Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Теоретична частина

ПРАКТИЧНА РОБОТА № 4

Тема: «Способи моделювання управлінських рішень»

Мета заняття: ознайомити студентів із основними способами моделювання управлінських рішень та навчити застосовувати їх на практиці.

 

Теоретична частина

Ухвалення рішень − це основа діяльності організації. Від якості роз­робки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результа­тами рішень відбуваються процеси порівняння, аналізу та оцінки.

Ухвалення та виконання управлінських рішень — найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать продуктивність праці, раціональне використання спожитих ресурсів, мотивація персоналу, структура інформаційної системи та багато інших аспектів керівництва.

Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або втрутилися непідвладні сили.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти вис­новку, що "прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми"'. Тут ключовими словами є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рі­шення — визначення проблеми і вибір рішення.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання. Модель — це оптимальне, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

фізичні;

аналогові;

математичні.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові навко­лишнього середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування).

3. Управління запасами (заготівельна логістика) визначає час розміщен­ня замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потреб у них.

5. Імітаційне моделювання — прогноз розвитку ситуації.

6. Економічний аналіз — метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця — статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція — це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічних припущень з метою передбачення майбутнього.

Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні.

Кількісні методи:

а) аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;

б) причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма
змінними величинами.
В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

а) думка журі — поєднання та усереднення думок експертів;

б) наслідки опитування осіб, які професійно займаються збутом — передбачення попиту торговими агентами;

в) передбачення запитів споживачів за результатами опитування клієнтів,

г) метод експертних оцінок.

Розглянемо детальніше два найпоширеніших способи моделювання управлінських рішень: дерево рішень та експертний метод.

Моделювання вибору рішень в умовах ризику за допомогою «дерева рішень» − це один з важливих методів оцінки ризику. Даний метод передбачає графічну побудову варіантів вкладених рішень.

Дерево рішень – це графічне зображення послідовності рішень і станів середовища з указівкою відповідних ймовірностей та виграшів для будь-яких комбінацій альтернатив і станів середовища.

Процес прийняття рішень за допомогою дерева рішень у загальному випадку припускає виконання п’яти етапів:

Етап 1. Формулювання завдання.

Насамперед необхідно відкинути всі фактори, що не стосуються проблеми, а серед безлічі тих, що залишилися, виділити істотні і несуттєві. Це дозволить привести опис завдання прийняття рішення у форму, що піддається аналізу. Повинні бути виконані такі основні процедури: визначення можливостей збору інформації для експериментування і реальних дій; складання переліку подій, що з певною імовірністю можуть відбутися; установлення тимчасового порядку розташування подій, у наслідках яких міститься корисна і доступна інформація, і тих послідовних дій, які можна розпочати.

Етап 2. Побудова дерева рішень.

Етап 3. Оцінка імовірностей станів середовища, тобто зіставлення шансів виникнення кожної конкретної події. Слід зазначити, що вказані імовірності визначаються або на підставі наявної статистики, або експертним шляхом.

Етап 4. Установлення виграшів (чи програшів, як виграшів зі знаком мінус) для кожної можливої комбінації альтернатив (дій) і станів середовища.

Етап 5. Вирішення завдання.

«Дерево рішень» складається з ряду вузлів і гілок, які з них виходять. Квадрати позначають пункти прийняття рішень, кола – можливі події, а дуги − відповідають переходам між логічно пов’язаними рішеннями і випадковими подіями. З вершин-рішень (квадратів) виходить стільки дуг, скільки є варіантів (альтернатив); вибір конкретної дуги (варіант рішення). З вершин-подій також може виходити кілька дуг. Але тут вже вибір здійснюється випадковим чином відповідно до заданих ймовірностями окремих випадків.

Гілками дерева ставлять у відповідність суб’єктивні та об’єктивні оцінки можливих подій. Йдучи вздовж побудованих гілок, оцінюють кожен шлях, як правило, на основі ймовірностей, і з усіх можливих оцінок обирають варіант дій з найменшою ймовірністю. При цьому кількісну оцінку одержує кожен варіант.

У процесі побудови дерева використовується два види гілок: гілка рішень і гілка результатів. Гілка рішень передбачає прийняття того чи іншого рішення і позначається у вигляді вершини з гілками, що відходять від неї (рішеннями). Гілка подій малюється тоді, коли зовнішні фактори визначають, яка з можливих випадкових подій відбудеться. Кожна гілка представляє можливий результат, а число Рі, що асоціюється з кожною гілкою, являє собою ймовірність, з якою дана подія відбувається (рис. 1).

 

Результат 1 ()

 

Результат 2 ()

 

Результат n ()

 

Рис. 1 − Принциповий вид дерева рішень

 

Дерево прийняття рішень – це дерево, на ребрах якого записані атрибути, від яких залежить цільова функція; в «листі» записані значення цільової функції, а в інших вузлах – атрибути, за якими розрізняються випадки. Щоб класифікувати новий випадок, треба спуститися по дереву до «листа» і вибрати відповідне значення.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми. Розглянемо приклад побудови графіка «дерева рішень» у задачі інвестування коштів фірми (рис. 2).

 
 

 


Рис. 2 — Графік «дерева рішення» в задачі інвестування коштів фірми

 

Метод «дерева рішень» застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

Компоненти графіку «дерева рішень» включають:

три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) «гілки дерева». Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу «дерева рішень» полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева (чисту приведену вартість (NVP)):

 

(1)

 

− ймовірність настання події; – величина виграшу або втрат.

б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

В результаті побудови «дерева рішень» розраховуються ймовірність кожного сценарію розвитку проекту, NPV (чиста приведена вартість) по кожному сценарієм, а також ряд інших принципово важливих показників. За допомогою цього методу вирішується цілий ряд завдань, коли є два або більше послідовних безлічі рішень, причому, наступні рішення ґрунтуються на результатах попередніх станів середовища, тобто з’являється ланцюжок рішень, що випливають одне з іншого.

Алгоритм побудови «дерева рішень» має такий вигляд. На першому етапі формулюємо завдання. Відкидаємо не відносяться до проблеми чинники, а що залишилися підрозділяємо на суттєві і несуттєві. Далі: визначаємо можливості збору інформації для експериментування і реальних дій; складаємо перелік подій, які з певною ймовірністю можуть відбутися: встановлюємо тимчасової порядок розташування подій, в результатах яких міститься корисна і доступна інформація, і тих послідовних дій, які можна зробити. На другому етапі будуємо «дерево рішень». Воно складається з двох основних частин: «рішень» і «імовірнісних подій». На рис. 2 вони представляються квадратами і колами відповідно і пов’язані між собою. Суть третього етапу полягає в оцінці ймовірностей станів середовища, тобто зіставленні шансів виникнення кожного конкретного події. Встановлення виграшів(або програшів, як виграшів зі знаком мінус) для кожної можливої комбінації альтернатив(дій) станів середовища становлять четвертий етап. На п’ятому етапі вирішується задача.

Після того, як дерево рішення побудовано, воно аналізується справа наліво, тобто починати треба з останнього прийнятого рішення. Для кожного рішення вибирається альтернатива з найбільшим показником віддачі (або з найменшими витратами). Якщо за прийняттям рішення слід кілька можливих варіантів подій, то вибирається альтернатива з найбільшою передбачуваним прибутком (або з найменшою передбачуваною величиною витрат).

Метод оцінки «дерева рішень» містить наступні чинники:

– діаграма у формі дерева рішень використовується для ілюстрації структури ризику і логіки рішення проекту;

– вірогідність вказують для ймовірності виникнення кожної гілки дерева;

– чиста приведена вартість (NVP) розраховується для кожної гілки, і потім видається підсумкова NVP для проекту;

– метод може бути використаний, щоб включити можливі результати майбутніх випробувань і відповідних рішень управління в оцінку вартості;

– включена можливість відмови від проекту.

Метод дерева рішень застосовується в ситуаціях, в яких результати одного рішення впливають на подальші рішення. Тобто «дерево рішень» – зручний метод для проведення та прийняття послідовних дій. Оцінка альтернатив у випадку, коли дії, що робляться на одній стадії, залежить від дій, які потрібно на попередній, є досить складною. Побудова «дерева рішень» найчастіше використовується для аналізу проектних ризиків.

Приклад.

Керівництво підприємства для випуску нової продукції має три альтернативи: побудувати новий цех; переобладнати старий цех; продати патент іншому підприємству. Розмір виграшу, що підприємство може одержати, залежить від сприятливого або несприятливого стану ринку (табл. 1).

Таблиця 1 – Вихідні дані

№ стратегії Дії підприємства Сприятливий стан ринку (0,6) Несприятливий стан ринку (0,4)
1. Будівництво нового цеху +500 000 -400 000
2. Переобладнання старого цеху +100 000 -50 000
3. Продаж патенту +40 000 +40 000

 

Для вибору кращої альтернативи фірма зібрала необхідну інформацію і побудувала дерево рішень, як показано на рисунку 3:

 
 

 

 


Рис. 3 – «Дерево рішень»

 

Аналіз графіка починаємо, просуваючись справа наліво.

Визначаємо чисту приведену вартість для трьох варіантів рішень:

1)

2)

3)

Таким чином, найбільш доцільно вибирати першу стратегію, тобто будувати новий цех, а другу й третю стратегії варто відкинути. Найкраще рішення дає очікуваний виграш, що дорівнює 140 000 гривень.

 

2. Завдання для самостійного виконання

 

Підприємство має на меті освоєння нових видів діяльності маючи на це відповідні ресурси в розмірі грн. Можливими стратегічними напрямками в даному випадку можуть бути:

стратегія “А” – відмова підприємства від розширення кола діяльності та збереження наявних ресурсів;

стратегія “Б” – реалізація принципово нового проекту з метою виробництва нового продукту чи надання нових послуг з можливістю отримання позитивного результату в розмірі грн. з ймовірністю та можливістю отримання негативного результату з ймовірністю ;

стратегія “В” – освоєння вже існуючих на ринку видів діяльності з можливістю отримання позитивного результату в розмірі грн. з ймовірністю та можливістю отримання негативного результату з ймовірністю ;

стратегія “Г” – звернення за відповідною інформацією про ринкову кон’юнктуру до консалтингових організацій і тоді:

- в разі отримання негативного прогнозу щодо перспектив диверсифікації – відмова від її здійснення,

- в разі отримання позитивного прогнозу – використання наявних ресурсів на здійснення нових видів діяльності з можливістю отримання позитивного результату в розмірі грн. з ймовірністю та можливістю отримання негативного результату з ймовірністю ;

На основі вхідних даних, наведених в таблиці 1 визначити оптимальну стратегію диверсифікації діяльності підприємства.

 

 


 


Таблиця 1 – Вихідні дані для визначення очікуваної корисності альтернативних стратегій

Варіант Стратегії Витрати на реалізацію стратегії Витрати на консультаційні послуги
А Б В Г
Позитивний результат Негативний результат Позитивний результат Негативний результат Позитивний результат Негативний результат
Вр Вк
А                        
      0,13 0,87   0,37 0,63   0,31 0,69    
      0,19 0,81   0,24 0,76   0,41 0,59    
      0,12 0,88   0,28 0,72   0,35 0,65    
      0,12 0,88   0,32 0,68   0,34 0,66    
      0,11 0,89   0,25 0,75   0,31 0,69    
      0,17 0,83   0,37 0,63   0,44 0,56    
      0,19 0,81   0,21 0,79   0,31 0,69    
      0,2 0,8   0,28 0,72   0,48 0,52    
      0,1 0,9   0,24 0,76   0,39 0,61    
      0,14 0,86   0,23 0,77   0,42 0,58    
      0,18 0,82   0,36 0,64   0,45 0,55    
      0,15 0,85   0,28 0,72   0,41 0,59    
      0,15 0,85   0,38 0,62   0,33 0,67    
      0,12 0,88   0,26 0,74   0,38 0,62    
      0,12 0,88   0,32 0,68   0,46 0,54    
      0,12 0,88   0,31 0,69   0,35 0,65    
      0,18 0,82   0,25 0,75   0,42 0,58    
      0,12 0,88   0,4 0,6   0,37 0,63    
      0,18 0,82   0,28 0,72   0,42 0,58    
      0,19 0,81   0,3 0,7   0,45 0,55    
      0,1 0,9   0,38 0,62   0,43 0,57    
      0,2 0,8   0,32 0,68   0,4 0,6    
      0,13 0,87   0,33 0,67   0,44 0,56    
      0,12 0,88   0,28 0,72   0,31 0,69    
      0,2 0,8   0,31 0,69   0,46 0,54    
      0,16 0,84   0,4 0,6   0,45 0,55    
      0,19 0,81   0,35 0,65   0,34 0,66    
      0,18 0,82   0,22 0,78   0,41 0,59    
      0,17 0,83   0,36 0,64   0,45 0,55    
      0,11 0,89   0,24 0,76   0,33 0,67    

 

 


Керуючись даними таблиці 1 потрібно:

1. Визначити результат освоєння нових видів діяльності при несприятливому розвитку подій;

2. Сформувати дерево стратегічних рішень;

3. Розрахувати очікувану корисність альтернативних стратегій;

4. Визначити оптимальну стратегію диверсифікації діяльності підприємства.

 


<== предыдущая | следующая ==>
 | Перед початком виконання роботи створіть на робочому столі папку Пр_4_Прізвище, в яку будете складати скріншоти Робочого столу в ході виконання роботи

Date: 2015-12-11; view: 782; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.007 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию