Что можно сказать об авторе этого текста?

- неуравновешенный \

- не знает методов управления

- не может найти выход \

- некомпетентность

- бессистемность

- эмоции выше разума

- неподготовленность ММ

- причины видит вовне, а не внутри

Вертикальными палочками участники обозначают степень значимости осо­бенностей "автора".

И еще один пример.

Модерация - ответы участников группы на вопрос: цели маркетинго­вой политики:

- создание рынка Анти-бетон

- все, кто хочет строить, обращаются к нам

- все, кто хочет строить из металла, обращаются к нам в первую очередь

- рост объемов продаж в абсолютных величинах

- рост эффективности продаж

- наладить "конвейерные" продажи

- охватить 20% рынка

- все знают, что лучшие дома - наши

- продавать типовые здания

- продавать индивидуальные здания

- расширение товарной номенклатуры

Вопрос к группе: Как этот текст характеризует его автора? Что можно ска­зать об авторе этого текста? Ответы:

- амбициозен жутко

- мечтатель, фантазер

- бросается словами

- у него мешанина в голове,

- на рынке видит много перспектив, но не знает, что с ними делать

- наверное, у него выгодное дело

- переоценивает свои возможности

- его уверенность покоряет

- у него все нестабильно

- он в начале пути

Вопрос консультанта: А где у него клиент? По-моему, он на уровне сбыто­вой, а не маркетинговой политики.

Вопрос консультанта: Как преодолеть эти недостатки автора, чтобы разра­ботать проективную маркетинговую политику в соответствии со стратегией фир­мы? Какой должна быть эта политика?

Часто консультант видит в таком тексте то, чего не видят остальные в груп­пе. Он может вписать и собственное мнение.

Характеризуя полученный результат, группа и консультант рефлексиру­ют, обнаруживая слабости в своем подходе к проблемам, приходят к выводу о необходимости думать иначе.

Для примера: пересмотр перечисленных проблем организации может об­наружить, что все или большинство проблем видятся извне организации и не

поддаются решению силами работников организации. А те просчеты, неуме­ния, которые коренятся в собственной работе, не осмыслены.

Если в модерации консультант активно вмешивается в существо дела, то в фасилитации он предлагает только некоторые процедуры для обсуждения, никак не касаясь содержания высказываемых мыслей. Хотя методически то и другое довольно близки.

РАБОТА ПО СОДЕРЖАНИЮ. Консультант по управлению, в отличие от методолога, игротехника, фасилитатора, должен вместе с клиентом (в дан­ном случае с группой) обеспечить практический продукт - найти решение про­блемы. Он не может позволить себе сказать в конце работы: "Вот то, что вы наработали. Я только облегчал вам движение...". Поэтому ему приходится вни­кать по существу в эти проблемы, так же как и в специфику конкретной орга­низации.

Чем может помочь консультант в этом направлении групповой работы?

Во-первых, он знает теорию управления, новейшие достижения и тенден­ции в этой области. Он также овладевает основами маркетинга, управления персоналом и т. п. раньше своих клиентов. Свои теоретические знания он может предложить группе.

Ему лучше клиента известен и передовой опыт в решении подобных про­блем. Он специально собирает, обобщает, систематизирует его и тоже предла­гает группе.

У консультанта со временем появляется собственный опыт решения сход­ных проблем у других клиентов, который он также привносит в групповую работу.

Еще один ресурс консультанта - знание им стереотипов и тупиков уп­равленческого мышления, которые мы рассматривали, например, в разделе об оргпатологии. Он упреждает проявление подобных стереотипов, разъясня­ет их бесперспективность.

Наконец, консультант работает в группе как активный участник реше­ния оргпроблем. Иначе говоря, он сам высказывает собственные мысли, ста­рается разобраться в существе дела и предлагает свои мыслительные способ­ности.

Риск конформных вариантов решения проблем возникает и здесь, если консультант по управлению не включает работу группы в общий контекст на­уки об управлении, новейших разработок в этой области и собственного опы­та. Поэтому он принимает участие и в содержательной работе группы, что предполагает использование консультантом опыта работы в других организа­циях, реализуемое в форме предложений, приведения примеров, привнесения в качестве предложений собственных идей в проектирование организацион­ных преобразований. Однако необходимо учесть и вероятность неосознанного "подчинения" группы влиянию содержательных идей консультанта, угрозу, так сказать, обратного конформизма. Вероятность этого несколько снижается в связи с высокой личностной заинтересованностью участников в результатах работы. Поэтому они могут быть не склонны принимать такой вариант их жиз­ненного, трудового положения, который противоречит их целям. Тем не менее ^в напряжении, известном отрыве обстановки от организационной повседнев­ности, высоком престиже консультанта подобное воздействие возможно, по-

скольку консультант сам должен стимулировать работу группы, ее поиск про­блем, дабы предупредить эффект "заглатывания".

Таковы эти три направления в групповой работе, принятые в управлен­ческом консультировании.

Теперь рассмотрим ряд самостоятельных методов, которые могут исполь­зоваться в работе с клиентом.