Коммуникативная функция

(Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2005. – С.159-175.)

10.1. Определение коммуникативной функции

Сама суть управленческой деятельности связана с необходимос­тью постоянной координации деятельности подразделений орга­низации и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта координация осуществляется в различных формах, но в пер­вую очередь — посредством многообразных контактов членов организации, т.е. в процессе их коммуникации. Все, что проис­ходит в организации, прямо или косвенно связано с коммуника­тивными процессами, поэтому они являются одними из основ­ных средств обеспечения ее целостности и функционирования. Система коммуникативных обменов, подобно кровеносной сис­теме организма, пронизывает все «клеточки» организации, обес­печивая ее жизнедеятельность. По отношению к деятельности руководителя она также играет важнейшую, но достаточно спе­цифическую роль. Эта специфика состоит в том, что, будучи важной сама по себе, коммуникативная функция встроена в реализацию всех иных управленческих функций; она выступает средством их реализации, а также взаимной координации. Поэ­тому коммуникативная функция наряду с функцией принятия решения рассматривается в качестве «связующего процесса» в организациях.

В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией между людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. В силу такого общего и широкого определения содержание явлений и процессов, включае­мых в понятие «коммуникация», также очень обширно и многооб­разно. Отсюда возникает необходимость структурировать понятие коммуникации и выявить в нем те аспекты, которые наиболее важны для характеристики содержания деятельности руководи­теля. В теории управления выделяют три таких аспекта.

Во-первых — коммуникация как общее явление, процесс, развертывающийся в организационной системе на всех ее уров­нях и во всех структурах, в том числе и не связанных непосред­ственно с руководителем. Во-вторых — коммуникация как не­посредственная практика контактов руководителя с отдельны­ми подчиненными, их группами, подразделениями организации. В-третьих — коммуникация как особая, специфическая функция управления, т.е. как объект целенаправленного регулирования со стороны руководителя, как компонент управленческой деятель­ности. В свою очередь, каждый из этих аспектов включает два основных плана — нормативно-организационный и субъектно-психологический. Первый связан с объективными организацион­ными формами коммуникации, требованиями к эффективному ее осуществлению, структурой оптимального коммуникативного процесса. Второй раскрывает очень сильное влияние на комму­никацию психологических особенностей «коммуникантов» и по­зволяет объяснить ряд важных ее черт, в том числе мешающих ее эффективной реализации (Коммуникативная функция сходна в этом отношении с функцией принятия реше­ния и мотивирования: именно эти три функции наиболее насыщены, «пронизаны» психологическими факторами). Однако даже взятое лишь в его психологической части, понятие коммуникативной функции также многозначно и требует разностороннего раскрытия. Оно включает три собственно психологических аспекта: коммуника­тивное поведение руководителя, коммуникативные явления и коммуникативные процессы его деятельности. Поэтому в данной главе основное внимание будет уделено нормативной характе­ристике коммуникации именно как функции управления, а иные ее аспекты рассматриваются в гл. 21.

Характеристика содержания коммуникативной функции включает следующие основные направления:

определение сущности и выявление специфики коммуника­тивной функции;

анализ основных видов и типов коммуникаций в организаци­онных системах;

определение структурных компонентов и основных этапов коммуникационного процесса;

характеристику форм реализации коммуникативной функ­ции;

анализ характерных трудностей и ошибок («барьеров») коммуникативной функции;

описание общих требований, направленных на оптимизацию коммуникативной функции (принципов оптимальной коммуни­кации).

Сущность коммуникативной функции руководителя и ее ос­новная задача заключаются в обеспечении оптимального обмена информацией внутри организации между отдельными ее подраз­делениями и индивидами (а также — с внешним окружением). Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации. Создание эффективных коммуника­ций достигается несколькими основными путями. Так, формули­ровка ясной, четкой и определенной цели организации, а также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе «снимает» многие вопросы, делает излишними дополни­тельные разъяснения и оптимизирует коммуникации. Адекват­ный и детализированный план, четко регламентирующий основ­ные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Далее, правильно выбранный тип организации (экономичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, множест­венного подчинения в ней) также содействует созданию опти­мальной коммуникативной сети. Наконец, эффективная система контроля — его справедливость, понятность подчиненным, глас­ность, систематичность — все это устраняет «ненужные разгово­ры», выяснения и конфликты. Таким образом, можно видеть, что средствами реализации коммуникативной функции являются все иные — основные управленческие функции (целеполагание, планирование, организация, контроль). Данное обстоятельство отчетливо указывает на специфичность коммуникативной функ­ции. С одной стороны, коммуникативная функция является предметом специального регулирования со стороны руководите­ля. Но, с другой стороны, она в еще большей степени обеспечи­вается не непосредственно, а через все иные управленческие функции в ходе их реализации. Существует и обратная зависи­мость: в основном именно через коммуникативную функцию руководитель реализует все иные свои функции. В этом и заклю­чается главная специфическая особенность рассматриваемой функции: чем менее она представлена как самостоятельная и чем в большей степени она реализуется «за счет» других функ­ций, тем выше ее собственная эффективность. И наоборот, она выходит на первый план, требует от руководителя особо при­стального внимания в тех случаях, когда «организация дает сбои» — работает неэффективно. Как справедливо отмечают в этой связи Г. Кунц и С. О'Доннел, «области наиболее высокой концентрации информационной плотности... сопряжены с теми, где активность незначительна или отсутствует вообще» [43] (Эта специфическая черта коммуникативной функции нашла отражение в много­численных выражениях «народной психологии» (falk psychology): «хорошая работа — это когда все ясно без слов», «не требуется комментариев» и наоборот «много слов — мало дела», «кто много говорит — тот мало делает», «когда армия не воюет, она пишет».).

Тот факт, что через коммуникативную функцию реализуются все иные управленческие функции деятельности, делает понят­ными данные, согласно которым от 50 до 90% всего рабочего времени руководителя заполнено именно коммуникациями [131]. Кроме того, 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным пре­пятствием на пути достижения высокой эффективности их орга­низации [по 58].

10.2. Типы организационных коммуникаций

Как все иные управленческие функции, коммуникативная функ­ция характеризуется множественностью типов и форм, способов и методов ее реализации. В связи с этим существует ряд класси­фикаций типов коммуникаций в деятельности руководителя, ос­новные из которых состоят в следующем.

По признаку ориентации, направленности коммуникаций руководителя они подразделяются на внешнеорганизационные и внутриорганизационные. Любая организация находится в опре­деленном внешнем окружении, зависит от него и вынуждена постоянно адаптироваться к его изменениям. В силу этого имеют место ее постоянные и интенсивные коммуникации с внешней средой. Средства коммуникации со средой многообраз­ны. Это — деятельность руководителя по организации рекламы и создание (поддержание) имиджа организации; деятельность руководителя по проведению маркетинговой политики на внеш­нем рынке; его участие в подготовке регулярных отчетов для вышестоящих инстанций; само участие в работе этих инстанций.

Особую роль во внешнеорганизационных коммуникациях руко­водителя играет представительская функция, о которой будет сказано далее. Любой руководитель постоянно контактирует и с паритетными ему по статусу руководителями других — смеж­ных организаций, и с вышестоящими руководителями организа­ций, в которые возглавляемое им учреждение входит на правах структурного подразделения. В этих случаях он как бы олицетво­ряет (персонифицирует) организацию в целом, представляет ее во внешней среде. Этот тип коммуникаций специфичен. Когда руководитель участвует в работе вышестоящих инстанций, он выступает одновременно и как подчиненный. В связи с этим возникает явление маргинальности его коммуникативного пове­дения.

Внутриорганизационные коммуникации подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные коммуникации представляют собой обмен информацией между иерархическими уровнями организации, а горизонтальные — обмен в пределах паритетных иерархических уровней. В свою очередь, вертикаль­ные коммуникации делятся также на два основных типа — нисходящие и восходящие коммуникации. Первые чаще всего являются основной формой, в которой руководитель реализует свои управленческие воздействия. Это — приказы, распоряже­ния, указания, предписания, установки, рекомендации, директи­вы и др. Вторые представляют собой систему каналов движения информации «снизу вверх». Эта информация также может быть различной по своему функциональному предназначению и высту­пает, в частности, в форме сигналов о событиях, оповещения о неблагополучии дел, официальных отчетов (устных и письмен­ных), неформального осведомительства и др. Горизонтальные коммуникации разнотипны. Во-первых — это коммуникации между паритетными подразделениями организации (в том числе — между группами). Они возникают вследствие необхо­димости координации их работы и служат этим целям. Во-вто­рых — коммуникации между исполнителями, составляющие наиболее обширное «поле» всех коммуникативных обменов в организации. Здесь возникают многочисленные и противоречи­вые социально-психологические феномены, с которыми должен считаться руководитель, например межличностные конфликты. В-третьих — коммуникации между паритетными руководителя­ми подразделений внутри организации (например, между руководителями среднего и особенно низшего звена управления). Вертикальные и горизонтальные коммуникации имеют опреде­ляющее значение для функционирования организации. Обычно принято считать, что вертикальные коммуникации более значи­мы, поскольку они реализуют главный принцип построения ор­ганизации — иерархический. Он, однако, всегда синтезирован с другим — координационным принципом, который требует ком­муникаций по горизонтали (На это указывал еще А. Файоль, показавший, что эффективность организации прямо и сильно связана с развитостью горизонтальных коммуникаций, и рекомендовав­ший поэтому всячески поощрять и даже специально организовывать горизонтальные каналы коммуникации и сотрудничества (так называемые мостики Файоля) [136].). Лишь через сочетание этих двух принципов и соответственно типов обеспечивается коммуника­тивная функция в целом. Это сочетание образует своего рода «каркас» всей коммуникативной сети организации.

Для характеристики деятельности руководителя значимо также разделение вертикальных коммуникаций на подтипы. Оно основывается на нескольких критериях одновременно и включа­ет следующие виды коммуникаций. Во-первых, это коммуника­ции вида «руководитель-подчиненный», специфика которого со­стоит в том, что это индивидуальный, развертывающийся «ли­цом к лицу» процесс межличностного общения. Сочетание непо­средственного характера контакта с его иерархичностью — две главные особенности данного типа обмена. Он, хотя и реже, может осуществляться и опосредованно — например, в форме письменного указания. Во-вторых, это специфический подтип коммуникаций «руководитель — подчиненный», в котором пер­вый является руководителем высшего звена, а второй (подчинен­ный) — также руководителем, но нижележащего иерархическо­го уровня. В-третьих, это коммуникации вида «руководитель — руководитель»; они включают две разновидности: между руково­дителями паритетных подразделений внутри организации и между руководителем всей организации и руководителями иных учреждений и организаций.

Всем указанным видам коммуникации присуща общая черта: они носят индивидуальный характер и развертываются, как пра­вило, при непосредственном контакте. Кроме того, все они включают в качестве хотя бы одного из коммуникантов руково­дителя (разных иерархических уровней), а в своей совокупности характеризуют поэтому «индивидуальную коммуникативную вертикаль». Эта вертикаль включает также коммуникации типа «руководитель — рабочая группа». Он имеет комбинированный индивидуально-коллективный характер и реализуется в многооб­разных организационных формах: совещаниях руководителя с ра­бочими группами, отчетах групп перед руководителем, локальном инспектировании, контрольных проверках рабочих групп и др.

Традиционно коммуникации подразделяются на формаль­ные и неформальные. Формальные каналы коммуникаций не­посредственно определяются структурой организации, ее основ­ными функциональными целями и задачами. Неформальные коммуникации — это все те контакты, которые реализуются вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они также включают ряд основных разновидностей. Во-первых — неформальные контакты между рядовыми членами организации. Во-вторых, аналогичные связи между руководителем и подчинен­ными. В-третьих, это неформальные внешнекоммуникативные связи руководителя со средой (феномен «больших связей» руко­водителя). Особая роль среди всех неформальных внутриорганизационных контактов принадлежит такой их разновидности, как слухи, в значительной степени создающие социальную микро­среду организации. Они влияют на общественное мнение, на деятельность членов организации, на их статус и репутацию. Существует стойкое предубеждение о недостоверности такого рода коммуникативного явления, каковым являются слухи. Од­нако специальные исследования показывают, что в действитель­ности они очень достоверны и справедливы не менее чем в 80% случаев, а в отношении состояния дел внутри организации этот показатель достигает 99%(!). Организационные коммуникации подразделяются также по форме — по тому каналу, который в них используется. При этом выделяются устные (вербальные), письменные (в их многочисленных разновидностях), комбини­рованные, визуальные, аудиоционные коммуникации, а также коммуникации через оперативную печать, через средства нагляд­ной агитации и др.

Наконец, существует еще одна классификация типов комму­никаций — по признаку того этапа организационного функцио­нирования, на котором они имеют преобладающее значение. Это соответственно: коммуникация при приеме на работу, при ориентировке в круге служебных обязанностей, в самом процессе деятельности, в процессе ее оценки, в ходе дисциплинарного контроля за ней.

10.3. Нормативная структура коммуникативного процесса и его «барьеры»

Реализация руководителем коммуникативной функции представ­ляет собой непрерывную цепь последовательно сменяющих друг друга, но одновременно — «накладывающихся» друг на друга шагов — отдельных коммуникативных процессов. Независимо от содержания коммуникаций, их целей, степени сложности, вида все они имеют сходное строение и принципы организации.

В общем понятии коммуникативного процесса происходит аб­страгирование от его содержательных характеристик и акцент делается на его формальной организации. Она, в свою очередь, включает два аспекта — структурный и собственно npoцeccyальный.

Процесс коммуникации включает семь основных структур­ных компонентов:

отправитель — лицо (или группа), являющееся источником сообщения для коммуникативного обмена;

сообщение — собственно информация, подлежащая передаче получателю;

получатель — адресат (лицо или группа), которому предна­значено сообщение;

канал коммуникации — средство (или система средств), с помощью которого происходит передача сообщения;

«шум» — вся совокупность внешних (из среды) и внутрен­них помех, искажающих информацию, предназначенную для коммуникации;

обратная связь — информация от получателя к отправителю, служащая для индикации степени понятости сообщения;

коррекция — изменения, вносимые в первоначальную ин­формацию отправителем в целях обеспечения ее понятности получателю.

В своем развертывании процесс коммуникации проходит че­тыре основных этапа:

возникновение намерения, зарождение и формулировка идеи, информацию о которой отправитель затем делает сообщением;

оформление идеи — кодирование и выбор способа (канала) для ее передачи;

сама передача как таковая, т.е. собственно коммуникативный акт;

декодирование (понимание смысла) сообщения получателем.

Основные компоненты и этапы процесса коммуникации имеют стабильную — инвариантную последовательность. Благодаря обрат­ной связи и коррекции она приобретает замкнутый — кольцеоб­разный характер. Общая организация коммуникативного про­цесса схематически представлена на рис. 19 [по 58].

«Принцип кольца» важен и организационно, и психологиче­ски. Он обеспечивает результативность коммуникаций в целом. Благодаря ему обеспечивается контроль за ее эффективностью и возможность повтора «кольца», т.е. всего коммуникативного цикла в случае неэффективности его первой реализации.

Особенности содержания каждого из компонентов и этапов коммуникативного процесса наиболее полно отражены в требо­ваниях к «хорошей коммуникации» (в принципах и правилах реализации коммуникативной функции), а также — в наиболее типичных для них ошибках и «барьерах» коммуникации. Труд­ности и источники ошибок («барьеры») коммуникаций столь же разнообразны, как многообразна сама психика. Вместе с тем среди них выделяются наиболее типичные и повторяющиеся. Их преодоление составляет неотъемлемую часть коммуникативной функции деятельности руководителя.

Перцептивно-интерпретационные ошибки (обусловленные восприятием). Люди по-разному воспринимают одни и те же ситуации, выделяют в них главные, по их мнению, особенности. Они обычно убеждены, что их индивидуальная точка зрения и есть правильная. В одном из психологических исследований дела­ется, например, вывод: «Наша самая общая и большая ошибка состоит в том, что мы считаем мир действительно таким, каким он нам кажется» [185]. Но «кажется» он каждому по-своему. В зависимости от опыта, сферы профессиональной компетенции, интересов и многого другого одна и та же информация будет восприниматься и интерпретироваться с очень большими разли­чиями или вообще — не пониматься и даже активно отторгаться.

Диспозиционные ошибки обусловлены различиями в социаль­ных, профессиональных и жизненных установках людей, вступа­ющих в коммуникативный обмен. Если, допустим, у руководите­ля в прошлом опыте сложилась стойкая отрицательная установка к восприятию какого-либо члена организации, ее будет чрезвы­чайно трудно преодолеть даже в том случае, если подчиненный сообщает действительно важную и нужную информацию. Эта информация будет либо отторгаться, либо пониматься ошибоч­но, либо, по крайней мере, восприниматься с повышенным не­доверием.

Статусные ошибки возможны вследствие больших различий в организационном статусе коммуникантов. Очень хорошо из­вестно, как трудно бывает понять «большому руководителю» нужды «простого рабочего». Общим здесь является правило: чем больше статусные различия, тем выше вероятность такого рода ошибок.

Семантические барьеры возникают из-за того, что понятия естественного языка обладают свойством полисемичности, т.е. многозначности и наличием ряда смысловых оттенков. Следова­тельно, они допускают возможность неоднозначного понимания говорящим и слушающим, что усиливается при различиях в их установках, целях, статусе, а также зависит от общего контекста коммуникаций. Личностный контекст у каждого свой, что и приводит к семантическим различиям, ошибкам. Они могут за­трагивать не только различное понимание отдельных слов (поня­тий, терминов), но и целых высказываний. Например, если руководитель говорит: «Займитесь этим, как только у вас выдаст­ся свободное время», то сразу же возникнет вопрос о том, как он понимает это «свободное время» и как это трактует подчи­ненный. В целом все отмеченные типы ошибок можно суммиро­вать, если вспомнить известный афоризм: «Мысль изреченная есть ложь». Перефразируя его, можно сказать, что мысль изре­ченная и воспринятая есть ложь вдвойне. В связи с этим в психологии коммуникации сформулировано правило: «Истина лежит не на устах говорящего, а в ушах слушающего».

Невербальные преграды. Хотя вербальные средства являются основными при коммуникациях всех видов, заметную роль игра­ют невербальные средства (жесты, мимика, интонация, манера коммуникативного поведения, пантомимика и т.д.). Все они еще более многозначны, нежели вербальные. Это обусловливает раз­личия в их интерпретации, ведет к ошибкам коммуникации. Поскольку вербальные и невербальные средства используются, как правило, совместно, то неправильная интерпретация невер­бальных знаков может приводить к ошибкам в понимании сло­весных сообщений.

Неэффективная обратная связь также является одним из источников ошибок коммуникаций, о чем, так же, как еще об одной ошибке — неумении слушать, подробнее будет сказано ниже.

Плохо сформулированное сообщение. «Туманность» распоря­жений, их двусмысленность, наличие в них неопределенных по­нятий, бедность лексических средств, использование слов в пере­носном смысле, повторы, использование жаргона и «бытовиз­мов», просто косноязычие — все это непосредственные, очень распространенные и достаточно очевидные причины ошибок коммуникаций.

Потери информации в коммуникативных циклах включают два основных вида ошибок. Во-первых, если коммуникативное сообщение является слишком длинным, громоздким и сложным, а зачастую — витиеватым, то слушающий успевает забыть, о чем ему говорилось в начале сообщения. В этом случае перегружается кратковременная память слушателя и возникают информационные потери (отсюда — требование лаконичности сообщений). Иссле­дования показывают, что из-за этого теряется до 50% всей комму­никативной информации. Во-вторых, нисходящие вертикальные коммуникации, наиболее типичные для руководителя, образуют цепь. Они передаются от высшего руководителя на следующий по иерархии уровень, оттуда — на еще более низкий уровень и так далее — до уровня непосредственного исполнения. Показано, что при каждой последующей передаче теряется или искажается около 30% информации. Согласно исследованиям [131], лишь 63% ин­формации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов; 40% — до начальников цехов; 20% — до рабочих.

Фальсификационные ошибки. Восходящие коммуникативные потоки имеют своими источниками не «беспристрастных» пере­датчиков, а конкретных людей. Однако ни один другой «пере­датчик» не способен искажать (осознанно или нет) информа­цию столь явно и сильно, а порой — изощренно, нежели чело­век. Он, преследуя свои корыстные цели, отнюдь не всегда, а на деле — редко заинтересован в объективности предоставляемой им информации. Наиболее типичным является предоставление подчиненным информации вышестоящему лицу в свете, благо­приятном и для него, и для самого отправителя. Фальсификационные ошибки составляют поэтому один из главных источников возникновения у руководителя недоверия к осведомительной ин­формации и, как следствие, — неопределенности в его деятель­ности.

Преждевременная оценка. Эта ошибка связана с тем, что слушающий делает преждевременную эмоциональную оценку сообщению, не дождавшись его окончания. Эта эмоциональная оценка формирует неадекватную установку восприятия, а в итоге ведет к неправильному пониманию всего сообщения. Ради­кальным вариантом этой ошибки является ситуация, когда такая установка блокирует восприятие информации.

«Ошибки страха». Часто руководитель не получает истинную информацию от подчиненных или получает ее в искаженном и приукрашенном виде по причине страха подчиненных перед ним.

Все рассмотренные типы ошибок и «барьеров» являются не­гативными факторами, препятствующими реализации коммуни­кативной функции. Их преодоление — одно из средств повыше­ния эффективности данной функции. Еще более действенным средством этого выступает соблюдение некоторых общих правил и принципов построения эффективных коммуникаций. В настоя­щее время существует большое число различных перечней таких правил. Это связано как с важностью данной проблемы, так и с ее широтой. Наиболее значимые из этих правил состоят в следу­ющем.

Наиболее общим является правило, согласно которому нельзя приступать к сообщению идеи, если она не понятна или не до конца понятна самому себе. «Проясняйте свои идеи перед нача­лом их передачи», — так формулируется это правило.

Правило «постоянной готовности к непониманию» и допу­щения за исполнителями «права на непонимание». Распростра­ненное заблуждение руководителя состоит в том, что его нельзя не понять. Напротив, многообразие семантических и личност­ных «барьеров» часто приводит к неполному и неточному пони­манию сообщений в первой его версии. Это требует дополни­тельных разъяснений.

Правило конкретности. Следует избегать неопределенных, двусмысленных, расплывчатых выражений и слов, а без необхо­димости не пользоваться незнакомыми или узкоспециальными терминами, перегружать сообщение «профессионализмами».

Правило контроля за невербальными сигналами. Недостаточ­но контролировать только свою речь и содержание сообщения. Необходим также контроль за его формой в той части, которая касается его внешнего «сопровождения» — мимикой, жестами, интонацией, позой. Исчерпывающие данные по «языку жестов представлены, например, в книге А. Пиза «Язык телодвижений». Например, очень важная информация, сообщаемая руководите­лем, сидящим в расслабленной позе, да еще интонацией с оттен­ком игривости и к тому же в неофициальной обстановке, вряд ли будет осознана адресатом именно как таковая, несмотря на ее содержательные характеристики.

Правило адресата. Необходимо стремиться говорить «на языке собеседника», т.е. учитывать его жизненный и профессиональный опыт, индивидуальные особенности, культурно-образо­вательный уровень, его ценности и интересы.

Правило «собственной неправоты». При коммуникации всегда необходимо допускать, что личная точка зрения может быть неправильной. Это очень часто предостерегает от очень серьезных ошибок и грубых просчетов.

Правило «места и времени». Эффективность любого сообще­ния, а в особенности — руководящего распоряжения, резко воз­растает в случае их своевременности и выбора наиболее адекват­ной ситуации, обстановки, в которой они реализуются.

Правило открытости означает готовность к пересмотру своей точки зрения под влиянием вновь открывающихся обстоя­тельств, а также способность принимать и учитывать точку зре­ния собеседника.

Правило активного и конструктивного слушания — одно из основных условий эффективных коммуникаций. Однако именно оно наиболее часто и нарушается — причем, чем выше уровень руководителя и авторитарнее его методы, тем эти нарушения больше. В ряде случаев это правило может выполняться «с точ­ностью до наоборот» и звучит так: «Если вы хотите со мной разговаривать, то молчите». Исследования показывают, что лишь 25% руководителей в этой или иной мере владеют умением слушать. К. Дэвис следующим образом суммировал те требова­ния, которые включены в умение слушать [132]: 1) перестаньте говорить; 2) помогите говорящему раскрепоститься; 3)покажите говорящему, что вы готовы слушать; 4) устраните раздражаю­щие моменты; 5) сопереживайте говорящему; 6) будьте терпе­ливы; 7) сдерживайте свой характер; 8) не допускайте споров или преимущественной критики; 9) задавайте вопросы; 10) и снова — «перестаньте говорить!» Наконец, заключает К. Дэвис, «природа дала человеку два уха, но только один язык, намекнув, что лучше больше слушать, чем говорить».

Правило обратной связи. О важности обратной связи как об­щего принципа построения коммуникативного процесса уже было сказано. Именно он, в конечном итоге, обеспечивает достижение главной цели коммуникативного процесса — взаимопонимания. Технически обратная связь может обеспечиваться посредством за­давания контрольных вопросов или просьб повторить сделанное сообщение. Другой организационной формой обеспечения эффек­тивной обратной связи является своеобразный стиль руководства — «политика открытых дверей» или «руководства не из каби­нета» (у него есть и другие названия — выведение управления за пределы кабинетов, управление путем обхода рабочих мест, «видимое управление», управление путем «хождения повсюду»).

Существует ряд принципов обеспечения эффективной обратной связи, являющихся конкретными средствами реализации коммуника­тивной функции [по 40]. Эффективная обратная связь (ОС): 1) долж­на быть направлена на изучение действий членов организации; 2) конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи; 3) обнаруживает тенденцию к специфичности, точно уста­навливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения; 4) носит незамедлительный характер; 5) основывается не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано; 6) полез­на члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения работы; 7) характеризуется своевременностью по­ступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия; 8) для того чтобы ОС была эффективной, члены органи­зации должны проявлять желание и готовность принять ее; 9) должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получате­лю; 10) должна быть надежной.

Наконец, следует отметить, что в теории управления сформу­лированы три наиболее общих принципа эффективной коммуни­кации.

Принцип ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

Принцип целостности: цель управленческих сообщений — содействовать установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия.

Принцип стратегического использования неформальной орга­низации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополне­ние к каналам коммуникации формальной организации [43].

Необходимость соблюдения этих общих принципов, равно как и рассмотренных выше правил, задает, таким образом, ос­новные ориентиры для реализации коммуникативной функции в управленческой деятельности, определяет ее содержание и спе­цифику.