­ется, во что люди на самом деле верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через тот самый механизм социально-психологического конт­роля, который обсуждался выше.

Управлению это важно потому, что если удается их развить в нужном на­правлении, то они могут существенно подкреплять управление, становясь его естественными резервом и основой. Намного повышаются управляемость орга­низации, ее жизнеспособность и энергия. Управлению тогда приходится тра­тить меньше усилий на достижение целей.

А с другой стороны, изменение нормативной среды дается очень трудно, с сильным ее сопротивлением. Последнее обычно не проявляется открыто, про­исходит скорее глухо, вне наблюдаемых явных проявлений.

Однако бывают случаи, когда управленческое воздействие на нормы со­вершенно необходимо. Это когда в коллективе сложились негативные нормы. То ли они унаследованы от предыдущей стадии развития организации, то ли стали следствием некоторых ошибок управления, то ли привнесены извне орга­низации. Например: сокрытие подразделениями информации друг от друга и от руководства, отношение к любым изменениям как вредным для себя, сдер­живание производительности, упрощение технологии, преобладание производ­ства над сбытом и т. д. Сколько многообещающих начинаний отступило от нео­долимой стены закоренелых и бесперспективных норм на наших заводах и фабриках!

То швейцарский бизнесмен вложил немалые капиталы в производство батареек и бросил все, не сумев внушить рабочим уважение к качеству труда, продукции. То швейная фабрика пошла на дно, не сумев просто обеспечить качество шва или быструю сменяемость ассортимента. Показательно, что по­чти всегда находился кто-то из работников, готовых обеспечить требуемое ка­чество, но его усилия неодобрительно воспринимались окружающими. Люди теряли работу, но не привычки...

Нормативная среда организации - сердцевина организационной культу­ры. Никакие идеологемы, установки, никакие программы и стратегии, новше-

ства и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации их не принимает, с ними не совместима.