Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Ответ№7





"Информация - есть обозначение содержания; полученного из

внешнего мира в процессе нашего приспособления к нему и приспособления к нему наших чувств" (Норберт Винер). Следует разделять информацию и данные: как только данные начинают влиять на процесс выработки и принятия решений, они превращаются в информацию.

Характеристики информации:

1. Полезность информации. Из-за психологического барьера возможность восприятия информации находится в диапазоне отношения полезной к бесполезной от 0,1 до 0,5. В противном случае возникает “информационная болезнь”.

2. Полнота информации. Отношение полученной или найденной информации к запрошенной. Для принятия хозяйственных решений необходимый уровень полноты 70%.

3. Информационные барьеры (до 28): языковой, эмоциональный, психологический, сопротивление изменениям, ошибочность понимания сигналов и т. д.

 

 

Коммуникации в среде организации.

Коммуникации - обмен информации между людьми. Основные элементы коммуникационного процесса: отправитель, сообщение, канал, получатель. Основные этапы коммуникационного процесса: разработка идеи, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.

Важным признаком коммуникационного процесса является обратная связь, показывающая, понята или не понята информация получателем. Обратная связь - реакция получателя.

 

Конфигурация коммуникационных связей.

 

В 50-х г.г. в результате многочисленных опытов исследователями Ливиттом и Бавелосом были выявлены несколько устойчивых типов пространственных конфигураций каналов общения:

1.Цепочка

 

 
 

 

 


2. Круг или колесо

 
 

 

 


3. Штурвал

 
 

 

 


4. У-образное

       
 
 
   

 


5. Случайная связь

В

А

 
 


 

 
 


 

Штурвал, У-образная и цепочка в формальных связях являются наиболее дискриминационными конфигурациями, ограничивающими участие большинства субъектов, в них проявляются централистские тенденции. Особенно важно знать о типах конфигурации, функционирующих в неформальных группах. Штурвал, У-образная описывают коммуникации в неформальных группах с лидерами. Характеризуются значительной скоростью распространения информации. По цепочке распространяются слухи, сплетни, то есть неформальная информация. Колесо функционирует в неформальной группе для участников с равными взаимными интересами. Самой дискриминационной является случайная схема, где налицо селекция

(отбор) коммутантов. Субъекты А и В либо намеренно выключены из информационного процесса, либо не оказались в нужное время в нужном месте.

 

Вопрос № 8

 

Ответ 8

Организационная культура (ОК) – это комплекс ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, признаваемых большей частью членов организации

 

Одна из основных и наиболее общих моделей ОК - парадигма (свод правил) Харриса –Морана.

 

Основные пункты, характеризующие содержание ОК, сформулированы Ф. Харрисом и Р. Мораном

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; независимость и творчество проявляется через сотрудничество, в других культурах - через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (устная, письменная, коммуникации, жаргон, аббревиатуры, жестикуляции)

3. Внешний вид, одежда, представление себя на работе (разнообразие униформы, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).

4. Организация питания, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие мест питания в организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; раздельное или совместное питание сотрудников разных уровней).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, поддержка, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (набор ориентиров о том, что такое хорошо и что такое плохо, нормы поведения).

8. Вера и расположение (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников и т.д.)

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

 

 

Одним из направлений исследования ОК являются публикации, в которых приводятся примеры типологий организационных культур, подобно уже известным типологиям в теории организации. Актуальность таких типологий заключается в том, что с их помощью можно системно исследовать организационные структуры и проектировать новые, учитывая опыт исследования.

Это типология Ф. Харрисона, содержащая четыре класса. Ключевой принцип классификации – рост – развитие индивида в зависимости от ориентации ОК. Основные положения этой модели следующие:

- ориентация на роли. В центре внимания – процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Работники продвигаются по службе в соответствии с четко определенными карьерными путями. Такая организация бюрократического типа является недостаточно гибкой.

- ориентация ОК на быстрое выполнение задачи предполагает гибкость и быстроту, способность справляться с новыми ситуациями и адаптацию к ним. Соответственно, карьера работников определяется способностью справляться с новыми ситуациями.

- ОК, ориентированная на человека, определяет главными условиями продвижения по карьерной лестнице умение, потенциал, качество работы.

- ориентация на власть предполагает рост организации. Карьеры сотрудников – это борьба за стратегические посты.

Типология Л. Константина содержит четыре класса ОК: «закрытая», «случайная», «открытая» и «синхронная».

«Закрытая» основана на стабильности и постоянстве, в ее основе лежат жесткие законы; власть организована иерархически со строгим распределением ролей, преобладает негативная обратная связь. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценятся лояльность, послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации.

«Случайная» ориентирована на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Персонал ориентирован на новые процедуры. Нет четкой фиксации ролей. Ценится нонконформизм. Интересы индивида ставятся выше интересов организации.

«Открытая» - интересы индивидуума и группы не противопоставляются, считается, что обо всем можно договориться. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Роли определены взаимным согласием. Предусмотрены ротации. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу. Обсуждение интересов и адаптивность в центре данной ОК.

«Синхронная» ОК имеет в своей основе негласную договоренность, гармонию и согласие, базирующиеся на единстве ценностей.

Известны модели ОК

- Н. Миллера, где фигурируют ключевые понятия семьи, образования, экономики, политики, доминирующей религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха);

- Г. Хофстида, где рассматриваются дистанция власти, которая считается допустимой или нормальной, степень индивидуализма, степень мужественности (женственности), стремление избегать неопределенности, долгосрочности или краткосрочности ориентации;

- Г. Лэйн и Дж. Дистефано, где основные позиции - отношение к природе, ориентация во времени, вера в природу человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

Одним из наиболее интересных вопросов является вопрос о влиянии ОК на успех организации. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса. Основные составляющие модели ОК /AGIL/ следующие:

- адаптация (adaptation),

- достижение целей (goal-seeking),

- интеграция (integration),

- легитимность (legiacy).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель В. Сате декларирует следующие условия для успеха организации:

- вмешательство менеджеров в поведение работников;

- обоснование «нужного для организации» поведения работников;

- вмешательство в коммуникативные процессы организации;

- вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

«Система конкурирующих ценностей», определяющих успех организации, изложена в модели Р. Квина и Дж. Рорбаха. Система имеет следующие «конкурирующие» составляющие:

- интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость)

- дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

- интерес к внутренней среде – интерес к внешней среде;

средства (инструменты) – результаты (показатели работы

 

Особого внимания заслуживает модель Питерса – Уотермена (Т. Питерс, Р. Уотермен) Эти авторы выводят ряд ценностей ОК, приводящих к успеху фирмы.

- Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

- Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину бизнеса.

- Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управляемые части и представляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организациях легенд о собственных «эдисонах» и «фордах».

- Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

- Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой, глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из кабинетов, а через посещение руководителями управляемых объектов, через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

- Не занимайся тем, чего не знаешь. Одна из важнейших характеристик ОК. Успешно функционирующие фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

- Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно, в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а степенью его влияния на дела организации. Согласно этой культурной ценности менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на увеличение своих штатов.

- «Одновременная гибкость и жесткость в организации». Это скорее результат внедренной системы ценностей ОК, отличительная черта успешной фирмы. Восприятие и вера в декларируемые организацией ценности диктуют нормы поведения, жестко связывают и интегрируют работников. Персонал становится высоко организованным. Это позволяет свести к минимуму число регулирующих правил и процедур, а также уменьшить вмешательство руководителей. Принимая норму ценностей и не ощущая жесткого административного контроля, работник попадает в режим «свободного творчества», являющийся, вероятно, самым сильным мотивирующим фактором. Работник обнаруживает новаторство, стремление брать на себя риск, работает более эффективно. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

 

Билет № 9 Структура и типология Генри Минцберга

 

Ответ 9.

 

Канадский ученый Г. Минцберг предложил рассматривать структуру организации, состоящую из 5 элементов: 1

1. Стратегическая вершина.

2. Средняя линия. 3 1 4

3. Техноструктура. 2

4. Вспомогательный персонал.

5. Рабочее ядро 5

Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (совет директоров, старшее исполнительное руководство).

Средняя линия включает руководство на уровне подразделений или регионов.

Техноструктура выполняет функции контроля за персоналом, обучением, стратегией, планированием.

Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным связям.

Рабочее ядро - это сердце организации, включает в себя всех остальных сотрудников организации.

Стратегическая вершина стремится к централизации контроля. Средняя линия стремится построить "империю" вокруг себя. Техноструктура стремится к стандартизации процедур. Вспомогательный персонал стремится к сотрудничеству со специалистами такого же профиля в других организациях. Рабочее ядро стремится к автономии и повышению профессионального статуса.

Ключевой принцип классификации: наличие или отсутствие элементов в структуре и их развитость.

 

 
 


Классы типологии:

1. Простая структура.

Достаточно развиты стратегическая вершина и рабочее ядро, очень узкая средняя линия. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху. Способна на быстрое реагирование, неформально централизована, рабочее ядро относительно независимо от стратегической вершины.

Примеры: молодые предпринимательские компании, фирмы, строительные общества.

2. "Машинная бюрократия".

По мере роста простая структура может превратиться в машинную бюрократию. Характеризуется, прежде всего, широкой средней линией за счет увеличения количества специалистов, инженеров среднего звена, со значительной техноструктурой и вспомогательным персоналом.

3. "Дробная структура".

По мере роста машинная бюрократия может превратиться в дробную структуру, в ряд связанных между собой машинных бюрократий. Характеризуется развитым вспомогательным персоналом. Контроль из центра существенно затруднен. Достоинством дробной структуры является высокая адаптация к местным условиям. Характерно наличие конкуренции между подразделениями. Пример: крупные промышленные транснациональные группы.

4."Профессиональная бюрократия".

Эта структура типична для группы профессионалов, юристов, консультантов, объединенных по единому профессиональному признаку. В ней наблюдается хорошо развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблема управления в координации, обслуживании и защите от воздействий внешней среды группы профессионалов.

5. "Адхократия" (ad hoс - специальный, устроенный для какой - либо цели). Характеризуется отсутствием постоянного рабочего ядра, техноструктуры и вспомогательного персонала. Работники набираются для выполнения конкретных задач. Структура обладает большой гибкостью и чувствительностью к изменениям внешней среды. Проблемы управления в удержании контроля над высо

 

 

Date: 2015-11-15; view: 1017; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию