Роль финансового менеджмента в системе управления организацией

Функционирование любого хозяйственного субъекта в фазах цикла его развития состоит из большого количества различных процессов и подпроцессов. В зависимости от фазы цикла, типа субъекта, его размера и вида деятельности отдельные процессы могут занимать в нем ведущее место, некоторые же могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие процессов, можно выделить основные, которые охватывают деятельность любой коммерческой организации. Это – производственная, сбытовая, финансовая, деятельность по управлению персоналом. Управление каждым из этих процессов является элементом или подсистемой управления в общей системе управления организацией. [25, С. 105]

Таким образом, финансовый менеджмент – система, имеющая определенные закономерности и особенности, более точно – подсистема в системе управления предприятием. Осуществление его направлено на достижение общих целей управления предприятием. Будучи управляемой системой, финансовый менеджмент в значительной мере подвержен государственному регулированию через налоги, лицензии, тарифы, ставки рефинансирования и т.п. Управляемая система означает, что финансовый менеджмент является объектом управления, испытывающим воздействие потока управленческих решений. Поэтому основным принципом при обосновании способа формирования системы финансового менеджмента будет принцип системности.

С другой стороны, финансовый менеджмент сам является системой взаимосвязанных элементов. В его рамках можно выделить следующие элементы: организационная структура, кадры, методы, инструментарий, информационное обеспечение, технические средства, которые оказывают воздействие на решение стратегических и оперативных вопросов финансового менеджмента, тем самым формируется финансовая политика организации, которая опосредует решение производственных вопросов и взаимоотношения с бюджетом, инвесторами, собственниками и контрагентами. Решения последних, в свою очередь, корректируют функционирование системы финансового менеджмента, что необходимо для приспособления к изменениям внешней среды.

Важно отметить, что элементы системы финансового менеджмента должны работать не по отдельности, а в комплексе с учетом фаз жизненного цикла развития организации. Только тогда мы можем говорить о системе, и тогда возникает синергетический эффект, что приведет к росту производительности труда и (или) снижению издержек производства. Этот эффект совместных действий выше простой суммы индивидуальных усилий.

При построении подсистемы финансового менеджмента необходимо учитывать несколько принципов:

- адаптивность: подсистема финансового менеджмента не обособлена рамками предприятий, а постоянно учитывает изменения внешней среды и своевременно вносит коррективы в систему;

- функциональность: соответствие реализации механизма финансового менеджмента (и изменения в нем) поставленным общим целям организации;

- комплексность: взаимодополнение отдельными приемами и методами друг друга. [10., С. 206]

Динамичность системы финансового менеджмента обусловлена тем, что на нее воздействует постоянно меняющаяся величина финансовых ресурсов, расходов, доходов, колебания спроса и предложения на капитал. Эти изменения во многом определяются цикличностью экономического развития каждого производства и зависимостью функционирования организации от этого фактора.

Предприятию необходимо учитывать волнообразность своего экономического развития и приспосабливаться к изменению условий и фазы цикла внешней среды. Кризис в организации – это свидетельство того, что хозяйственная система столкнулась с серьезными ограничениями в своем развитии. Мелкие изменения в рамках сложившейся системы управления хозяйственным субъектом при кризисе не дают результатов. Кризис провоцирует, подталкивает хозяйство и отдельные организации к поиску новых путей развития. На этапе «спада» необходимо уже иметь в организации внедренные инновации (технические, экономические, организационные), которые смогут обеспечить более высокую эффективность капитала. [27, С. 45]

В своем развитии любая организация проходит несколько фаз:

0 фаза – регистрация, становление нового продукта, новой технологии, новых основных фондов, нового персонала, новой системы управления. Организацией осуществляется разработка рынка. С точки зрения экономических показателей эта фаза характеризуется большими издержками и низкой отдачей капитала, т.е. возможна отрицательная рентабельность. Цель фазы – выживаемость организации в условиях конкурентной борьбы, осуществление нововведений. В финансовых подцелях она реализуется как оптимизация риска при осуществлении нововведений.

1 фаза – рост производства продукции, выручки, прибыли, рост самой организации (реорганизация), увеличение численности управленческого персонала, расширение их функций, происходит децентрализация полномочий. Организация закрепляется на рынке и увеличивает долю рынка. Цель этой фазы – увеличение объема выручки, рост прибыли для выплаты дивидендов и осуществления будущих нововведений. Финансовые подцели – оптимизация прибыли, организация финансового контроля.

2 фаза – стабилизация производственного процесса и процесса управления. Замедляется и постепенно прекращается рост выручки и прибыли при слабоизменяющихся объемах производства. Сохраняются большие поступления средств, но не имея возможности наращивать объемы сбыта, организация не инвестирует в расширение существующего производства, следовательно, имеет положительный денежный поток, что дает возможность увеличить выплату дивидендов. Организация ищет варианты диверсификации и нововведений, выделяются центры финансовой устойчивости, устанавливаются корпоративные отношения. Цель фазы – сокращение текущих издержек, поддержание приемлемых объемов продаж для загрузки оборудования. Финансовые подцели – организация финансового контроля, обеспечение финансовой гибкости.

3 фаза – кризис в развитии организации, выражающийся в снижении объемов производства, сокращении выручки, росте издержек, снижении и отсутствии прибыли, что находит выражение в отрицательной величине денежного потока или росте задолженности организации. В управлении происходит сокращение персонала, концентрация полномочий в верхних уровнях иерархии. Организация осуществляет жесткий контроль за издержками. Цель фазы – избежание банкротства и крупных финансовых неудач, что определяет финансовые подцели: организация финансового контроля, оптимизация риска осуществляемых мероприятий.

При дальнейшем развитии организации происходит повторение вышеуказанных фаз. Причем 0-я фаза для нововведений может совпадать по времени с фазами стабилизации и кризиса. Такое совпадение обеспечивает возрастающий тренд экономических результатов и поддерживает снижение показателей не ниже уровня максимума предыдущего цикла. [11., С. 311]

На каждой фазе жизненного цикла организации работают практически все методы и инструменты финансового менеджмента. Но можно выделить наиболее важные из них, исходя из целей этапа. Для каждой организации из этого набора необходимо выбрать методическое обеспечение, соответствующее той фазе, на которой она находится.

Для этого использована теория «неточных высказываний», где выделено 4 уровня ранжирования на основе «нечетких посылок»:

- очень важные (1);

- важные (2);

- скорее важные (3);

- возможно важные (4).

В зависимости от фазы цикла развития организации изменяется и структура распределения ответственности и полномочий во всей системе менеджмента и в подсистеме финансового менеджмента. [13., С. 202]

С развитием организации претерпевает изменение информационная система финансового менеджмента. При становлении организации идет постановка системы традиционного финансового учета – разрабатываются формы первичной документации, формируется документооборот финансового менеджмента. Для целей внутреннего учета и принятия финансовых решений используются только отдельные показатели управленческого учета.

С увеличением объема продаж и ростом организации информация в разрезе финансового учета уже не отвечает требованиям внутреннего финансового управления, т.к. предназначена для внешних контролирующих органов. Поэтому необходим переход от отдельных показателей к постановке системы управленческого учета и модернизация информационной системы для повышения ее оперативности.

Децентрализация организационной структуры, выделение хозрасчетных подразделений на фазе стабилизации приводит к необходимости организации финансовых служб на уровне подразделений и создания консолидированной информационной системы, объединяющей эти службы.

На фазе кризиса, стремясь избежать убытков, руководство осуществляет реструктуризацию своего предприятия. В соответствии с изменением организационной структуры изменяются информационные потоки, концентрируются полномочия по принятию финансовых решений в верхних эшелонах власти.

Заключение

Состояние производственного потенциала – важнейший фактор эффективности основной деятельности предприятий, а, следовательно, его финансовой устойчивости.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев. В процессе реализации своей главной цели финансовый менеджмент направлен на решение следующих основных задач:

1. Обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде. Эта задача реализуется путем определения общей потребности в финансовых ресурсах предприятия на предстоящий период, максимизации объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, определения целесообразности формирования собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников, управления привлечением заемных финансовых средств, оптимизации структуры источников формирования ресурсного финансового потенциала.

2. Обеспечение наиболее эффективного использования сформированного объема финансовых ресурсов в разрезе основных направлений деятельности предприятия. Оптимизация распределения сформированного объема финансовых ресурсов предусматривает установление необходимой пропорциональности в их использовании на цели производственного и социального развития предприятия, выплаты необходимого уровня доходов на инвестированный капитал собственникам предприятия и т.п.

3. Оптимизация денежного оборота. Эта задача решается путем эффективного управления денежными потоками предприятия в процессе кругооборота его денежных средств, обеспечением синхронизации объемов поступления и расходования денежных средств по отдельным периодам, поддержанием необходимой ликвидности его оборотных активов. Одним из результатов такой оптимизации является минимизация среднего остатка свободных денежных активов, обеспечивающая снижение потерь от их неэффективного использования и инфляции.

4. Обеспечение максимизации прибыли предприятия при предусматриваемом уровне финансового риска. Максимизация прибыли достигается за счет эффективного управления активами предприятия, вовлечения в хозяйственный оборот заемных финансовых средств, выбора наиболее эффективных направлений операционной и финансовой деятельности.

5. Обеспечение минимизации уровня финансового риска при предусматриваемом уровне прибыли. Если уровень прибыли предприятия задан или спланирован заранее, важной задачей является снижение уровня финансового риска, обеспечивающего получение этой прибыли. Такая минимизация может быть обеспечена путем диверсификации видов операционной и финансовой деятельности, а также портфеля финансовых инвестиций; профилактикой и исключением отдельных финансовых рисков, эффективными формами их внутреннего и внешнего страхования.

6. Обеспечение постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития. Такое равновесие характеризуется высоким уровнем финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия на всех этапах его развития и обеспечивается формированием оптимальной структуры капитала и активов, эффективными пропорциями в объемах формирования финансовых ресурсов за счет различных источников, достаточным уровнем самофинансирования инвестиционных потребностей.

Список использованной литературы

1. Конституция РФ: Принят Гос. Думой 12.12.1993 г. (в ред. от 30.12.2010 г.)

2. Гражданский кодекс РФ: ч. 1. Принят Гос. Думой 30.11.1994: от 30.11.1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 06.04.2011 г.)

3. Гражданский кодекс РФ: ч. 2. Принят Гос. Думой от 26.01.1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 07.02.2011 г.)

4. Налоговый кодекс РФ: ч. 2. Принят Гос. 05.08.2000 г. №117 – ФЗ (в ред. от 21.04.2011 г.)

5. Федеральный закон РФ от 21.11.1996 г. №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (ред. от 28.09.2010)

6. Федеральный закон РФ: Принят Гос. 08.02.2011 г. №14 – ФЗ. «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 28.12.2010 г.)

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 496 с.

8. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 320 с.

9. Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, 2009. – 286 с.

10. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: в 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. – СПб.: Экономическая школа, 2009. – 802 с.

11. Власова В.М. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 495 с.

12. Дитгер Хан. Планирование и контроль. – М.: Финансы и статистика. 2010. – 270 с.

13. Ковалев А.М. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 610 с.

14. Маркарьян Э.А., Герасименво Г.П. Финансовый анализ. – М.: ПРИОР, 2010. – 306 с.

15. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. – М.: Инфра-М, 2010. – 358 с.

16. Современный экономический словарь./ Под ред. Райсберга Б.А. – М.: ИНФРА-М, 1997 – 496 с.

17. Финансы: толковый словарь / Б. Брайен, Г. Джонсон, и др. – 4-е изд. – М.: Весь Мир. 2010. – 510 с.

18. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. / Т.Б. Бердникова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 208 с.

19. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов / Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. – 480 с.

20. Национальная экономика: Учеб. пособие. / П.В. Савченко. – М.: Экономистъ, 2010. – 814 с.

21. Организация и финансирование инвестиций: Учеб. пособие / В.П. Попков, В.П. Попков, В.П. Семенов. – СПб.: Питер, 2010. – 224 с.

22. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. / Н.Н Селезнёва, А.Ф Ионова.: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 480 с.

23. Финансы организаций (предприятий).: Учеб. пособие / Под ред. В.В Ковалев., Вит. В. Ковалев. – М.: ТК Велби, Проспект, 2010. – 352 с.

24. Финансы.: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Проспект, 2009. – 640 с.

25. Финансы.: Учеб. пособие / Под ред. А.Г. Грязновой, Е.В. Маркиной. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 504 с.

26. Кирпичев А.А. Российские предприятия: Финансовый менеджмент до сих пор не работает?! // Финансовый менеджмент. – 2009. №5. – С. 5–9.

27. Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия // Директор. – 2009. №4. – С. 42–47.