Организационная структура ЦКП и оказание услуг центром коллективного пользования

Для решения задач диссертационного исследования необходимо рассмотреть существующие типы организации предприятий и выбрать из них наиболее оптимальный. Наиболее известными являются три типа организации по взаи­модействию подразделений: традиционная, дивизиональная, и матричная [14, 41, 42, 52].

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Основой этой схе­мы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основ­ную работу и обслуживающие их специализированные функциональные под­разделения, создаваемые на «ресурсной» основе (маркетинг, производство, ис­следования и разработки, финансы, персонал и пр.) [14]. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, т.к. считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Мировой опыт использования линейно-фунциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления вы­полняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функ­ции [13].

Результат исследования показывают, что практически все ЦКП используют линейно-функциональную структуру в качестве базовой, которая может дополняться другими структурами, что создает условия для структурной гибко­сти и мобильности производственной системы ЦКП.

Дивизиональная структура является разновидностью иерархического типа организации управления. Этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (де­централизация при сохранении координации и контроля) [13]. Данная схема ор­ганизации основана на департаментизации, в которой за основу берется какой- то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому эта схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных органи­заций [14].

Дивизиональная структура в ЦКП не используется, но может быть создана как особый тип сетевой структуры, выстроенной на уровне системы инте­грации и кооперации специализированных и территориально распределенных центров.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предос­тавляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — ру­ководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимо­действует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиня­ются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.

Более высокая эффективность матричной структуры по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого исполь­зования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле приня­тия решений. Наглядным преимуществом матричной структуры является то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей разви­вает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Преимущества матричной структуры:

1) повышение ответственности исполнителей;

2) усиление функций руководителей;

3) быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации.

Основные недостатки такой структуры:

1) усложнение организационных взаимоотношений;

2) многопоточность информационных взаимосвязей;

3) многоуровневое подчинение исполнителей.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Проектные структуры - это структуры управле­ния комплексными видами деятельности, которые из-за решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и каче­ству работ [58].

Как показали результаты исследования, матричная или проектная структура достаточно часто применяется в ЦКП при организации работ и совмеща­ется с базовой линейно-функциональной структурой.

В результате анализа организационных структур выявлено, что в ЦКП могут успешно использоваться структуры, которые по принципам организации и архитектуре близки к тем, которые применяются в управление проектами и мультипроектами [51]. В качестве критериев классификации такого рода проектных архитектур следует учитывать и отмеченные ранее типы ЦКП, в том числе, научно-исследовательского профиля, производственного профиля (аналогично инновационно-промышленным комплексам и технопаркам), образова­тельного профиля (нацеленные на профессиональную переподготовку специа­листов, ученых и педагогов в соответствии с новейшими методическими и ин­струментальными средствами ЦКП).

В [35] приведены общие принципы построения организационных структур управления проектами, которые и положены в основу дальнейшего анализа архитектур ЦКП:

· соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта ЦКП;

· соответствие организационной структуры содержанию проекта ЦКП;

· соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Проведенное исследование показало, что, во-первых, все ЦКП, перечисленные в приложениях 1 и 2, используют проектные структуры и проектное управление. Во-вторых, весьма удобно рассматривать крупные заказы в качест­ве отдельных проектов, создавая для их выполнения виртуальные проектные структуры, в которые могут включаться исполнители из состава центра, а также сторонние исследователи, и использовать известные инструменты управления проектами [9, 16,35].

Эдхократичсская организация. В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях получили распространение эдхократические («выделенные») организационные структуры, которые хорошо при­менимы к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектами, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру (т.е. структуру, в рамках которой будет осуществляться проект) с новой, про­ектной структурой. При этом, если планируемый проект представляется разо­вым для «материнской» организации, возможны варианты «выделенной» (выне­сенной за рамки «материнской» организации) проектной структуры (степень «выделенности», естественно, может быть разная).

Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена на рисунке 9 [35].

Рисунок9 - Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

Такая «выделенная» организационная структура создается для одного проекта. Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и по­сле его завершения возвращаются в «материнскую» организацию. Степень «выделенности» может быть разной — от отдельного, независимого предпри­ятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделе­ния внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры.

Ключевыми элементами адхократического дизайна являются следую­щие [13]:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, шшовативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и осуществляют коммуникации только высокоэффективным образом;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется;

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

· отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Если же предприятию приходится регулярно осуществлять различного рода проекты, требуется более глубокая интеграция «материнской» и проектной структур. Последний вариант организации проекта называется «управление по проектам».

Применительно к ЦКП выделенная архитектура может быть использована, если центр как межструктурное объединение (без формирования отдельного структурного подразделения) создается приказом руководителя учреждения или организации с перечислением лабораторий, входящих в ЦКП, закрепленно­го за ними оборудования и указанием директора ЦКП и заведующих указанны­ми лабораториями. Эта форма оптимальна при создании ЦКП в ВУЗе на базе различных факультетов с устоявшейся структурой лабораторий.

Исследование показало, что, во-первых, элементы эдхократического и синергетического управления все в большей мере начинают использоваться во всех федеральных, национальных исследовательских и инновационно­-предпринимательских университетах России, т.е. крупных современных университетах нового типа, каждый из которых имеет в своем составе ЦКП. Круп­ные университеты (в силу крупного масштаба, широких возможностей, значи­тельного числа и разнообразия одновременно решаемых проблем и задач) вы­нуждены все в большей степени делегировать полномочия вниз по выстроенной иерархии, а также развивать горизонтальные ветви управления и организа­ционной структуры. Следствием этого является расширяющееся применение эдхократического управления и эхократических структур.

Во-вторых, эдхократические структуры создавались для управления технопарками. Большинство крупных университетов создали технопарки и в их структуру, как правило, включаются ЦКП.

Многомерная организация.

Впервые термин «многомерная организация» был использован в 1974 г. У. Гоггином [14]. Многомерная организация основана на матричной модели построения организации, в которой двумя измерениями являются ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Путем добавления третьего измерения - таких важных переменных, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации, образовываются многомерные организации.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1. обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

2. производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

3. обслуживание конкретного потребителю, развитие или проникнове­ние на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Многомерная модель свободна от главного недостатка матричной модели системы двойного подчинения. В многомерной организации отношения чле­нов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт пока не носит массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организа­ционная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая куль­тура и уровень образования и жизни.

Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руково­дителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно незави­симы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в це­лом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре бо­лее крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с мак­симально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Многомерная структура, как показали результаты предварительного исследования, может широко использоваться в системе кооперации и интеграции ЦКП, в том числе при построении системы учебно-научно-инновационной ин­теграции крупного университета (в его внутренней и внешней среде). Напри­мер, ЦКП «Высокие технологии» интегрирован в учебно-научно-инновационно-технологический комплекс «Высокие технологии» (УНИТК ВТ) ЮФУ (рис. 10) [47].

Рисунок 10 – учебно-научно-инновационная интеграция

Сетевые организационные структуры получают распространения в связи с применение современных методов управления и представляют собой сети компаний, формирующихся вокруг крупной компании, или сети компаний [10, 32, 57, 60]. Сетевая модель одинаково подходит как в качестве модели внутриорганизационного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между компаниями и группами компаний. При создании компании-сети пред­приятие разбивается для более гибкого выполнения производственных про­грамм на самостоятельные в хозяйственном отношении центры и на смену цен­трализованным приходят федеративные структуры. Преимуществами сетевых структур являются их адаптивность к изменяющимся условиям, концентрация компании на уникальных процессах, рационализация издержек, привлечение к совместной деятельности лучших исполнителей. Сетевую компанию можно от­нести к виртуальной, если в ходе замены старой структуры меняются физиче­ские и правовые характеристики компании [58].

Сетевые структуры, как показывает практика, широко используются при развитии системы интеграции и кооперации ЦКП. Созданы национальные и международные сети ЦКП. Результаты настоящего исследования подтвержда­ют эффективность сетевых структур, которые выстраиваются внутри организа­ции (например, внутри крупного университета, в состав которого входит ЦКП) или в ее внешней среде. В силу специфики деятельности и особой роли ЦКП в научной и инновационной инфраструктуре университета, региона, народного хозяйства именно сетевые структуры оказываются действенными и обеспечи­вающими повышение загрузки оборудования, созданию устойчивых и длитель­но действующих связей с заказчиками наукоемких услуг, что позволяет реали­зовать новые подходы в моделировании процессов оказания услуг и организа­ции НИР.

ЦКП использует не только собственные возможности построения сетевых структур, но и (как участник системы интеграции и кооперации) подключается к сетям организаций-партнеров. Например, ЦКП ВТ посредством участия в УНИТК ВТ приобретает возможность использования сетей трансфера техноло­гий, в том числе европейской, межгосударственных (British-Russian Innovation Network, Франко-Российской технологической сети, Science and Technology Commercialization) и российской сетей трансфера технологий.

Кластерная структура является результатом развития специализации, кооперации и интеграции производства. М. Портер представлял кластеры как сконцентрированные по географическому признаку группы взаимосвязанных компаний, специализированных поставщиков, поставщиков услуг» фирм в со­ответствующих отраслях, а также связанных с их деятельностью организаций [48]. В настоящее время кластеры получают все большее распространение в промышленности, в том числе при создании научно-промышленных комплек­сов кластеров [64, 71].

Рисунок 11 - Кластерная структура ЦКП ВТ

Кластерная организация, как показали предварительные исследования, является эффективной и удобной формой ор­ганизации скоординированного взаимодействия совокупности ЦКП, которые имеют разные ключевые компетенции и способны эффективно взаимодейство­вать и (как следствие) повышать эффективность использования оборудования. Например, в результате развития системы кооперации и интеграции ЦКП в 2005 г. был создан кластер ЦКП ВТ, структура которого представлена на ри­сунке 11 [40].

Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать выводы о том, что, во-первых, особый вид деятельности и высокая квалификация персонала ЦКП позволяет использовать разные структуры для организации НИР и оказания наукоемких услуг в системе кооперации и интеграции центра с заказчиками (партнерами), а также создавать условия для развития такой сис­темы. В этом случае организационная структура ЦКП становится многообраз­ной (типологически), многомерной, гибкой, мобильной, ситуативной и тополо­гически расширенной по горизонтали и вертикали. Однако такая сложная и гибкая структура организуется на базе линейно-функциональной, но совме­щенной с особой культурой управления, базирующейся на преимуществах и возможностях высококвалифицированного персонала, выполняющего научные исследования и готового к структурной и процессной гибкости производствен­ной системы ЦКП.

Во-вторых, степень эффективности функционирования ЦКП в значительной мере определяется согласованностью характеристик организационной структуры (размера, степени гибкости, культуры и традиций) и факторов, привносимых научно-исследовательскими проектами (их количества, размеров, сложности, степени уникальности, продолжительности и др.). Именно поэтому для ЦКП следует разрабатывать собственные и особые подходы к построению организационной структуры для управления проектами, комбинируя разные структурные формы.

В-третьих, результаты исследования показывают, что организационная структура ЦКП должна быть максимально гибкой (это обеспечивается высококвалифицированными кадрами) и учитывающей множество связей и отноше­ний возникающих по поводу использования уникального и дорогостоящего на­учного оборудования. Это позволяет центрам создавать совместные планы: НИР с вузами и научно-исследовательскими организациями; подготовки произ­водства наукоемкой продукции и освоения высокотехнологичных инноваций с партнерами-предприятиями, а также проектировать индивидуальные образова­тельные траектории для обучаемых, которые должны приобрести научно-исследовательские, предпринимательские и инновационные компетенции, не­обходимые для последующего использования в инновационной экономике.

В силу необходимости обеспечения ключевых и особо высоких компе­тенций (квалификации) персонала ЦКП проявляются проблемы обеспечения высокого качества процессов, работ и услуг, поддержания высокого уровня компетенций персонала, обеспечения расширенного воспроизводства знаний и интеллектуальной собственности, но проблема повышения эффективности ЦКП оказывается наиболее актуальной и приоритетной.

Эти проблемы должны решаться в особо сложной системе кооперации и интеграции ЦКП, для которой характерна сложность множественных и разных по природе связей кооперации и интеграции, определяющих особенности организации и регулирования процессов оказания наукоемких услуг и производства работ. В этой связи предлагается группировать субъекты интеграции и коопе­рации в зависимости от характера складывающихся между ними отношений, выделяя:

·внутреннюю гибкую организацию научно-исследовательских работ, основанную на научной, научно-образовательной и научно-производственной кооперации и интеграции субъектов единой корпорации, например, крупного университета;

·кластер ЦКП, включающий научные, научно-образовательные и на­учно-производственные организации, объединенных взаимовыгодными интере­сами по поводу совместного выполнения НИР и ОКР, эффективной загрузки научного оборудования и работников;

·сетевую организацию специализированных и самостоятельных хозяйствующих субъектов, обеспечивающую интеграцию науки и производства на основе отношений контрактации;

·научно-исследовательский аутсорсинг, устанавливающий длительные аутсорсинговые отношения ЦКП с внешними или внутренними научными, образовательными и производственными организациями, учреждениями и предприятиями и предусматривающий выделение центру специализированных функций и процессов в соответствии с его ключевыми компетенциями.