Горизонтальную

Эти два типа деловой культуры строятся на существенно разных акцентах в построении организационных отношений: в первой преобладают отношения руководства-подчинения, во второй - отношения партнерства и согласования.

Тут я хочу особо подчеркнуть важность перехода с уровня описания деловой культуры на уровень изменения организационной культуры. Исследования пер­вого уровня подходят к своему исчерпанию, все больше повторяют друг друга Кроме того, непонятно, что делать с результатами таких исследований. Разве что учитывать их при переговорах или в расчетах инвестиционных рисков. Менять же деловую культуру довольно трудно: где тут объект воздействия? Да и глобали­зация человечества, интенсификация кросс-культурного взаимодействия, усиле­ние взаимозависимости делают указанные различия все менее заметными, уходя­щими во врожденные качества: в разницу темпераментов, соотношение левого и правого полушарий мозга. Если Вы хотите делать бизнес или заниматься полити­кой с иностранными партнерами, то скоро разберетесь с их особенностями, как и они с Вашими. У всех есть свой родной язык, но освоили же английский как об­щий. И левополушарный сангвиник научается работать с правополушарным хо­лериком, как и тот с ним, раз они взаимно заинтересованы в сделке. Народы раз­личаются по этим признакам, но тут уже не культура, а психология.

Другое дело - организация или индивиды. Их культура может быть опре­делена с гораздо большей точностью. И тогда мы все чаще видим, что разница между типом культуры конкретных организаций и людей из разных, даже да­леких, стран существенно меньше, чем между деловыми культурами этих стран. Кроме того, организационную и индивидуальную культуры можно изменять -для этого есть методы и немалый опыт. Именно через их развитие и происхо­дит эволюция деловых культур.

Продолжим теперь кросс-культурное сравнение, но на уровне бизнес-орга­низаций.

Разумеется, речь не идет об абсолютном различии, а лишь о преоблада­нии. Тем не менее можно выделить значимые признаки, по которым можно идентифицировать каждый из этих типов деловой культуры:

а) мера централизации. В вертикальной деловой культуре она намного
выше, чем в горизонтальной; мало того, централизация подавляет взаимодей­
ствие между подразделениями. Зато высокая централизация обеспечивает
единство целеполагания и целеосуществления, большую скорость принятия
общеорганизационных решений и прохождения приказов и распоряжений.
В горизонтальной культуре - выше делегирование ответственности вниз;

б) соотношение лидерства и порядка. Горизонтальная деловая культу­
ра предполагает наличие развитого организационного порядка, т. е. договор­
ных, признанных связей и норм, которые обеспечивают некоторый автоматизм
в функционировании организации. В вертикальной же - организационный по­
рядок развит слабо, что компенсируется сильным лидерством, т. е. указания­
ми, контролем, персонализацией ответственности "первым лицом";

в) разрешение конфликтов. Трудности в отношениях руководителей и
подчиненных, между подразделениями и группами персонала тоже преодоле­
ваются по-разному. В вертикальной культуре господствует подавление конф­
ликтов через указания и наказания. В горизонтальной же для этого применя­
ются переговорные технологии, методы согласования интересов;

г) существенны различия в мотивации персонала в бизнес-организациях.
По моим наблюдениям, уверенно можно выделить два из них:

- у нас почти полное преобладание негативных стимулов (выговоры, депре-
мирования, замечания и т. п.) как в письменных приказах и распоряжени­
ях, так и в устных; в голландских организациях - позитивная мотивация
(через поощрения) считается более действенной и практически абсолют­
но преобладает;

- мотивация на постсоветских как старых, так и новых предприятиях ориен­
тирует работников в основном на качество продукции, в Голландии же -
на готовность к изменениям, на нововведения;

д) в российских организациях очень редко используется принцип команд-
ности. Управленческие команды в подлинном смысле у нас встречаются до­
вольно редко¹. Чаще - руководитель с послушными подчиненными. Первые
руководители даже опасаются командных методов работы. Достаточно взять
для примера совладение информацией, неизбежно возникающее при коман-
дообразовании, чтобы понять причины этих опасений. Следуя модели Э. Бер­
на, можно сказать, что между руководителями и подчиненными складывают­
ся отношения типа "родители - дети".

В голландских компаниях командообразование распространено довольно широко, а отношения гораздо ближе к типу "взрослый - взрослый";

е) другое сильное отличие - роль и место приказов. На предприятиях в
России обычно издается по 1000 и более приказов в год, подписанных "пер­
вым лицом". На голландских - около 20.

Разница вызвана следующими причинами.

Главная из них в том, что западная система управления строится больше на формировании организационного порядка, т. е. системы норм, целей, связей, которые делают организацию как бы функционирующей автоматически, где роль руководителя состоит прежде всего в разработке этого порядка, его совершен­ствовании, обновлении с минимальным личным вмешательством в работу под­чиненных. Это очень характерно для горизонтальной деловой культуры.

На российских же предприятиях, в учреждениях принят самоцентрист­ский стиль руководства, который строится по большей части на целевых уп­равляющих воздействиях: приказах, заданиях, распоряжениях. Ценность орга­низационного порядка у нас невелика, должностные инструкции и положения о подразделениях составляются приблизительно и часто не соответствуют ре­альным обязанностям работников. Поэтому там, где западный рабочий, инже­нер, служащий склонны обращаться к правилам, россиянин обращается к на­чальнику.

Еще одна причина такого контраста в месте и роли приказов - программы. В самых разных организациях Голландии одновременно действует много про­грамм по решению разных проблем. Программы разрабатываются и реализуют­ся смешанной группой специалистов нескольких подразделений; опять же - го­ризонтальная структура, но временного типа. Программы обеспечивают само­регуляцию некоторых процессов в организации.

¹ Здесь я под управленческой командой подразумеваю группу руководителей, которая регулярно и в постоянном составе собирается для решения текущих и стратегических задач, взаимодействуя меж­ду собой по определенным правилам.

Так проявляются на практике различия между вертикальной и горизон­тальной деловыми культурами на уровне организаций.

Есть еще один управленческий феномен в Голландии, который бессмыс­ленно рассматривать в контексте сходств-различий, поскольку он несопос­тавим с нашими представлениями об управлении организациями, хотя по не­доразумению его пытаются искусственно сомкнуть с российским механиз­мом антикризисного управления. Напрасно. Тут речь не о кризисах, а о ново­введениях.

Если голландское предприятие оказывается перед необходимостью радикаль­ных изменений, нововведений, оно может пригласить возглавить себя сотрудни­ка специализированной фирмы, поставляющей специалистов особого, совершен­но неизвестного у нас типа - временного руководителя (interim manager) на срок от полугода до двух лет со всеми полномочиями первого руководителя.

Вариант того же - соруководители (co-managers), когда на те же функции приглашают временного работника, но не вместо постоянного руководителя, а наряду с ним. Такой соруководитель работает вместе со своим клиентом как советник либо как ответственный за определенный участок работы (чаще - за нововведения).

Временные руководители и соруководители находятся на постоянной ра­боте и в штате своей компании, там же получают зарплату, которая начисляет­ся им и в периоды "простоев", когда клиентов нет. Клиентная организация же оплачивает услугу не ему непосредственно, а его компании.

В Голландии таких фирм, предоставляющих подобных специалистов, около двух десятков.

Почему это выгодно заказчикам?

Во-первых, они получают профессионала изменений, т. е. человека, спе­циализирующегося на разработке и реализации нововведений в конкретной отрасли хозяйства или типе организаций. У него за плечами опыт многих по­добных работ. Он знает возможности и трудности таких процессов, обычные ошибки и способы их избегания.

Важно и то, что эти люди приходят извне и не связаны внутренними отно­шениями, не зависят от мнений и давления окружающих, действуют свобод­нее, без опасения испортить отношения.