Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Формирование методики анализа функционирования организаций-кандидатов на слияние или поглощение





Формирование методов стратегического анализа внешней организации и структурирования сделки слияния и поглощения состоит из нескольких этапов:

• Анализ сред функционирования внешних организаций-кандидатов и отбор потенциальной организации-кандидата для интеграционных трансформаций за счет слияний и поглощений в соответствии с целевыми установками организации-инициатора.

• Сопоставление данных анализа внешней компании с данными анализа компании – инициатора в соответствии с установленными целями.

• Формирование сценариев потенциальных интеграционных трансформаций.

• Определение степени целесообразности интеграции с конкретной организацией-кандидатом.

В ходе проведения анализа потенциальной отрасли вхождения и потенциальных внешних организаций-кандидатов для интеграционных трансформаций используются методы, идентичные применяемым при анализе организации-инициатора и ее отрасли функционирования в процессе формирования целевых установок, ранжируемых по характеру управленческих воздействий. При возможном доступе к информации функциональные признаки исследуемой внешней организации-кандидата анализируются по аналогичным показателям и параметрам, которые применялись при анализе организации- инициатора.

Анализ потенциальной отрасли вхождения и внешних организаций-кандидатов расширен и углублен некоторыми специфическими для целей слияния или поглощения инструментами.

Выдвижение предложения о слиянии или поглощении внешней организации-кандидату открывает следующую группу этапов, связанных со структурированием сделки слияния или поглощения, осуществлению требуемых мероприятий и переходу непосредственно к процессу интеграционных трансформаций и дальнейшей оценке эффективности интеграционных трансформаций. Технологические аспекты данных этапов подробно исследованы в третьей главе настоящей диссертации.

После формирования целевых установок, следующим этапом реализации технологии является выбор отраслей и организаций для осуществления комплекса интеграционных трансформаций. Таким образом, следуя логике разработанной нами технологии, следующими этапами являются анализ отрасли функционирования потенциальных организаций-кандидатов, их отбор и исследование с позиции удовлетворения целевым установкам интеграционных трансформаций.

Потенциальная отрасль вхождения (либо собственная отрасль) исследуется с точки зрения ее текущей и перспективной конъюнктуры. Отрасль анализируется в соответствии с функциями организаций: финансовыми, производственными, коммерческими и технологическими и используется соответствующий инструментарий. Однако помимо данного анализа необходимо дополнительно исследовать такие параметры как привлекательность отрасли, ее потенциал и перспективы. В данном случае необходимо прибегнуть к изучению дополнительной информации по отрасли.

Мы рекомендуем анализировать отрасль по следующим показателям:

1. Анализ жизненного цикла отрасли.

2. Степень концентрации.

3. Базовые условия функционирования отрасли.

Анализ жизненного цикла отрасли предполагает два этапа исследования:

1) Определение стадии, на которой находится отрасль и исследование ее характеристик. Ниже представлена таблица с некоторыми характеристиками стадий (Табл. 12)[83]

Таблица 12 – Характеристика этапов жизненных циклов отрасли

Этап Критерии
Темп роста Доля рынка Ассортимент продукции Финансы Число конкурентов
Зарождение Высокий Небольшая Узкий Нехватка наличных средств Небольшое
Рост Высокий Большая Расширя-ющийся Средние прибыли, Средняя задолженность Быстро увеличивающееся
Зрелость Стабильный Большая Постоянный Много наличных средств и мало налогов Стабильное, идет вытеснение мелких конкурентов
Старение Низкий Небольшая Сужающийся Мало наличных средств, низкие доходы, мало долгов Уменьшается

 

Продолжение таблицы 12

Этап Критерии
Стабильность доли рынка Привер-женность покупателей Доступность рынка Технологии
Зарождение Изменчивая Слабая Легкая Важный прорыв
Рост Устойчивая Средняя Обычно легкая Принципиальное значение эксплуатационных характеристик
Зрелость Установившаяся Сильная Затрудненная Отработка эффективности
Старение Концетри-рованная Сильная Не стимулированная Номинальная роль

 

2) На втором этапе организация-инициатор рассматривает плюсы и минусы, присущие стадии отрасли и соответствующим характеристикам конкретно для нее и во взаимосвязи с внутренним анализом. Изучение характеристик дает толчок для последующего исследования их воздействия на потенциальную организацию-кандидата и ее положение в отрасли. Каждая из характеристик может иметь как положительное влияние, так и отрицательное. К примеру, в стадии зрелости, для определенной организации вытеснение мелких конкурентов может негативно сказаться на небольшой организации, а сильная приверженность покупателей – положительный фактор, который будет стимулировать производство и подталкивать к наращиванию мощностей.

Степень концентрации. Исследование степени концентрации отрасли необходимо для прогнозирования активности процессов слияний и поглощений в ней, выбора наилучшего момента для интеграции и, что наиболее важно - с помощью исследования степени концентрации отрасли можно оптимизировать структуру организации.

В основе исследования степени концентрации организаций в отрасли лежит тезис о восходящей кривой консолидации, имеющей четыре этапа. Дадим им краткую характеристику.

Стадии процесса консолидации:[84]

1) Начальная стадия: отсутствует или существует незначительная рыночная концентрация, и могут появляться инициаторы консолидации. Это пространство занимают только что дерегулированные, начинающие или отдельные отрасли.

2) Стадия роста: значительную роль начинает играть размер организаций. Возникают крупные игроки, которые возглавляют консолидацию. В некоторых отраслях уровень концентрации может достигать 45%.

3) Стадия специализации: успешные игроки расширяют свои основные предприятия, обменивая или ликвидируя второстепенные подразделения, и продолжают проводить агрессивную политику по опережению конкурентов.

4) Стадия равновесия и альянсов: в отраслях доминирует небольшое число игроков, причем уровень консолидации может достигать 90%. Крупные организации могут образовывать альянсы с другими гигантами, потому что рост на этой стадии становится все более затруднительным.

Существует два широко распространенных индекса для измерения концентрации организаций в отрасли:

• CR3 – показывает долю рынка, которую занимают три ведущих игрока в отрасли, и измеряется в процентах.

• HHI – индекс Хиршмана – Херфиндаля, который рассчитываемый суммированием квадратов долей рынка всех организаций, представленных в отрасли.

Определение стадии отрасли, на которой находится организация-кандидат, позволит выявить дальнейшие шаги в развитии: например, самым распространенным примером является, когда организация из высококонцентрированной отрасли приобретает молодую организацию, находящуюся в другой отрасли на начальной стадии с целью получения доступа к новым технологиям.

Очевидно, что для одних организаций и отраслей нахождение на определенной стадии, характеризующейся определенными условиями, может нести положительные эффекты, а для другой организации – отрицательные.

Базовые условия функционирования отрасли. Под базовыми условиями функционирования мы будем понимать сложившуюся обстановку, характерную для отрасли в данный период. Организация-инициатор анализирует различные базовые условия отрасли, и определяют положительные и отрицательные ее факторы.

К базовым условиям функционирования отрасли можно отнести, например следующие[85]: низкие или высокие барьеры вхождения, низкие или высокие барьеры для выхода, наличие или отсутствие экономии на масштабе или кривой обучения, относительный размер транспортных расходов, относительная стоимость запасов и устойчивость колебания сбыта, наличие или отсутствие преимуществ масштаба в отношениях с покупателями или поставщиками, уровень накладных расходов, степень разнообразия местного спроса, уровень дифференциации продукции, местные нормы регулирования, собственнические технологии, доступ к каналам распределения и сбыта, доступность сырьевых материалов и других исходных ресурсов, уровень риска, влияющий на фактические издержки неиспользованных возможностей капитала, уровень доверия со стороны финансового сообщества (к отрасли), уровень издержек переключения, уровень издержек морального устаревания, доступ к финансовым рынкам, взаимосвязанность различных видов бизнеса, угроза иностранных организаций, другие характеристики отрасли.

Исследование внешних организаций может носить как поверхностный характер, так и иметь более глубокую природу. Глубина анализа зависит от возможности доступа к информации об анализируемой организации-кандидате и определяется предполагаемым характером предстоящей сделки – дружественным или враждебным.

Первичную информацию о внешних организациях можно получить в официальных источниках – обзорах прессы, а также годовой отчетности организаций и других нормативных документах, обязательных к изданию.

Начальная фаза «дью дилидженс[86]» представляет собой процесс поиска, отслеживания и финансирования. Это исследование (оно может быть проведено организацией-инициатором или квалифицированным независимым экспертом) проводится с целью получения ответа на три главных вопроса:

• в интересах ли наших акционеров владеть и управлять данной организацией?

• сколько она стоит?

• можем ли мы позволить себе такие расходы?[87]

Предварительная процедура отбора внешних организаций начинается с проверки их благонадежности. Основными показателями благонадежности являются наличие и обоснованность судебных исков к ним.

Тщательному анализу также подвергаются природоохранные иски, налоговые требования и другие нарушения действующего законодательства. Обязательным является предварительный анализ обязательств внешних организаций.

После того как внешние организации пройдут предварительную процедуру отбора по критерию благонадежности, рекомендуется их дальнейшая группировка.

При следующем приближении, проводится общий анализ финансового состояния, его потенциала, а также производственной деятельности. Мы предлагаем группировать внешние организации-кандидатов по следующим признакам и отбирать наиболее подходящие варианты для дальнейшего исследования и сопоставления (Табл. 13):

Таблица 13 – Ключевые показатели для отбора организаций-кандидатов

Балансовые показатели Активы Текущие активы Долгосрочные активы Основной капитал
Пассивы Капитал и резервы Долгосрочные обязательства Краткосрочные обязательства
Показатели объемов деятельности Объем производства Основной продукции Не основной продукции Комплектующих
Объем продаж В местном масштабе (по местам продаж) В региональном масштабе (по местам продаж) В международном масштабе (по местам продаж)

 

В процессе отбора внешних организаций по ключевым показателям, остаются 3-5 потенциальных организаций-кандидатов, которые подвергаются более детальному анализу.

Непосредственный анализ функционирования конкретной внешней организации-кандидата для целей интеграционных трансформаций и последующее сопоставление результатов анализа и целевых установок производится в четыре этапа (рис. 14):

 

 


Рисунок 14 – Процесс анализа деятельности внешней организации и сопоставления результатов

Процедура исследования внешней организации-кандидата осуществляется в рамках их функций: финансовой, производственной, коммерческой и технологической для дальнейшего анализа соответствия целевым установкам организации-инициатора и управленческим воздействиям интенсификации, возмещению, трансформации и нейтрализации.

Анализ результатов деятельности внешней организации-кандидата с использованием коэффициентов, идентичных применяемым при анализе организаций-инициаторов. Предложенная система коэффициентов позволяет всесторонне исследовать результаты деятельности внешней организации в рамках каждой из ее функций.

На наш взгляд, для упрощения дальнейшего процесса сопоставления результатов анализа организации-инициатора и потенциальной организации-кандидата, необходимо представить полученные значения коэффициентов в виде относительных показателей, полученных путем экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Далее рассчитываются интегральные показатели эффективности каждой из функций организации-кандидата по формуле средневзвешенной арифметической суммы результатов полученных показателей, поскольку каждый из них имеет собственную степень важности для конкретной внешней организации. Нами были предложены следующие коэффициенты весомости для расчета интегральных показателей эффективности деятельности в рамках функций.

Интегральный показатель эффективности финансовой функции:

ИПЭФ = 0.30 · Ка + 0.20 · Кп + 0.35 · Кл + 0.15 · Ко, (1)

Где:

Ка – относительный показатель коэффициента автономии,

Кп – относительный показатель коэффициента платежеспособности,

Кл – относительный показатель коэффициента абсолютной ликвидности,

Ко – относительный показатель коэффициента оборачиваемости оборотных средств,

0.30; 0,20; 0.35; 0,15 – соответствующие веса, предложенные автором.

Интегральный показатель эффективности производственной функции:

ИПЭП = 0.30 · Ки + 0.20 · Кф + 0.40 · Кр + 0.10 · Кп, (2)

Где:

Ки – относительный показатель коэффициента роста выпуска продукции,

Кф ­­– относительный показатель коэффициента фондоотдачи,

Кр – относительный показатель коэффициента фондовооруженности труда,

Кп – относительный показатель коэффициента производительности труда,

0.40; 0,20; 0.30; 0,10 – соответствующие веса, предложенные автором

Интегральный показатель эффективности коммерческой функции:

ИПЭК = 0.35 · Кр + 0.30 · Кз + 0.20 · Кп + 0.15 · Кр, (3)

Где:

Кр – относительный показатель коэффициента роста продаж продукции,

Кз ­­– относительный показатель коэффициента затоваренности складов,

Кп – относительный показатель коэффициента загрузки производственных мощностей,

Кр – относительный показатель коэффициента эффективности рекламных мероприятий,

0,35; 0,30; 0,20; 0,15 - соответствующие веса, предложенные автором.

 

Интегральный показатель эффективности технологической функции:

ИПЭТ = 0.20 · Кн + 0.30 · Кэ + 0.20 · Ки + 0.30 · Ко, (4)

Где:

Кн – относительный показатель коэффициента новых продаж,

Кэ ­­– относительный показатель коэффициента экономии затрат,

Ки – относительный показатель коэффициента инвестиций в НИОКР,

Ко – относительный показатель коэффициента обновления технологий.

0,20; 0,30; 0,20; 0,30 - соответствующие веса, предложенные автором.

 

На втором этапе применения методики отбора внешних организаций, полученные данные интегральных оценок функций конкретной организации-кандидата помещаются в сводную таблицу (см. пример) для определения степени соответствия целевым установкам интеграционных трансформаций организации-инициатора, дифференцированных по характеру управленческих воздействий.

Например, целевые установки организации-инициатора, ранжированные по характеру управленческого воздействия, могут быть такими, как отображено в таблице 14. Руководство организации-инициатора в процессе сопоставления подставляет полученные значения интегральных показателей эффективности функций каждой из отобранных организаций-кандидатов и отбирает наиболее подходящую, которая удовлетворяет максимальному количеству приоритетных целевых установок.

Далее производится более детальный качественный анализ совместимости организации-инициатора и выбранной организации-кандидата.

В процессе определения степени соответствия результатов анализа внешних организаций целевым установкам интеграционных трансформаций обуславливает формирование трех основных типов возможных сценариев последующих интеграционных трансформаций.

Таблица 14 – Пример заполнения таблицы для сопоставления целевых установок интеграционных трансформаций, с результатами анализа деятельности отобранных организаций-кандидатов

  Целевые установки для управленческого воздействия - интенсификации Целевые установки для управленческого воздействия - возмещения Целевые установки для управленческого воздействия - трансформации Целевые установки для управленческого воздействия - нейтрализации
Интегральная оценка финансового признака Рост чистой прибыли Снижение стоимости капитала Оптимизация пропорций распределения инвестируемых ресурсов Снижение финансовых рисков
Интегральная оценка производственного признака Достижение эффекта масштаба Снижение простоев Оптимизация производственных процессов Оптимизация ресурсосбережения
Интегральная оценка коммерческого признака Углубление и/или расширение ассортимента Расширение сбытовой сети Удовлетворение растущего спроса смежных отраслей/рынков Оптимизация ценообразования и/или рекламной деятельности
Интегральная оценка технологического признака Рост инвестиций в существующие технологии и НИОКР Обеспечение конкурентных технологий Защита и/или перенос конкурентоспособных технологий Снижение рисков ввода новых технологий

 

Разработка сценариев основывается на результатах анализа различных сочетаний целевых установок и интегральных оценок эффективности деятельности внешней организации-кандидата.

Так, в случае, если большинство установленных значимых взаимосвязей между целевыми установками и интегральными показателями приходятся на столбцысоответствующие управленческим воздействиям «интенсификация» и «трансформация» (темные квадраты в таблице), разрабатывается типовой сценарий трансформаций, ориентированных на создание синергетического потенциала.

Реализация данного сценария предполагает осуществление агрессивных управленческих мероприятий, направленных на наращивание совокупного потенциала, уделение приоритетного внимания областям, в которых прогнозируются синергетические эффекты, формировании стратегии быстрого роста и активного развития за счет возникающих дополнительных денежных потоков.

Таблица 15 – Таблица определения степени соответствия с целевыми установками интеграционных трансформаций организации-инициатора, дифференцированных по характеру управленческих воздействий

  Целевые установки для управленческого воздействия - интенсификации Целевые установки для управленческого воздействия - возмещения Целевые установки для управленческого воздействия - трансформации Целевые установки для управленческого воздействия - нейтрализации
Интегральная оценка финансового признака        
Интегральная оценка производственного признака        
Интегральная оценка коммерческого признака        
Интегральная оценка технологического признака        

В случае если установленные значимые взаимосвязи между целевыми установками и интегральными показателями равномерно распределены между всеми столбцами, характеризующими управленческие воздействия, разрабатывается типовой сценарий формализации процессов сбалансированного развития.

Реализация данного сценария предполагает осуществление сбалансированного, поступательного развития, направленного на постепенное наращивание объединяемого потенциала, дополнение проблемных областей одной организации за счет эффективных идентичных областей другой организации, участвующей в интеграционных трансформациях и, на основании взаимодополнения, выравнивание совокупных денежных потоков.

В случае если большинство установленных значимых взаимосвязей между целевыми установками и интегральными показателями приходятся на столбцы соответствующие управленческим воздействиям «возмещение» и «нейтрализация» (светлые квадраты в таблице) разрабатывается типовой сценарий формирования процедур, направленных на устранение проблемных стратегических областей.

Реализация данного сценария предполагает осуществление управленческих воздействий направленных на снижение негативных эффектов в проблемных областях, за счет другой организации, участвующей в интеграционных трансформациях и постепенное накопление совокупного опыта.

На третьем этапе, для целей обоснования целесообразности интеграционных трансформаций с конкретной организацией-кандидатом, мы предлагаем использовать разработанную матрицу, в процессе применения которой сопоставляются предполагаемые относительные затраты на интеграционные трансформации с конкретной внешней организацией и относительная степень соответствия результатов анализа деятельности потенциальных организаций-участников интеграционных трансформаций.

Применение данного инструмента включает следующие этапы.

1. Осуществление оценки экспертным методом по десятибалльной шкале общей степени соответствия результатов оценки эффективности конкретной внешней организации целевым установкам интеграции. Баллы присваиваются таким образом, что минимальное их количество выставляется в случае наименьшего соответствия результатов деятельности потенциальной организации-кандидата в рамках всех четырех функциональных признаков всей совокупности целевых установок, дифференцированных по степени управленческого воздействия, а максимальное – соответственно при наибольшей степени соответствия. Далее производится фиксация полученного результата на оси X системы координат (Рис. 15),

2. Осуществление предварительной оценки экспертным методом по десятибалльной шкале относительного количества потенциальных затрат на проведение требуемых интеграционных трансформаций с отобранной внешней организацией.

Баллы присваиваются таким образом, что минимальное их количество выставляется в случае минимального относительного количества требуемых затрат на интеграционные трансформации с выбранной внешней организацией, а максимальное – соответственно при максимальных относительных потенциальных затратах. Далее производится фиксация полученного результата на оси Y системы координат (Рис. 15)

 

Х

   
   

10

5

У

0 5 10

Рисунок 5 – Система координат для определения степени целесообразности интеграционных трансформаций с конкретной организацией-кандидатом

В процессе фиксации полученных значений на соответствующих осях координат, проявляются следующие возможные сопоставления значений соответствия целевым установкам интеграционных трансформаций и значений уровней затрат на их проведение:

Квадрант 1: Данное расположение является наилучшим сопоставлением, поскольку показатели деятельности внешней организации наиболее полно удовлетворяют целевым установкам интеграции и затраты на осуществление интеграционных трансформаций с ней относительно невысоки.

Квадрант 2: При попадании в данное расположение в результате сопоставлений, у организации-инициатора возникает риск переплаты, который может быть вызван как завышенной стоимостью за право владение внешней организацией, так и в недооценки бюджета предстоящих интеграционных трансформаций.

Квадрант 3: При данном сопоставлении, когда внешняя организация не в полной мере отвечает целевым установкам интеграционных трансформаций, а затраты на них относительно невысоки, одним из возможных действий может быть ее приобретение с целью минимальной интеграции в случае, если организация-кандидат имеет, например, недооцененные активы, лицензии или другие, представляющие для организации-инициатора интерес, признаки и характеристики.

Квадрант 4: Неблагоприятное сопоставление, при котором от интеграции с данной организацией следует отказаться, поскольку она не отвечает целевым установкам интеграционных трансформаций и затраты на них будут высокими.

На четвертом этапе осуществляется корректировка целевых установок в соответствии с результатами более детального анализа конкретной организации-кандидата на слияние или поглощение в процессе проведения процедуры сопоставления, а также оценки потенциальных затрат на приобретение прав контроля над интересующей внешней организацией-кандидатом на интеграционные трансформации за счет слияния или поглощения.

Поскольку процесс оценки стоимости организаций является достаточно сложным и требующим разработки специфических методов и инструментов для целей настоящего диссертационного исследования, мы уделяем ему особое внимание в следующем параграфе данной главы.

Date: 2015-11-14; view: 276; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию