Блеск и нищета ценовых войн

Когда речь заходит о борьбе с конкурентами, сразу же возникает вопрос о демпинге. Казалось бы, чего проще: узнать, на каких условиях обслуживается Клиент у конкурента, и предложить Клиенту более выгодные условия. Если мы можем это сделать – все Клиенты будут наши! Ведь так?

Нет, не так. Этот прием может сработать против конкурентов – непроходимых дураков. Еще у него есть шанс сработать, если Вы делаете предложение Клиенту по ценам ниже себестоимости. Правда, возникает другой вопрос: долго ли Вы сможете обслуживать Клиентов, работая себе в убыток? А Клиент, которого Вы привлекли только низкой ценой, уйдет от Вас, едва лишь Вы попробуете существенно поднять эту самую цену.

Как по этому поводу блестяще сказал Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь»: «Вначале мы были отстающими на нашем рынке. Мы решили стать лидерами. Некоторое время мы пытались выбиться в лидеры за счет того, что предлагали наши услуги по более низкой цене. Но достаточно быстро мы поняли, что это не работает. Всегда найдется либо умник, который сможет сократить затраты, либо дурак, который их не считает».

От себя добавлю, что с умниками может получиться по– всякому, а вот дураков в России всегда хватало!

Предположим, Вы сделали Клиенту Вашего конкурента более выгодное по цене предложение. Неужели он сразу же его примет и перейдет на обслуживание к Вам? Нет, скорее всего, он скажет: «Я подумаю».

А как он будет думать? Очень просто! Он позвонит Вашему конкуренту и скажет: «Слушай, я только что получил предложение от твоих конкурентов с более выгодными условиями. Жду от тебя встречных предложений!».

Что сделает в такой ситуации Ваш конкурент? Скорее всего, он сделает Клиенту встречное предложение, в котором предоставит ему более выгодные условия, и сохранит Клиента, пожертвовав частью маржи.

Отмечу, что в этом случае уравнять цену, предложенную конкурентом, не самый лучший ход. Лучше лично встретиться с Клиентом и убедить его, что длительное сотрудничество и налаженные отношения тоже чего-то стоят. После чего предоставить ему скидку, но не такую существенную, как предлагал конкурент. Если просто уравнять цены, есть вероятность, что конкурент предложит еще большую скидку. Или сам Клиент может спровоцировать Вас на ценовую войну. А в ценовой войне проигрывают все конкурирующие стороны. При этом не факт, что «отжатые» условия были для Клиента так уж важны. Если же Вы останавливаетесь, не доходя до предложения конкурента, есть хорошая вероятность, что ценовой войны не будет. Ведь предложение конкурента все равно выгоднее по деньгам, чем Ваше, и тем не менее Клиент на него не соглашается. А значит, давать дополнительную скидку особого смысла нет.

Итак, Вы попытались отобрать Клиента у Вашего конкурента за счет демпинга. Каким, скорее всего, окажется результат?

♦ Вы не получите Клиента.

♦ Каждый такой шаг уменьшает норму прибыли на Вашем рынке.

♦ Вы имеете хорошие шансы разозлить конкурента.

А разозленный конкурент может делом доказать, что злить его было большой ошибкой.

ПРИМЕР

Когда наша Компания «Р» уже достигла доминирования на рынке, коммерческую работу стало вести легко и просто. Многих работников наших конкурентов мы запугали до крайности. Например, когда сотрудники отдела продаж Компании «О» приходили к новому Клиенту и узнавали, что наши сотрудники у него уже были, они просто разворачивались и уходили, часто даже не сделав никаких предложений. Просто чтобы не наносить себе моральных травм. Как Вы понимаете, это сильно облегчало нам работу.

К сожалению, ничто хорошее не длится вечно. Спустя несколько лет в отдел продаж Компании «О» пришли новые сотрудники. Молодые, голодные. Они быстро обнаружили, что в тех офисных зданиях, где у их Компании имеются узлы доступа, большинство Клиентов обслуживается нами, причем далеко не на демпинговых условиях. Недолго думая, они предложили нескольким нашим Клиентам перейти на обслуживание к ним на более выгодных условиях. Мы узнали об этом практически сразу. Откуда? Сами Клиенты и сказали. В подобных ситуациях некоторые Клиенты начинают вести себя, как форменные проститутки. Но даже в таких ситуациях только Вам решать, будете ли Вы выступать в роли сутенера.

Мы собрали военный совет. Было понятно с самого начала, что, если мы не заставим себя уважать, никто не будет с нами считаться. Поэтому мы разработали план, позволяющий быстро и жестко показать нашим конкурентам, на каком они свете.

Разумеется, мы отлично знали всех основных Клиентов Компании «О». Мы выбрали из списка двух очень крупных Клиентов, связанных с Компанией «О» не только клиентскими, но и политическими отношениями. Дальше вопрос на догадливость. Какие условия Вы предложите Клиенту при самом жестком демпинге, если хотите заполучить его, невзирая ни на что? Наверное, не ниже уровня себестоимости. Чтобы не работать себе в убыток, если все же удастся заполучить этого Клиента. Например, 7 центов за мегабайт полученной информации при условии ежемесячного потребления очень больших объемов.

А какие условия мы можем выдвинуть Клиенту, если для нас главное – обрушить условия конкурента и мы точно знаем, что этого Клиента не получим? Любые. Например, по закупочной цене – 2 цента за мегабайт полученной информации.

Именно такие предложения мы выдвинули двум нашим целевым Клиентам. Вначале они были так ошеломлены, что несколько дней даже серьезно рассматривали возможность перейти на обслуживание к нам. Но первоначальный расчет оказался верным: их политические связи не позволили им этого сделать. Зато они написали гневные письма в Компанию «О» с заявлениями, что последние годы их обслуживали на грабительских условиях, а также с требованиями изменить условия на более выгодные, соответствующие нашему предложению. Они чуть ли не настаивали на перерасчете стоимости оказанных услуг задним числом с начала года. Политика, знаете ли, палка о двух концах.

Сделав предложения этим двум Компаниям, я выждал неделю, после чего позвонил прямо в офис Компании «О» и попросил соединить меня с коммерческим директором. Ему я сказал: «Добрый день! Меня зовут Константин Бакшт. Мы с Вами лично еще не знакомы, но Компании наши сталкиваются на рынке постоянно. Недавно Ваши сотрудники сделали демпинговые предложения нескольким нашим Клиентам. Думаю, Вы уже в курсе наших предложений Компаниям «X» и «Y». Мы могли бы сделать аналогичные предложения практически всем Вашим ключевым Клиентам, но намеренно пока не предприняли этого шага.

Я вот что думаю. Мы можем некоторое время играть в демпинг и даже несколько месяцев подряд обслуживать Клиентов ниже себестоимости. Только мы с Вами от этого не выиграем. Мы будем проедать свои финансовые запасы, а Вы – свои. Ни о каком развитии и закупке нового оборудования речи идти не будет. И все ради чего? Для наших Клиентов уменьшение ежемесячных платежей в нашу сторону – капля в море. Если кто и выиграет от нашей ценовой войны, так это те наши коллеги по бизнесу, которые не будут в ней участвовать.

Поэтому как Вы смотрите на то, чтобы встретиться со мной на нейтральной территории? Попьем чайку, кофейку и обсудим сложившуюся ситуацию».

Мы встретились и часа за полтора договорились, ниже каких цен наши сотрудники не опускаются при столкновениях у Клиентов. Это соглашение не было зафиксировано на бумаге. Тем не менее следующие несколько лет оно безусловно исполнялось. Необходимой и достаточной гарантией этому было слово двух коммерческих боссов.

Забирать Клиентов у конкурентов эффективнее всего не на демпинге, а на подъеме цены и/или увеличении платежей.

Как такое может быть? Очень просто. Достаточно вспомнить классический принцип «Клиент покупает самое дорогое, что может себе позволить». Мы подробно разбирали действие этого принципа в главе «Цена вопроса: переговоры о цене». Если покупательная способность Клиента возросла, а конкурент вовремя не подсуетился, то Клиент становится уязвимым для предложения с большим объемом или по более высокой цене.

Если Вам удается проделать подобный фокус, это часто позволяет не только заполучить Клиента, но и вывести конкурента из строя. Как обычно реагирует конкурент, когда Вы уводите у него Клиента? Он пытается удержать Клиента, заинтересовать его более выгодными условиями сотрудничества – и снижает цены, чем еще больше отталкивает Клиента. Это деморализует сотрудников конкурента. Они окончательно перестают понимать, что происходит и как такое вообще может быть.

Устроив такое сотрудникам Вашего конкурента несколько раз подряд, Вы можете развить у них животный страх перед Вами, Вашей Компанией и сотрудниками Вашей команды. Что в дальнейшем облегчит Вам расправу над конкурентом.

ПРИМЕР

Когда в 1998 году грянул дефолт, наша Компания «Р» только– только вышла на рынок и набрать Клиентов мы толком не успели.

Надо сказать, что Интернет – это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к ней нужно долларами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских интернет-провайдеров. В результате наша молодая Компания, не имевшая большого количества Клиентов, должна была мгновенно разориться.

Как в этой ситуации поступили наши конкуренты? Попытались смягчать рост курса доллара для своих Клиентов. Они вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг, мягко относились к неплательщикам и сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. При этом качество услуг мгновенно падало. Большую часть дня связь толком не работала. Наибольший ущерб ей наносили Клиенты-неплательщики, которые были уверены: расплатиться они не смогут – проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести по принципу «семь бед – один ответ».

Продумав стратегию и тактику выживания Компании в форс-мажорных обстоятельствах, мы начали поступать прямо противоположным образом. Курс доллара для расчета наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали, а цены у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц плюс $1 за каждый час соединения плюс $1 за каждый мегабайт полученной информации плюс НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали мгновенно. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные нервы.

В числе прочих Клиентов на рынке интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И неважно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих Клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам.

Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30–40 раз больше, чем платили своим предыдущим интернет-провайдерам. Тогда же мы взяли к себе на обслуживание примерно 40 % рекламщиков нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы.

Так наша Компания смогла подняться на рынке благодаря дефолту и тому, что в критических обстоятельствах мы делали прямо противоположное действиям всех наших конкурентов.