Что следует оставить себе?

Это была дивная резиновая мысль, которую Полыхаев мог приспособить к любому случаю жизни. Помимо того, что она давала возможность немедленно откликаться на события, она также освобождала его от необходимости каждый раз мучительно думать. Штамп был построен так удобно, что достаточно было лишь заполнить оставленный в нем промежуток, чтобы получилась злободневная резолюция

И. Ильф и Е. Петров, «Золотой телёнок»

Среди обширного спектра задач и служебных обязанностей, которые можно и нужно передать подчинённым, существует несколько таких, делегирование которых может скорее навредить, чем помочь. С одной стороны, это нередко как раз те обязанности, передать которые хочется более всего. И как раз этого делать не стоит.

1. Генеральное планирование

Помните, как в бессмертном фильме про Василия Ивановича: «У меня так: одна голова – хорошо, а две – хуже!»? Вот именно так дело и обстоит с генеральным планированием. Вне зависимости от того, руководите вы подразделением или целой фирмой, составление генплана ещё может происходить коллегиально, а вот его утверждение – только авторитарно. Ибо в целом по этому плану никто, кроме вас лично, отвечать не должен.

2. Подбор команды исполнителей и оценка членов команды

Вообще кадровые вопросы – прерогатива руководителя. И в этой области подчинённые могут иметь только право совещательного голоса. Ибо приём на работу (кроме разве что контрактных услуг, оказываемых сторонними лицами) и увольнение должен осуществлять только руководитель подразделения, наделённый таким правом по КЗоТу. И это, заметим – верно.

Оценка членов команды производится, исходя из сочетания потенциальных возможностей исполнителя и пределов его стимулирования к выполнению делегируемых функций. Чтобы не путаться в дебрях психоанализа, мы предлагаем вашему вниманию простейший способ оценки по двум этим основным критерия: потенциал и мотивация сотрудника.

3. Контроль за работой команды

Ну кто же, кроме вас лично, сможет в полной мере оценить состояние рабочего процесса и его результаты? Разумеется, если главная ответственность остаётся всё равно на вас – вам и контролировать. А уж какие методы вы для этого контроля выберете – это личное дело. Одна лишь рекомендация: не стоит перегибать палку в деле контроля. Иначе вы с изумлением обнаружите, что высвобожденное благодаря делегированию время уходит на то, чтобы отслеживать исполнение делегированных обязанностей.

4. Система стимулирования членов команды

Иными словами, предусмотрите заранее набор кнутов и пряников, которые вы будете в процессе работы раздавать по мере необходимости. Тут также стоит учесть личностные особенности каждого работника. Кому-то и строгого взгляда хватит, чтобы собраться и прекратить волынить, а кому-то разноса по полной программе может не хватить. Зато его можно куда как больнее ударить по карману. И с пряниками – совершенно так же дело обстоит. Но при любом раскладе раздача кнутов и пряников – это ваше и только ваше дело!

5. Конфиденциальные вопросы

А вот о передаче права решать вопросы, связанные с производственными или даже личными секретами, забудьте сразу и навсегда! Если вы – руководитель, то в данной области вы должны быть даже в чём-то и диктатором. Никаких секретов помимо себя! Никаких решений, которые могут затронуть коммерческие или личные тайны. Всё это – только самостоятельно, без малейших перепоручений. Наградой в этом случае будет уважительное отношение подчинённых («Начальник-то – молодец, умеет секреты хранить!») и партнёров по бизнесу. В конечном итоге – те же деньги, верно?