Коллективный поиск

Важнейшая задача консультанта - вовлечь работников клиентной орга­низации в диагностику, выработку необходимых изменений и их реализацию, т. е. включить коллектив в инновационный процесс.

Можно выделить следующие общие особенности этой формы коллектив­ных решений в отличие от традиционных (совещаний, заседаний и пр.).

Неделегированностъ. Если на обычном совещании каждый присутству­ющий представляет свою организацию, подразделение и придерживается за­ранее заданных позиций, то здесь участники свободны от каких-либо обяза­тельств.

Личностное начало. На совещаниях мнения, суждения обычно "имеют вес" еще до их высказывания и соответствуют должностным статусам участ­ников. Во время групповой работы возникает иная шкала оценки мнений, и статусы в значительной мере выравниваются.

Новые связи. Как правило, во всех трех вариантах групповой работы на общих задачах сходятся те, кто в реальных организациях между собой мог во­обще не контактировать. Это обогащает сам процесс поиска решений.

Участие исполнителей. Даже если среди участников одни лишь руково­дители, многие из них в обычных условиях не имеют влияния на стратегичес­кие решения и связаны только с их реализацией.

Введение в консультационную практику групповой работы в качестве бо­лее или менее распространенного метода выработки решений требует соблю­дения ряда принципов.

Трехэтапностъ. Такой работе должна предшествовать диагностика (ана­лиз состояния, выявление проблем, возможностей и путей их решения); за ней должно следовать внедрение полученного результата, т. е. доведение вырабо­танного проекта до конкретных форм реализации. Итак, поэтапная формула групповой и межгрупповой работы должна выглядеть так: диагностика - ре­шение - реализация. Первая дает основание для постановки целей, задач, вто­рая рождает проект их решения, третья - осуществление проекта.

Консультативно-психологические методы. Это означает соединение ме­тодов управленческого консультирования с методами групповой динамики и ролевого развития. В группах могут одновременно работать в паре консуль­тант по управлению и групповой психолог, или же один овладевает методикой обоих профилей.

При этом консультант по управлению предлагает участникам аналитичес­кие схемы мышления, вопросники и т. д., а также поддерживает наиболее пер­спективные суждения, информирует о передовом опыте и научных основах управления, акцентирует внимание на различиях в точках зрения, помогает их интегрировать и т. п. Важно отметить, что здесь консультант по своему усмот­рению переходит от консультирования процесса к консультированию проек­та, т. е. вмешивается в содержание работы участников и даже предлагает свои решения.

Групповые психологи обеспечивают активизацию участников через сти­мулирование их ролевого распределения ("генератор идей", "критик", "орга­низатор", "докладчик" и т. п.), обмен ролями, саморефлексию (переосмысле­ние способов своей работы), взаиморефлексию (осознание интересов и про­блем партнеров), сплочение групп участников вокруг общих целей.

Очень вероятно несовпадение и даже противоречие между задачами кон­сультанта и психолога. Так, например, управленческий романтизм весьма пока­зан ролевому развитию участников (ломка стереотипов, поиск идеальной орга­низации, увлеченность сверхдальней перспективой). Но он же неприемлем по критерию реализуемости, что обязательно будет отмечено консультантом.

За результат отвечает консультант. Он начинает работу в группе, конкре­тизируя задачу, поясняя ее место в более широком управленческом контексте. Затем вступает групповой психолог, который устанавливает связи между уча­стниками, поощряет ролевое распределение, выделяет подгруппы, перестраи­вает их под задачи, мобилизует аутсайдеров, корректирует лидерство, прово­дит саморефлексию и взаиморефлексию и т. д.

Характер их взаимодействия ситуативен, оба должны достичь взаимопо­нимания, особенно отработать "передачи" группы друг другу. Наиболее веро­ятны примат консультанта и "обеспечивающее" сотрудничество психолога. Консультант обычно открывает и закрывает работу группы.

Еще раз отмечу возможность совмещения обоих в одном лице.

Названные отличия межгрупповой работы особенно принципиальны. Но есть и другие.

Ориентация, прежде всего, на решение проблемы несколько меняет и груп­повую структуру. Вводится экспертная группа со второго или третьего дня. Главное ее назначение - стать мостом между проектом и реальностью. Экс­пертная группа выступает как гарант внедрения результата. В нее входит выс­ший эшелон представленных в такой работе руководителей из различных по­зиционных систем и нейтральные (независимые) эксперты (специалисты в Данной области, вышедшие на пенсию руководители и т. д.). Экспертная груп­па конкретизирует цель общей работы, вырабатывает "образ результата", сама параллельно над ним работает, а затем добивается реализации.

Иначе вводится позиционность. Она задается не столько из различий в мышлении и профессионально-ограниченном видении предмета, сколько из

объективно противостоящих функций, интересов разных социальных групп (толстоструктурных и тонкоструктурных, организованных, ведомственных и т. д.). К примеру, это могут быть конкурирующие разработчики одного и того же новшества из разных подразделений и даже организаций. Особенность тут в том, что даже если мы и соединим сходные предметные схемы мышления участников, они все равно останутся представителями "клановых" целей. А такие различия преодолеваются совершенно особым образом, с гораздо боль­шими трудностями.

Режим межгрупповой работы должен избегать "перегрева" (укладываться в рабочий день, смягчать конфликты, исключая переход "на личности" и т. п.). Хотя 5-6 дней непрерывной работы следует считать нормой.

В этом смысле межгрупповая работа представляет собой интенсивный групповой поиск нестандартных решений в ситуациях особой сложности, ког­да традиционные методы выработки решений не дают нужного эффекта. Пред­метом ее является реальная проблема для самих участников, которые будут осуществлять в собственной работе найденные ими решения. Безусловно, фун­кции обучения и развития участников остаются и здесь несомненными.

Межгрупповая работа структурируется одновременно по трем направле­ниям:

- логическая структура предусматривает концентрацию внимания участ­
ников последовательно на анализе ситуации, выделении комплекса акту­
альных проблем, разработке проекта желаемых и возможных изменений,
определении программы реализации проекта;

- групповая структура предполагает деление участников на различные груп­
пы и подгруппы по разным признакам с целью получения наиболее эффек­
тивного сочетания участников для решения конкретных задач. Возможно и
создание разовых (сводных, инициативных и др.) групп и подгрупп;

- временная структура позволяет распределить работу, выбрать форму ее
организации в определенном, по возможности постоянном ритме (сочета­
ние групповых, пленарных заседаний, пауз для отдыха, подготовки и пред­
ставления промежуточных результатов и т. д.).

Исходя из этого сводная структура межгрупповой работы будет строить­ся по следующим темам и заданиям.

1-й день. Анализ ситуации - выявление проблем - проект изменений (крат­кий вариант).

Работа по моногруппам, каждая из которых включает представителей какой-либо одной позиционности (разработчики и проектировщики, изгото­вители, пользователи, организаторы нововведения из центральных ведомств).

Методическая задача: воспроизвести концентрированную картину суще­ствующей дезинтегрированной реальности.

Доминанта для консультанта (т. е. его главная задача на день): продемон­стрировать ограниченность узкопозиционных решений.

2-й день. Анализ ситуации.

Здесь и далее работа в полигруппах, каждая из которых включает равно­мерное представительство всех категорий участников с учетом их субъектив­ных особенностей (компетентность, активность, психологическая уязвимость}, определяемых консультантами по итогам первого дня.

Задача: посредством обмена информацией, ее обобщения, критического изучения различий в ее интерпретациях дать целостную картину ситуации в организации по данному вопросу; выделить управляемые и неуправляемые факторы ситуации как внутреннего, так и внешнего происхождения.

Доминанта для консультанта: интегрировать представления разных по­зиционных групп.

3-й день. Выявление проблем.

Задача: опираясь на полученный анализ ситуации, сформулировать и си­стематизировать комплекс основных проблем с выделением корневой про­блемы.

Под проблемой понимаются противоречия, возникающие между частями и стадиями, между интересами и целями его участников.

Проблемы должны быть конкретными, с разделением на решаемые и не­решаемые (в нынешних условиях). Следует разделять системно-организаци­онный (безличный) и человеческий (межличностный, психологический) ас­пекты. Показать истоки этих проблем и их следствия.

Доминанта для консультанта: где искать решение? с решения какой про­блемы начинать?

4-й, 5-й дни. Разработка проекта изменений.

Задача: на основе выявленной проблематики разработать предложения по решению корневых проблем участников данного нововведения с целью его интенсификации. В проекте должны быть отражены доказательства возмож­ности его реализации, новизна и радикальность, а также положительные и от­рицательные последствия.

(Другие указания по разработке проекта изменений ориентируются на результаты проблематизации предыдущего дня.)

Доминанта для консультанта: единство радикальности и реализуемости.

6-й день. Разработка программы реализации проекта.

Задача: определить последовательность доведения проекта изменений до полного его внедрения в практику управления нововведением, отработать ме­ханизм взаимодействия его участников.

Кто дорабатывает проект по замечаниям заказчиков? Кто курирует про­хождение его? Что будет способствовать его реализации? Что будет этому пре­пятствовать? Какие возражения по проекту и от кого следует ожидать? Как на них отвечать? Оценить целесообразность использования экспериментального метода.

Доминанта для консультанта: взаимная адаптация найденных решений