Поиск и отбор организаций-кандидатов

На втором этапе, после определения ключевых приоритетов деятельности организации-инициатора на основании всестороннего анализа, руководители приступают к отбору вариантов развития за счет слияния или поглощения и последующих интеграционных трансформаций с внешними организациями.

При первом приближении, отбираются организации-кандидаты которые потенциально могли бы удовлетворить целевые характеристики организации-инициатора, усилить ее сильные стороны и нивелировать недостатки. Ограничениями для входа в первый круг приближения для внешних организаций-кандидатов являются наличие каких-либо проблемных вопросов касательно законодательства. Если таковых не имеется, то проводится общий анализ их финансового состояния, его потенциала, а также операционной деятельности.

Выбор организации-кандидата тесно связан с определением типа будущей объединенной организации и, соответственно, глубиной интеграционных трансформаций. Определение типа объединенной организации позволяет на ранних этапах планирования сделки выделить специфические и ключевые этапы формирования последующей стратегии развития.

Таблица 4 - Характеристики уровней разработки стратегии развития за счет интеграционных трансформаций

Выделяют три типа организаций: однопрофильные компании, конгломераты и многопрофильные компании.[65] Применим данную классификацию для целей определения типа будущей интегрированной организации. Данная систематизация поможет нам выстроить последовательность действий при разработке технологии интеграционных трансформаций в процессах слияний или поглощений. Определение типа, которому будет соответствовать интегрированная организация, позволяет обнаружить области, в которых будут возникать синергетические эффекты. Дадим им краткую характеристику:

1. Конгломерат. При построении организационных структур данного типа, организации, вовлеченные в процесс интеграционных трансформаций, преследуют преимущественно финансовые цели – обеспечение максимальной прибыли и устойчивых денежных потоков. Данные цели реализуются за счет объединения финансовых моделей и выравнивании денежных потоков. Например, интеграционные трансформации организаций имеющих разные амплитуды деловых циклов, позволяют обеспечить более ровный и мощный денежный поток. Организационные структуры типа конгломерата чаще всего образуются при виде сделки – поглощение или частичное слияние (слияние функций) и типе сделки – диверсификация.

2. Многопрофильная организация. Тип организационной структуры, в котором возможна реализация операционной синергии за счет объединения функций внутри организации между различными направлениями деятельности. Например, объединение НИОКР, перекрестные продажи и использование единых производственных мощностей, позволяет воздействовать на себестоимость, и создают возможности для появления синергетических эффектов. Многопрофильные организации могут образовываться как при частичном слиянии, так и при полном слиянии. Наиболее распространенными типами сделок являются горизонтальное слияние и диверсификация.

3. Однопрофильная организация. Тип организационной структуры, который позволяет реализовать все виды синергетических эффектов за счет максимально тесных взаимосвязей между интегрированными функциями объединенных организаций. Однопрофильные организации образуются преимущественно в результате слияний (конкурентов) и типе сделок горизонтальная либо вертикальная интеграция.

Мы предлагаем использовать данный инструмент планирования при выявлении ключевых факторов в процессе разработки технологии интеграционных трансформаций на этапе определения типа сделки. Данный инструмент также будет полезен на этапе сужения поиска потенциальных организаций-кандидатов на слияние или поглощения. Использование данного инструмента позволяет определить соответствие стратегии интеграции общекорпоративной стратегии развития.

Представляя конечную цель – т.е. тип организационной структуры, которая будет создана в результате интеграционных трансформаций, организации-участники еще до заключения сделки, смогут определить стратегические перспективы развития объединенной организации и принимать соответствующие управленческие решения. Выбор типа интегрированной организационной структуры позволит четко и обоснованно выстроить и реализовать дальнейшие этапы технологии интеграционных трансформаций, оценить бюджеты и предполагаемые синергетические эффекты и не допустить ошибок.

Следующим этапом является определение глубины интеграционных трансформаций. На данном этапе особое внимание стоит уделять анализу ключевых факторов успеха внешней организации-кандидата поскольку от них в наибольшей степени зависит глубина и степень интеграционных трансформаций. Их можно классифицировать следующим образом:

• Финансовые факторы успеха организации

• Нефинансовые факторы успеха организации

Финансовыми факторами являются например уникальные методы воздействия на структуру затрат или механизмы привлечения или распределения средств.

Среди нефинансовых факторов можно выделить, например, умение продавать в розницу лучше конкурентов, поддерживать отношения с клиентами, осуществлять закупки точно в срок. Каждая организация имеет собственные ключевые факторы успеха, в противном случае она бы не смогла выжить на рынке. Важность четкого определения собственных факторов успеха состоит в дальнейшем анализе возможности переноса их в объединяемую организацию. Например, если организация эффективна в рекламной деятельности, которая в последствии существенно влияет на ее продажи, есть ли возможность распространения этого опыта на организацию, с которой она собирается интегрироваться? Другим вопросом является то, каким образом они будут функционировать?

Для выявления КФУ организации анализируется вся цепочка создания ее стоимости от закупки сырья до сервиса произведенного и проданного оборудования. КФУ складываются под влиянием следующих факторов (Рис. 9).

Рисунок 9 – Характеристика ключевых факторов успеха организаций

Глубина интеграции также может зависеть от следующих факторов:

1. Интеграционные выгоды. Чем более выгодным представляется проект интеграционных трансформаций, тем теснее будут связи и тем больше функций и процессов подлежит объединению.

2. Внутрикорпоративной динамикой бизнес-процессов.

3. Динамикой развития отраслей и степенью их зрелости.

4. Возможной синергией.

5. Типа интеграции.

6. Географических положений

7. Брендов и имиджа.

8. Клиентских баз.

9. Рисков процесса интеграции

10. Опыта организаций-участников.

При планировании интеграционных трансформаций необходимо учитывать, что объединение некоторых продуктов под единым брендом или объединение функций может не принести ожидаемой синергии. А в некоторых случаях и потерю конкурентных преимуществ. К таким ситуациям относится, например, объединение организации производящей эксклюзивную продукцию и организации, производящей более дешевую продукцию одной категории. Объединение их под единым брендом и с целью сокращения производственных расходов может сильно подорвать их конкурентное положение и потерю синергетических выгод интеграции. Примером может быть объединение организации, производящей дорогие духи с организацией, производящей недорогие одеколоны и дезодоранты или освежители воздуха. Степень интеграционных трансформаций в данном случае должна позволять каждому направлению функционировать независимо.

Организациям, для успеха интеграционных сделок, необходимо выявлять привлекательные проекты для инвестиций, а не останавливаться при поиске приложения капитала на определении привлекательных отраслей лишь для создания устойчивых финансовых потоков. В последние годы на российском рынке слияний и поглощений наметился переход от сделок, носящих чисто финансовый характер и построении диверсифицированных холдингов и конгломератов к более тесным слияниям, характеризующихся наличием возможностей для создания операционных синергий.

Однако, организациям, вовлеченным в процессы интеграционных трансформаций, сложно объединять различные операционные модели. Многие из них останавливаются на неполной интеграции с частично сросшимися функциями и финансовой ориентацией стратегии. С другой стороны стоит отметить, что чрезмерное усложнение финансовых схем внутри конгломератов, изначально исключают возможности для создания операционных синергий.

В общем виде глубину интеграции можно представить следующими уровнями (Табл. 5):

Таблица 5 – Характеристики уровней интеграции

В любом случае, глубина интеграции должна базироваться на принципах общекорпоративной стратегии, а каждый интегрированный бизнес или функция быть одним из слагаемых общей синергии.

Проблемы интеграции возникают на стыке функций и невозможности в связи с этим реализации синергетических выгод. Одной из таких проблем является несовпадение темпов реализации процессов, происходящих в интегрируемых организациях.

Следующим этапом на данном уровне принятия решений является прогнозирование основных показателей деятельности будущей интегрированной организации. К прогнозированию финансовых показателей деятельности можно предъявить следующее требование - прибыль объединенной организации должна быть больше суммы прибылей, которые генерировали организации-участники по отдельности до объединения.

Такое условие необходимо для того, чтобы объединенная организация могла за счет будущей прибыли:

А) Покрыть расходы, понесенные в связи с уплатой премии. Предварительная оптимистичная оценка синергетических выгод подталкивает организации к уплате значительных премий за организацию-кандидата. Иногда такие премии доходят до 40% от первоначальной стоимости внешней организации.

Б) Осуществить полнообъемный и своевременный возврат средств, привлеченных для осуществления сделки. Большинство зарубежных слияний и поглощений проходят с привлечением заемного капитала для финансирования сделки. Российская практика выкупа с долговым финансированием пока еще не приобрела широкой популярности ввиду объективных причин, характеризующих слабую развитость рынка инвестиционных кредитов.

В) Произвести необходимые плановые изменения в интегрируемой организации и перестройку различных процессов.

Г) Произвести расчеты с сотрудниками и выплатить дивиденды.

Д) Обеспечить общую финансовую устойчивость организации за счет стабильного процесса генерирования прибыли.

Е) Осуществлять другие срочные и текущие платежи.

Учитывая важность обеспечения возможности получения будущей прибыли объединенной организации, выделим три основные и одну косвенную категории, определяющие прибыль, на которые следует обратить внимание при планировании слияния или поглощения и интеграционных трансформаций (Табл. 6).

Еще на стадии планировании сделки необходимо определить возможности влияния на данные категории, как в совокупности, так и на каждую по отдельности. Первые три категории – цена, объем продаж и себестоимость - могут изменяться при интеграции операционных моделей. Последняя категория меняется при интеграции финансовых моделей организаций.

Таблица 6 – Категории, определяющие прибыль

Также при объединении организаций изменяется объем потребностей в ресурсах, а также рыночная позиция корпорации-результата, в этой связи менеджменту корпорации необходимо оценивать объем ресурсов, которые она может привлечь для реализации проектов[66].

Исходя их этого, в зависимости от типа организации и степени интеграции, организации могут выбирать те или иные возможности построения операционных или финансовых моделей с учетом их влияния на прибыль. Например, при тесной интеграции – объединяются операционные модели, а при частичной интеграции – финансовые.

Все четыре категории тесно связаны между собой и воздействие на одну или несколько из них будет иметь влияние на другой/других.

Удержание в фокусе всех четырех компонентов при планировании интеграционных трансформаций позволит осуществлять действия, направленные на повышение прибыли интегрированной организации с самых первых этапов.