Сущность управленческой деятельности и подходы к ее исследованию

(Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб. пособие / А.В. Карпов. – М.: Гардарики, 2005. – С.39-62.)

Подход с позиций психологической теории деятельно­сти. В психологической теории деятельности существует важная закономерность. Чем более крупными и обобщенными являются «единицы», на которые она разделяется для анализа, тем в боль­шей степени они сохраняют специфику деятельности, но в мень­шей мере позволяют раскрыть ее механизмы и закономерности. И наоборот, чем более дробны эти «единицы», тем глубже они позволяют проникнуть в строение деятельности и ее закономер­ности; однако при этом они становятся все более и более неспе­цифичными содержанию деятельности. В связи с этим в психо­логическом анализе деятельности формулируется его основная проблема: какой должны быть по степени обобщенности «еди­ницы» анализа? Каков оптимальный компромисс между их со­держательной, обобщенностью и аналитической дробностью? Каким должен быть «масштаб единиц», чтобы он одновременно был и достаточно мелким для обнаружения психологических закономерностей деятельности, и достаточно крупным, чтобы сохранить в них специфику ее содержания?

Данная проблема решается следующим образом. В качестве основной единицы анализа следует рассматривать такое на­именьшее образование, которое еще характеризуется всеми ос­новными специфическими особенностями исходного анализируе­мого целого. В связи с этим единицы анализа должны удовлетво­рять двум главным требованиям деятельности. Во-первых, они должны сохранять все основные характеристики анализируемой целостности — деятельности. Во-вторых, они должны быть мель­чайшими из возможных единиц, которые еще несут на себе эту специфику целого: достаточно сделать еще один шаг «вглубь» при их анализе, как эта специфика утрачивается. Двумя главными единицами структуры деятельности являются действие и операция; там же описаны и основные психологические характеристики деятельности (свойства) в целом. Спрашивается, однако, какая из этих двух единиц вос­производит данные характеристики (конечно, в редуцирован­ном, не полностью развернутом виде)? Обоим этим требовани­ям удовлетворяет такая структурная единица деятельности, как действие. Оно характеризуется, как и деятельность, свойствами целенаправленности, произвольности, предметности, активности, осознаваемости и др. Стоит, однако, сделать всего лишь один шаг «вглубь» и перейти к более дробной единице — неосознаваемым операциям, как оказывается, что выделяемые единицы уже не будут адекватно воспроизводить указанные — основные атрибуты деятельности. Поясняя эту мысль, можно сослаться на предложенное известным отечественным психологом Л.С. Выгот­ским разделение способов анализа деятельности на компонент­ный и элементный. Компонент — это та мельчайшая часть целого, которая еще имеет свойства целого; элемент — это та часть, из которой состоят компоненты, а следовательно, в конеч­ном итоге, — и само целое, но у которого отсутствуют свойства самого этого целого. Поэтому, заключает Л.С. Выготский, пси­хологический анализ деятельности должен быть именно компо­нентным (а не элементным) — лишь тогда он будет и достаточ­но детализированным, и одновременно содержательно наполнен­ным, воспроизводящим в своих результатах все богатство свойств исходного анализируемого целого [11].

Сходная, но получившая еще более глубокую теоретическую проработку точка зрения сформулирована и другим крупнейшим отечественным психологом — С.Л. Рубинштейном. Он считал именно действие подлинной единицей — «ячейкой», «клеточ­кой» человеческой деятельности, в которой наиболее явно и ярко проявляются все основные психологические характеристи­ки не только деятельности, но и личности в целом [82]. Нако­нец, в одном из наиболее разработанных вариантов психологи­ческой теории деятельности, предложенном А.Н.. Леонтьевым [49], действие («уровень действия») также является централь­ным во всей структуре деятельности.

Итак, специфика собственно психологического подхода к ана­лизу управленческой деятельности состоит в том, что он предпо­лагает ее изучение и характеристику прежде всего на уровне действий и их организации. Такой подход обозначается поняти­ем структурно-морфологического анализа. По отношению ко многим видам деятельности он дает хорошие результаты. Вместе с тем уже достаточно давно наметилась, а в последнее время стала очень явной следующая тенденция. Этот подход гораздо более адекватен, дает лучшие результаты для анализа относи­тельно более простых видов деятельности, принадлежащих к «субъект-объектному» ее типу. Но он значительно менее аде­кватен сложным — «субъект-субъектным» видам деятельно­сти. В наибольшей степени его недостаточность (именно — недостаточность, а не «неправомерность») проявляется при изучении управленческой деятельности, т.е. деятельности одно­временно и предельно сложной, и максимально воплощающей «субъект-субъектный» принцип организации. Поэтому струк­турно-морфологический анализ используется при изучении уп­равленческой деятельности в сочетании с другими способами ее анализа.

Ролевой подход к анализу управленческой деятельно­сти. Он базируется на следующем исходном положении. По­скольку руководитель реализует управление в процессе группово­го — межличностного взаимодействия, то его деятельность пред­ставляет собой выполнение системы определенных социальных ролей. Впервые этот подход был предложен Г. Минцбергом в книге «Природа управленческого труда». «Роль, — по его опре­делению, — это набор определенных поведенческих правил, со­ответствующих конкретному учреждению или конкретной долж­ности». Он указывает, что «отдельная личность может влиять на xapaicrep выполнения роли, но не ее содержание». Г. Минцберг выделяет 10 основных управленческих ролей, сгруппированных в три основные категории — межличностные роли, информацион­ные роли и роли по принятию решения [179].

Межличностные роли:

Роль главного руководителя. Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или со­циального характера.

Роль лидера. Ответственный за мотивацию и активизацию подчи­ненных; ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.

Роль «связующего звена». Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предо­ставляют информацию и оказывают услуги.

Информационные роли:

Роль «приемника информации». Разыскивает и получает разнооб­разную информацию (в основном текущую) специализированного ха­рактера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.

Роль распространителя информации. Передает информацию, полу­ченную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический харак­тер; другая требует интерпретации отдельных фактов для формирова­ния взглядов организации.

Роль представителя. Передает информацию относительно планов, политики, действий и результатов работы организации для внешних контактов, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Роли, связанные с принятием решений:

Роль предпринимателя. Изыскивает возможности организации биз­неса внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты усовершенствований», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов.

Роль устраняющего нарушения. Отвечает за корректировочные дей­ствия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных решений.

Роль распределителя ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к при­нятию и одобрению всех значительных решений в ней.

Роль ведущего переговоры. Ответственный за представительство ор­ганизации на всех значительных и важных переговорах.

Все эти роли тесно взаимосвязаны. Одновременно они непо­средственно вытекают из должностных полномочий руководителя, его официального статуса. Вместе с тем характер их выполнения может оказывать обратное (и достаточно ощутимое) влияние на официальные, статусные и иные характеристики руководителя. Со­гласованная реализация всех этих ролей, по Г. Минцбергу, — это и есть содержание процесса управленческой деятельности. Проанали­зировать же эту деятельность, раскрыть ее содержание — значит выявить и описать указанные роли по отношению к конкретной анализируемой деятельности, а также характер их взаимосвязи и взаимовлияния друг на друга, способы их координации.

Дименсиональный подход к анализу управленческой деятельности. Данный подход разработан Г. Юклом [205], который предложил анализировать управленческую деятельность на основе специфических функциональных единиц — «измере­ний менеджерского поведения» («дименсий»). Содержание уп­равленческой деятельности может быть описано посредством де­вятнадцати такого рода измерений [по 40].

Внимание к дисциплине: руководитель дисциплинирует подчинен­ных, характеризующихся плохим выполнением работы, стремлением не подчиняться принятым в организации правилам поведения, наруше­ниями установленного организационного порядка.

Содействие работе: руководитель стремится обеспечить подчинен­ных всеми необходимыми ресурсами для успешного выполнения зада­ний, устранять любые помехи и проблемы, порожденные условиями работы и мешающие их выполнению.

Решение проблем: руководитель проявляет инициативу, предлагая решение важных, относящихся к выполняемой работе проблем, и. дей­ствует энергично, принимая в связи с этим, когда это необходимо, незамедлительные решения.

Постановка целей: руководитель подчеркивает важность постанов­ки перед подчиненными целей, отражающих специфику выполняемой ими работы, фиксирует успех в достижении этих целей и обеспечивает четкую обратную связь с подчиненными.

Ролевое уяснение: руководитель информирует подчиненных относи­тельно их обязанностей и ответственности, определяя правила и линию поведения, которых подчиненные должны придерживаться, и сообщает им о том, что от них ожидается.

Акцентирование эффективности: руководитель подчеркивает важ­ность эффективного и своевременного достижения подчиненными по­ставленных перед ними целей и доводит до них оценку, даваемую им их деятельности.

Планирование: руководитель определяет, как эффективнее сплани­ровать и организовать выполнение работы, намечает, как достичь еди­ных рабочих целей организации, набрасывает возможные варианты решения потенциальных проблем.

Координация: руководитель координирует работу подчиненных, подчеркивает важность координации и стимулирует подчиненных коор­динировать свои действия.

Делегирование автономии: руководитель делегирует подчиненным ответственность и власть и дает им свободу действий в выполнении рабочих заданий.

Подготовка: руководитель удовлетворяет потребность подчиненных в специальной подготовке, обеспечивает их необходимым инструкта­жем.

Воодушевление: руководитель стимулирует подчиненных к трудовому энтузиазму и создает у них чувство уверенности в их способности успешно справиться с заданием и достичь групповых целей.

Внимание: руководитель проявляет дружелюбие, поддержку и сим­патию в отношении к подчиненным, заботится об их благополучии и стремится быть справедливым по отношению к ним.

Участие в решении: руководитель консультируется с подчиненными прежде чем принять решения, касающиеся работы, и позволяет им влиять на принимаемые решения.

Одобрение: руководитель выражает похвалу и признание подчинен­ным за эффективную работу и высказывает им особую признательность за исключительные усилия и вклад в достижение организационных целей.

Возможность варьирования вознаграждения: руководитель имеет возможность вознаграждать подчиненных за успешную работу такими ощутимыми ценностями, как повышение заработной платы, содействие в занятии более подходящей должности, предоставление лучшего рабо­чего графика, особых привилегий и др.

Содействие общению: руководитель стимулирует подчиненных к уста­новлению дружеских отношений, кооперации, обмену информацией и идеями, взаимопомощи.

Представительство: руководитель устанавливает контакты и под­держивает отношения с другими группами и авторитетными в органи­зации людьми, старается убедить их и по достоинству оценить и под­держать возглавляемое им подразделение, использует влияние вышесто­ящих руководителей и других лиц в организации, чтобы содействовать защите и реализации интересов своего подразделения.

Распространение информации: руководитель информирует подчи­ненных о влиянии их работы на функционирование организации, включая информацию о событиях, происходящих в других подразделе­ниях и вне организации; о прогрессе, достигнутом во встречах и пере­говорах с вышестоящими или находящимися вне организации лицами.

Управление конфликтами: руководитель удерживает подчиненных от ссор и столкновений друг с другом, побуждает их разрешать и помогает им улаживать конфликты конструктивным способом.

Таким образом, несмотря, быть может, на излишнюю дета­лизацию и явное «перекрещивание», дублирование ряда «изме­рений», данный подход позволяет составить достаточно полное представление о содержании управленческой деятельности.

Функциональный анализ управленческой деятельности. Данному подходу принадлежит особая, можно сказать — ис­ключительная роль как с точки зрения возникновения «науки об управлении» в целом, так и с точки зрения его значимости для современного состояния исследований в этой области. Возникнув в русле «административной школы» управления, этот подход к пониманию природы управленческой деятельности и способов ее изучения сегодня явно доминирует и является, по-видимому, наиболее адекватным способом раскрытия ее содержания. В тру­дах А. Файоля и его последователей, а также в американской школе менеджмента были сформулированы основы функцио­нального анализа управленческой деятельности, ставшего в на­стоящее время своеобразной нормой, императивом ее изучения. Он обрел статус некоего канона как для исследовательских, так и для дидактических целей. Анализ управленческой деятельности в учебной литературе приводится, как правило, на основе рас­крытия главных функций управления.

Это вполне закономерно, поскольку функциональный подход фиксирует главное в управленческой деятельности — наличие в ней некоторой постоянной — инвариантной системы функций. Они составляют суть и специфику этой деятельности в целом именно как особого типа трудовой деятельности, независимо от ее конкретных разновидностей. Проанализировать управленчес­кую деятельность, согласно этому подходу, — значит дать ее характеристику с точки зрения основных управленческих функ­ций, реализуемых руководителем (целеполагания, планирования, мотивирования, организации, принятия решения, контроля, оценки и др.), а также способов их согласования. Кроме того, этот подход не только не противоречит всем иным, но и позво­ляет их интегрировать. Наконец, именно в его русле получены наиболее существенные и комплексные данные, осуществлена детализированная и разноплановая характеристика управленчес­кой деятельности.

Функциональный анализ исторически возник и продолжает оставаться не психологическим, а более широким и общим — организационным способом исследования управленческой дея­тельности. Поэтому он ставит во главу угла общие объективные особенности ее содержания; и в результате дает «четкую фото­графию» ее внешней стороны. Однако именно в силу «четкости» и предельной детализированности получаемой картины внутри него складываются достаточные предпосылки для того, чтобы дополнить такого рода объективированный анализ изучением психологических закономерностей, специфичных для каждой из основных управленческих функций. Очень показательно, что главные психологические направления исследования управленчес­кой деятельности прямо соотносятся с основными функциями: например, психология принятия управленческих решений, пси­хология коммуникаций в деятельности руководителя, психология мотивации руководителя и др. В данном подходе конструктивно решается основная проблема анализа деятельности — проблема «единиц анализа». В качестве их рассматриваются отдельные управленческие функции. Единицы такого уровня обобщенности очень специфичны: они предельно комплексны, богаты содержа­нием и должны быть подвергнуты дополнительной детализации. Вместе с тем сама управленческая деятельность настолько слож­на и комплексна, что ее «единицы» не могут быть простыми. Именно поэтому функциональный анализ и выделение управлен­ческих функций как его единиц оказались на практике (и в теории) наиболее конструктивными.

Итак, основными способами изучения управленческой дея­тельности являются ее «микроанализ» (включающий поопераци­онный и хронометрический подходы), «эмпирический» анализ (включающий анализ «видов содержания» труда и ситуацион­ный подход), деятельностно-психологический, ролевой, дименсиональный, нормативный и функциональный подходы. Их сопо­ставление позволяет выявить ряд дополнительных особенностей управленческой деятельности и методов ее изучения.

Во-первых, следует констатировать множественность сущест­вующих подходов и отсутствие какого-либо единого и универ­сального способа анализа. Реальная сложность управленческой деятельности такова, что она не может быть описана лишь в каком-то одном аспекте, а требует многопланового анализа.

Во-вторых, любой из рассмотренных подходов имеет свои достоинства и ограничения, в каждом из них определяется сфера, область его действия. Поэтому рассмотренные подходы являются не альтернативными, а взаимодополняющими. Наибо­лее эффективным в связи с этим является синтез ряда подходов.

В-третьих, главным отличительным признаком всех подходов является использование в них принципиально разных единиц анализа. Они различаются по объему («масштабу»), по степени обобщенности — начиная от наиболее дробных в «микроанали­зе» и кончая наиболее крупными в функциональном анализе.

Поэтому все существующие способы представляют собой уровни анализа управленческой деятельности — как бы различные «этажи» в общей процедуре ее описания (табл. 2).

Таблица 2

В-четвертых, в общей структуре отчетливо доминирует клю­чевой — функциональный подход. Располагаясь «наверху» иерар­хии способов, он базируется на всех иных подходах как средст­вах своей реализации и интегрирует их в себе.

В-пятых, в подавляющем большинстве случаев все подходы направлены на анализ объективного «внешнего» содержания уп­равленческой деятельности и являются поэтому не психологичес­кими, а организационными типами ее анализа. Исключение в этом плане составляет лишь деятельностно-психологический под­ход. Однако именно он развит по отношению к управленческой деятельности в наименьшей степени.

В-шестых, имеет место противоречие между функциональ­ным подходом как наиболее важным, конструктивным в плане изучения управленческой деятельности и психологическим под­ходом как основным в плане целей собственно психологического ее изучения. Необходимость устранения этого противоречия оп­ределяет общую стратегию дальнейшего изложения материала. Вначале содержание управленческой деятельности будет раскры­то на основе функционального анализа. Затем эта общая, но преимущественно внешняя объективная характеристика будет дополнена психологическим анализом. Такой — комплексный способ, раскрывающий содержание управленческой деятельности в единстве ее внешних и внутренних особенностей, является наиболее общим — функционально-психологическим способом ее характеристики.

Вопросы для самопроверки:

1. Почему подход с точки зрения психологической теории деятельности не может быть полностью применен к анализу управленческой деятельности?

2. Какие основные роли соотносятся с функциями менеджера?

3. Опишите основные компоненты управленческой деятельности с точки зрения дименсионального подхода.

4. В чем состоит сущность функционального анализа управленческой деятельности? Как он позволяет учитывать психологические закономерности управления?

5. Почему автор предлагает использовать функционально-психологический подход к анализу деятельности менеджера?