Типология решений

Исходная задача здесь - определение самого понятия управленческого решения, выделение его специфики. Разумеется, каждый человек так или ина­че занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т. е. решения типа "сам за себя".

Возьмем другой случай. Конструктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся со­держания труда нескольких или многих людей на предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных решений, сущность которых состоит в "решении задачи" вне зависимости от управления людьми.

Управленческое же решение представляет собой формально зафиксиро­ванный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении кото­рого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства-подчинения, т. е. принимается "за других" и выступает как проявление власти в организации. Принятие тако­го решения означает определение необходимости и цели предполагаемого из­менения, а также включение его в систему организационных отношений; осу­ществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана ре­ализации и деятельность по достижению цели.

Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, - индиви­дуальных, инженерных и управленческих - нас интересуют только последние. Но управленческие решения, в свою очередь, также отличаются огромным раз­нообразием. Причем оснований для их типологий может быть несколько.

За основу типологии управленческих решений может быть принят инди­видуальный вклад субъекта решения в содержание самого решения, что пока­зывает степень влияния руководителя на организацию вообще. Или же - под­ходя с другой стороны - можно говорить о степени выполняемое™ решения, что может свидетельствовать о границах воздействия руководителя на орга­низацию.

Существует ряд решений, которые любой руководитель независимо от его личных качеств не может не принять и, более того, принимает с вполне опре­деленным содержанием. Например, возник на заводе случай производствен­ного травматизма, и директор неизбежно издает приказ, где кратко описывает­ся характер случившегося, делаются необходимые выводы и пострадавшему назначается компенсация. Весь порядок принятия этого решения строго регу­лируется соответствующими правилами, и будь директор энергичный или пас-

сивный, передовой или отсталый, опытный или новичок, он издает один и тот же приказ, принимает одно и то же решение. И это потому, что содержание такого решения полностью предопределено законом.

Но есть и другие решения: они могут приниматься или не приниматься на усмотрение руководителя, а если приниматься, то в том или в другом варианте и т. д. Их появление и содержание во многом зависят от мнения, позиции ру­ководителя по данному вопросу, индивидуального стиля его работы. Напри­мер, это различные поощрения работников, должностные перемещения и т. п. Исходя из сказанного, можно построить следующую типологию.

1. Решения, жестко детерминированные, на содержании которых индиви­
дуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказыва­
ются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы "не втя­
гивается" в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопреде­
лено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением
вышестоящей инстанции и т. д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

а) стандартизованные, рутинные (выдача очередной заработной платы,
увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата посо­
бий по профзаболеваниям и пр.);

б) производные, вторичные, т. е. принятые во исполнение, в развитие дру­
гих решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, "спущенных"
извне и пр.).

2. Решения "инициативные", так сказать, не жестко детерминированные,
содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения.
Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организа­
ции имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновид­
ности:

а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локаль­
ный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

б) реорганизационные, т. е. направленные на изменение какого-либо орга­
низационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач,
изменение административной структуры, ремонт и пр.). Понятно, что и такие
решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лими­
тированы) внешними и организационными условиями (экономикой, техноло­
гией и т. д.).

Именно последняя группа управленческих решений 26 (реорганизацион­ные) представляет основной интерес, т. к. эти решения включают в себя орга­низационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководи­теля. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: по данным некоторых исследований, число изданных по ним приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов. Замечено, что на их численности сказывается отраслевая специфика (в машиностроении их больше, чем в химической промышленности; зависимость здесь обусловле­на и стилем руководства, стабильностью организации, ритмичностью произ­водства и другими условиями).

Весьма существенным основанием для типологии решений является ори­ентация решения на поддержание организационного порядка или на его раз­витие, изменение. Также значительным представляется распределение реше-

ний по объему охватываемого ими организационного пространства; касается оно одного человека, бригады, участка, отдела, цеха, всего предприятия; по вре­мени действия: разовые, долгосрочные, постоянно действующие, что указыва­ет на степень временного контроля, на планирующую способность управле­ния. Необходимо иметь в виду и то, что одни решения требуют более или ме­нее длительного периода осуществления и определенных усилий для этого; осуществление других — прямое следствие самого акта их издания (например, назначить на должность, объявить благодарность и т. п.).

В качестве критерия дифференциации решений можно принять фактор участия разных категорий работников в их принятии. В этом смысле выделя­ются два крайних "полюса": решения единоличные и решения групповые, меж­ду которыми существует континуум разных сочетаний того и другого: с уче­том мнений специалистов, с учетом мнений исполнителей, предоставление ин­формации и права решения отдельным подчиненным и т. д. Любая из выде­ленных таким образом групп решений может быть структуризована внутри себя по соответствующим сферам управления: технология, ремонт, кадры, сбыт и все остальное, в т. ч. в зависимости от отраслевой специфики предприятия. Разумеется, перечень оснований для типологии управленческих решений здесь не исчерпан, его можно продолжить¹.

Таким образом, очевидно, что классификация решений оказывается мно­гофакторной, причем разные линии деления их пересекаются между собой. Так что если попытаться составить таблицу возможных оснований, то получится сложная матрица, в которой каждое конкретное решение должно будет рас­сматриваться с самых различных точек зрения. При проведении диагностики нет, конечно, необходимости включать все вероятные критерии дифференци­ации решения, а лишь те, которые вытекают из специфики поставленной про­блемы и консультационных задач.

Нужно отметить, что анализ управленческих решений чрезвычайно ин­формативен с точки зрения исследования механизмов н эффективности уп­равления предприятием. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о спо­собах их разрешения, о стиле руководства коллективом и т. п. В управленчес­ких решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, харак­терные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов диагностики здесь предпочтительны анализ документов (тек­стов приказов, распоряжений, планов оргтехмероприятий, протоколов заседа­ний), фиксированное наблюдение (фотография рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, пу­тей повышения их качества), интервью (выяснение особенностей поведения руководителей).