Что считать проблемой?

Среди консультантов и управленцев распространено упрощенное и, по-моему, слабо работающее представление о проблеме как о трудности, нехват­ке, препятствии. Дескать, то, что клиент называет проблемой, то она и есть. Он лучше знает, что у него болит.

"Нет сбыта, - сетует руководитель, - можете найти покупателей?" Но диагностика показала ориентацию системы управления заводом на произ­водство, на цеха, а не на потребителя. Несовместимость такого управления с рынком всегда будет приводить к кризису сбыта.

Директор школы объясняет скудность материальной базы отсутствием денег. Их и правда нет. Но анализ ресурсов управления школой привел к вы­воду, что учителя и дирекция не используют возможности родителей по обо­гащению материальной базы классов. Такая одномерная система управления (выпал важный субъект оргсистемы - родители) при реальной многомернос­ти школьной организации и составляет подлинную проблему в данном случае.

Если мы принимаем само понятие "подлинная проблема", в отличие от "мнимой", значит, этим самым уже отделяем то, что клиенты говорят о своих проблемах, от того, в чем проблемы на самом деле состоят.

Такой подход очень ответствен, ко многому обязывает консультанта. Ведь он берет на себя (хотя и вместе с клиентом) обязательство представить дру­гую, более убедительную версию проблем организации. Что ж, уметь надо.

О методах работы с проблемами - дальше, а сейчас договоримся о главном.

Жалоба еще не есть проблема. Именно еще. Через нее можно начать дви­жение к проблемам. Так что же считать таковыми?

Обычно проблему определяют как противоречие. В двояком смысле: между наличным и желаемым, между одной стороной (свойством) объекта и другой.

В первом смысле противоречие вечно и тотально. Возможно ли предста­вить себе что-нибудь без него? Желаемое всегда лучше того, что есть.

В консультационной практике наиболее распространена разновидность этой постановки проблемы, возводящая желаемое к идеалу. "Давайте сыграем в Бога! - обращается консультант к клиентам. - Какой вариант постановки дела вы считаете идеальным?" И потом проблемы выводятся из соотношения идеала и существующей на сегодня реальности (что нужно сделать на пути к такому состоянию или вроде того).

В работе с идеалом есть свои возможности и ограничения. Она, конечно, увлекает некоторых, задает высшую планку в целеполагании, большой выбор путей к нему. Но других озадачивает изначальная недостижимость идеала, известная даже безнадежность работы над ним (дескать, таскать нам - не пе­ретаскать).

Да и в целом выведение проблем из противоречия между тем, что есть, и тем, что хотелось бы, провоцирует нерешаемость проблем. Дистанция слиш­ком велика и растет с каждым достижением...

Второй вид противоречия - системное, т. е. свойственное самому объек­ту, его связям с внешней средой, деятельности в рамках объекта. В приведен­ных выше примерах как раз подобного вида проблемы и обозначены. Одна из них возникла на линии отношений с изменившейся средой, другая - внутри организации.

Преимущество здесь в большей практичности, близости проблем и их до­ступности решению. Хотя в этом тоже есть своя ограниченность.

Мне пришлось пробовать оба подхода, сочетать их на практике. Более рабо­тающим оказался второй. Он и будет рассматриваться дальше как основной.

Итак, мы договорились лишь о типе противоречия, которое составляет понятийную базу практической организационной проблемы. Теперь - опре­деление самого понятия.

Такая проблема есть противоречие в организации, требующее его уп­равленческого решения.

Противоречие составляет трудность для управления. Казалось бы, дело в том, чтобы разрешить эту трудность, преодолеть это противоречие или сни­зить его остроту? И все же настоящий выход на проблему начинается с вопро­са: почему не получается решить проблему, из-за чего предпринимаемые для этого усилия не дали нужных результатов?

Мой коллега В.А. Чернец очень точно сформулировал суть практической организационной проблемы: трудности по преодолению трудностей.

Такое понимание сути проблемы ценно тем, что оно отделяет проблемы, с которыми руководители справляются сами, от тех, где им нужен консультант.

Снова пример. На предприятии пересматриваются функции работников, отделов. Но руководители не удовлетворены результатами. Обращаются к кон­сультанту. И тот видит, что с неясностью в функциях они хотели справиться негодными методами. Клиенты проблему усматривали в неточности функций, а консультант - в методах их определения. Отсюда и решение: предложить иные методы составления обязанностей, должностных инструкций.

Исходным было противоречие между изменившимися условиями, целя­ми предприятия, с одной стороны, и устаревшим распределением функций - с другой. "Не понятно, с кого за что спрашивать", - говорил клиент. Консуль­тант представил ему другое противоречие, вторичного порядка: между необ­ходимостью их пересмотра и теми методами, которыми руководители пыта­лись это сделать.

Вот что значит выявление трудностей по преодолению трудностей при определении самого предмета консультационной работы: помощь в определе­нии оргпроблем.

Однако проблем этих - такое огромное разнообразие, что их необходимо систематизировать.

Приступим.