Руководитель обычно теряет связь

Чем больше компания, тем больше возможностей у руководителя потерять связь с линией фронта. Это, возможно, единственный и самый важный фактор, ограничивающий рост корпорации.

Все другие факторы благоприятствуют размеру. Маркетинг это война, а первый принцип войны это принцип силы. Чем больше армия, то есть компания, тем больше преимущество.

Но компания большего размера отказывается от части своих преимуществ, если не может сфокусироваться на маркетинговой битве, которая происходит в сознании потенциального клиента.

Конфликт в General Motors между Рождером Смитом и Россом Перо иллюстрирует это утверждение. Когда Росс Перо входил в состав совета директоров General Motors, он проводил выходные, покупая автомобили. Он критиковал Роджера Смита за то, что тот не делал этого.

"Мы должны переделась систему General Motors", - говорил Перо. Он осуждал идею подогреваемых гаражей, автомобилей с шоферами, столовые для руководства.

Лимузины с шоферами для компании, которая пытается продавать автомобили? Отсутствие связи руководства с рынком является самой большой проблемой, стоящей перед большим бизнесом.

Если вы занятой руководитель, как вы можете собрать объективную информацию о том, что происходит на самом деле? Как вы сможете обойти склонность среднего менеджмента к рассказам о том, что, по их мнению, вы хотите слышать? Как вам получить плохие новости, вместе с хорошими?

Одной из возможностей является "переодевание". Вы должны появляться без объявления. Это будет особенно полезно на уровне дистрибьюторов или розничной торговли. Во многом это аналогично тому, как король, переодевающийся одним из своих подданных, смешивается с толпой. Цель: получить честное мнение о том, что происходит.

Так же как короли, руководители редко слышат честное мнение от своих министров. При дворе плетется слишком много интриг.

Отдел продаж, если он у вас есть, является критической переменной в этом уравнении. Трюк в том, как получить от него хорошую, честную оценку конкуренции. Лучшее, что вы можете сделать, это поощрять честную информацию. Как только распространится слух, что руководитель поощряет честность и правдивость, к вам начнет поступать много информации, соответствующей действительности.

Другим аспектом проблемы является распределение вашего времени. Часто у вас слишком много дел, которые не дают вам возможности посещать линию фронта. Слишком много советов директоров, слишком много благодарственных обедов. Одно исследование подсчитало, что средний руководитель тратит 30 процентов времени на внешнюю деятельность". Он тратит 17 часов в неделю на посещение собраний, и 6 часов в неделю на подготовку к этим собраниям.

Поскольку типичный руководитель работает 61 час в неделю, у него остается только 20 часов на все остальное, в том числе и на управление процессом и походы к линии фронта.

Не удивительно, что руководители передают маркетинговые функции подчиненным. Это ошибка.

Маркетинг слишком важен, чтобы передать его подчиненным. Если вы передаете какие-то функции, то пусть это будет председательство на следующем благотворительном собрании. (Как вы, возможно, заметили, Вице-президент Соединенных Штатов посещает государственные похороны, а Президент этого не делает).

Следующее, что нужно сократить, это количество собраний. Вместо того, чтобы обсуждать события, сходите и посмотрите на то, что происходит, сами. Как сказал Генеральный Секретарь Горбачев Президенту Рейгану по поводу его первого визита в Советский Союз: "Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать".

"Дьявол сидит в деталях"

Как должен действовать руководитель? Лучше всех об этом сказал Эндрюс Гроув из компании Intel. "У руководителей верхнего и среднего уровня есть тенденция быть слишком описательными и слишком поверхностными. Есть поговорка, "дьявол сидит в деталях". Человек с нулевыми управленческими полномочиями легко может формулировать превосходные глобальные стратегии. Хорошая стратегия появляется только через знакомство с деталями - а это отличительная черта тех, кто руководит, с рынком, с фактором времени".

Гроув суммировал свой подход в одном предложении: "Я люблю работать от деталей к большим картинам".

Аминь. В этом суть маркетинга снизу вверх.

Как вы могли заметить, Intel находится на гребне успеха, a General Motors быстро катится вниз.

Дьявол сидит в деталях. И именно в них вы найдете тактику, которую превратите в великолепную стратегию.

В обветшалом мотеле на обочине дороги недалеко от Вашингтона, Кеммон Уилсон придумал концепцию для Holiday Inn. Мотель не только обошелся в 6 долларов на человека Уилсону и его жене, они заплатили еще по 2 доллара за каждого из своих пятерых детей. Грабеж на большой дороге, подумал он.

Уилсон вернулся в Мемфис, твердо намеренный построить семейный отель, где с детей не будут брать денег. На следующий год он открыл первую гостиницу Holiday Inn.

Вам не обязательно отправляться в путешествие, чтобы обнаружить аспект. Джим Даер изобрел очень успешный Pocket Organizer, основываясь на собственной системе организации своих записей.

Ричард Джеймс случайно уронил свернутую пружину на пол, и она "пошла". Сорок три года спустя Stinky остается любимой игрушкой детей и взрослых.

Мэри Фелпс Якобз было всего 19 лет, когда она заставила свою служанку сшить нижнее белье из двух кружевных носовых платков и розовой ленточки. Она назвала свое изобретение бюстгальтером, запатентовала его, и позже продала за 15 тысяч долларов компании Warner Brothers Corset. Преимущество у маленьких компаний

Софии Коллиер был всего 21 год, когда она основала компанию Soho Natural Soda в 177 году. Сегодня ее компания приближается к уровню 100 миллионов долларов в продажах.

Вегетарианка, жившая в резервации для индейцев Хопи, госпожа Коллиер, очевидно, разработала концепцию Soho на основе собственного стиля жизни. Сперва дистрибьюторы, с которыми ей приходилось иметь дело, не верили, что такой рынок существует. "Натуральная сода, - говорили они, - разве это не противоречивое название?"

Так оно и было. Но именно таков был конкурентный ментальный аспект, блестяще придуманный Софией Коллиер и ее партнером Конни Бест.

Риз Джонс работал на Макинтоше вне собственного дома, когда пользователи группы захотели воспользоваться компьютерным принтером, расположенным в другой части дома. Вместо того, чтобы покупать специальный провод, Джонс использовал альтернативную схему на основе телефонных линий, изобретя в процессе сетевой коннектор.

Сегодня его компания (Farallon) продает коннекторы PhoneNet более чем на миллион долларов в месяц.

Маленькие компании ментально ближе к линии фронта, чем большие компании. Это может быть причиной, по которой они растут быстрее.

Ключевой мерой роста является занятость. За последние шесть лет занятость в компаниях с 1000 или более служащих упала на 9 процентов. За тот же период, занятость возросла на 17 процентов в компаниях с менее чем 100 служащими.

У больших компаний возникают проблемы с выходом на линию фронта. Легкой Бригаде приказал наступать офицер, который не был на месте событий и не осматривал поле боя.

Т.К. Куинн, бывший председатель General Electric Credit, однажды сказал: "Ни одного нового прибора бытовой техники не было изобретено одним из самых гигантских концернов. Ни первая стиральная машинка, ни электрическая плита, ни сушка, ни утюг или электрическая лампочка, ни холодильник, радио или тостер, ни фен для волос, ни электрическая грелка, ни бритва или газонокосилка, ни морозильник или кондиционер, пылесос или посудомоечная машинка, ни гриль".

Совсем не компания Xerox изобрела ксерокопирование. Это сделал Честер Карлсон. Не компания IBM построила первый компьютер. Это сделали Джон Мочли и Дж. Преспер Экерт.