Мощностей

Именно производственная стратегия может обеспечить производительное конкурентоспособное производство. Производительность (Productivity) — это наиболее общий критерий эффективности использования страной, отраслью промышленности или предприятием своих ресурсов (или факторов производства); обычно выражается отношением выхода продукции к затратам [2,4]. Производственный менеджер ответственен за достижение производительности. Производительность представляет собой относитель­ный показатель, которыйможет быть выражен отношением:

Производительность = Суммарный выход / Суммарный вход или выпуск / затраты. На «входе» используют показатели: объем продаж/ выпуска; объемы продаж в натуральных единицах; объем дохода. На «выходе»: затраты труда в чел/час; затраты материалов; затраты капиталов и т.д. Чтобы повысить производительность компании, необ­ходимо стремиться к наибольшему увеличению этого со­отношения. Оценка по данному показателю производится путем сравнения по динамике изменения во времени (сопоставление с плановыми показателями, динамика изменений) или при сравнении равнозначных объектов (сравнение с конкурентами). Норма производительности может быть вычислена для отдельного производственного процесса, производственного отдела, предприятия в целом. Производительность можно выразить в виде частных (неполная производительность), многофакторных показателей (мультифакторная) и общего показателя. При определении коэффициента соотношения "выхода" и какого-либо отдельного ресурса на "входе", может быть получен частный показатель производительности. При определении соотношения "выход" и опреде­ленной группы ресурсов на "входе" (но не всех), полу­чим многофакторный показатель производительности. При определении коэффициента соотношения суммарного "выхода" к сумме "входов" получается общий показатель производительности, который можно использовать для описания производительности организации в целом или даже всего государства.

Например, произ­водственного менеджера может интересовать общий объ­ем единиц продукции, выпущенный его компанией, а технического директора — общий объем производства. Такой анализ по­казателей производительности обеспечивает анализ дея­тельности компании на любом уровне управления, на кото­ром оценивается достижение различных целей. Показатели, используемые для расчета производительности представлены в табл. 4.

Таблица 4

Показатели расчета производительности

Продолжение табл. 4

Специалисты подчеркивают трудности точного измерения общих показателей производительности. На производительность влияют многие факторы: технология, оборудование, методы работы, качество и организация управления и т.д. Установление критериев производительности на всех уровнях и для всех процессов, контроль за производительностью может способствовать повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия. «Представьте на время верхнюю границу производительности, которая составляет сумму всех существующих лучших методов организации производственных работ в любой конкретный момент... Граница производительности может применяться к отдельному виду деятельности, к группе связанных видов деятельности по обработке и производству продукта и к общей деятельности компании. Увеличивая операционную эффективность, компания приближается к указанной границе. Это может потребовать капиталовложений, привлечения различного персонала или просто новых способов управления. Граница сдвигается наружу по мере развития новых технологий и подходов к менеджменту, а также по мере того, как становятся доступны новые мощности»[8, с. 52]. Производительность тесно связана с возможностями производственной мощности предприятия.

В сложившейся терминологии стратегического ме­неджмента слово "capacity" (мощность) может иметь зна­чения "способность владеть, получать, хранить или при­спосабливать". Понятие мощность чаще всего рассматривается, как объем вывода продукции (или услуг), которого способно достичь предприятие в определенный период времени. В сервис­ной сфере это может быть количество клиентов, обслужи­ваемых, например, между 12 и 13 часами; в производст­венной отрасли — количество автомобилей, выпущенных за одну рабочую смену.

Например, предприятие, производящее широкий ассортимент продукции, при конкретных ресурсах неизбежно будет выпускать одни виды изделий в большем объеме, чем другие. Скажем, автомобилестроительный завод выпускает 50 тысяч двухдверных моделей или 40 тысяч четырехдверных автомобилей (либо в другой комбинации).

В отечественной терминологии производственная мощность определяется как максимально возможный выпуск продукции за определенный период времени в заданной номенклатуре и количественных соотношениях при полном использовании производственного оборудования и площадей [10]. Производственная мощность измеряется как в натуральных показателях, так и в стоимостном выражении.

Исходные данные для расчета производственной мощности:

· Номенклатура продукции

· Объем производства каждого вида продукции

· Трудоемкость изготовления единицы каждого вида продукции

· Количество установленного оборудования каждого вида

· Эффективный фонд времени работы оборудования

· Проектируемый ввод или сокращение оборудования

· Меры по сбалансированию производственной мощности.

Иерархия производственных мощностей: корпорация à предприятие à цех à участок à оборудование. Определяется по мощности ведущего цеха, участков, оборудования, пропускной способности.

Термин производственная мощность подразумевает дос­тижимую норму выработки. Например, 300 автомобилей в день, но данная оценка ничего не говорит о том, как производятся эти 300 машин — каждый день или это средний за год показатель производительности завода. Широко применяют понятие «наилучшего оперативного уровня», в России применяли термины «проектная мощность», «максимальная мощность», «входная и выходная мощность». Это уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно, и объем производства (выхода продукции), при котором средняя стоимость единицы продукции ми­нимальна. Определение этого минимума представляет со­бой сложную задачу, поскольку в ходе ее решения необ­ходимо учитывать соотношение между распределением постоянных накладных расходов и стоимостью сверхурочных работ, степенью износа оборудования, уровнем брака и другими издержками.

Могут быть рассчитаны следующие показатели [1]:

1. Проектная мощность: максимальный объем выпуска, которого может достигнуть предприятие.

2. Эффективная мощность: максимально возможный объем выпуска с учетом видов продукции, рабочих графиков, эксплуатации оборудования, факторов качества и т.д.

3. Реальный выпуск: действительный объем выпуска. Он не может превышать эффективную мощность, так как отражает реальные факторы - поломка оборудования, процент брака, нехватка материалов, нарушения графиков работы.

Важным показателем является также коэффициент ис­пользования производственных мощностей (Capacity Utilization Rale), отражающий, насколько близка фирма к наилучшему оперативному уровню (т.е. к изначальноза­планированной мощности) [4]:

Коэффициент использования производственной мощ­ности представляется процентным соотношением, и поэтому числитель и знаменатель должны быть выражены в одних и тех же единицах и относиться к одному и тому же периоду времени (машинное время/в день, баррелей нефти/в день, продукции в долларах/в день).

При определении производственных мощностей с точ­ки зрения стратегического менеджмента во внимание принимается также их временной аспект. Следовательно, различают дол­госрочное (перспективное), среднесрочное и кратко­срочное (текущее) планирование загрузки мощностей.

Долгосрочное планирование — с периодом планирования свыше одного года. К такому планированию обращаются в тех случаях, когда на приобретение производственных ресурсов или на их реализацию тре­буется продолжительное время, т.е. когда речь идет о таких ресурсах, как здания, оборудование, произ­водственные помещения и т.д. Долгосрочным планированием загрузки мощностей должны заниматься руководители высшего звена и они же должны утверждать составленный план.

Среднесрочное планирование — обычно это месячные или квартальные планы. В данном случае производственную мощность можно варьировать, принимая дополнительную рабочую силу, приобре­тая новые инструменты, закупая оборудование в незначительных объемах и заключая субконтракты.

Краткосрочное планирование — меньше одного месяца. Эта процедура предусматривает процесс со­ставления графиков на день или на неделю и заключается в корректировке производственного процесса для устранения разницы между запланированными и реально достигаемыми результатами этого процес­са. В данном случае манипулируют временем сверхурочной работы, перемещают персонал с одной опе­рации на другую и отыскивают альтернативные технологические маршруты.

Например, распределение ответственности в компании может быть следующим: Вице-президент компании по производственным вопро­сам занимается проблемами общей мощности всех предприятий фирмы, и его главная задача заключа­ется в оценке и обеспечении финансовых ресурсов, необ­ходимых для поддержания производственных ресурсов в нормальном состоянии. Директор отдельного предприятия компании занимается проблемами производственных мощ­ностей своего завода и фабрики. В данном случае принимаются решения относительно наиболее эффективных вариантов использования этих мощностей для удовлетворения про­гнозируемого спроса на выпускаемую заводом или фабри­кой продукцию. В силу того, что кратковременный спрос на протяжении года часто значительно превышает налич­ные мощности, директор предприятия должен уметь опре­делить, когда и какой объем товарно-материальных запасов ему необходимо создать с учетом этих пиковых периодов. На низшем уровне руководство занимается вопросами загрузки оборудования и рабочей силы в своем цеху или подразделении. Такие специалисты разрабатывают под­робные календарные графики работы для упорядочения потока операций на протяжении дня.

Таким образом, производственный менеджер должен знать, какое количество продукции способно изготовить предприятие с учетом наличных ресурсов (т.е. имеющихся в данный момент оборудования и рабочей силы), а также какой ассортимент продукции можно произвести при данных ресурсах

Цель стратегического планирования производственных мощностей (Strategic Capacity Planning) заключается в обеспечении методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов — производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы дол­говременную конкурентную стратегию компании. Вы­бранный уровень производственной мощности оказывает огромное влияние на способность фирмы реагировать на действия конкурентов, на структуру ее издержек, на по­литику управления запасами и на необходимость органи­зации эффективной работы управленческого персонала и всего штата. Если мощность неадекватна, компания мо­жет потерять клиентов из-за медленного обслужива­ния, либо позволит конкурентам выйти на рынок сбыта. Если производственная (илисервисная) мощность избы­точна, вполне возможно, что компании, чтобы остаться в бизнесе и стимулировать спрос на свою продукцию, при­дется либо снизить цены на свою продукцию (или услу­ги), либо только частично использовать трудовые ресур­сы, либо создавать чрезмерно большие товарно-материальные запасы, либо осваивать дополнительную, менее доходную продукцию.

Самый первый шаг в планировании производственного процесса — это решить: самим производить или покупать часть продукта или весь продукт (или же нанять субподрядчика для произ­водства части услуг или полностью всей услуги). Производитель может решить, что лучше закупить определенные части, чем производить их; иногда все комплектующие закупаются, а производитель лишь осуществляет сборку изделия. Многие фирмы за­ключают контракт на ремонтные услуги или обслуживание оборудования. В решении по производству или закупкам обычно учитывается ряд факторов:

1. Имеющиеся мощности. Если у организации имеются достаточные мощности, то разумнее самим производить комплектующие.

2. Специальные знания. Если фирме недостает опыта и квалификации для каче­ственного выполнения работы, то разумной альтернативой будет закупка.

3. Факторы качества. Предприятия узкой специализации обычно могут предло­жить более высокое качество, чем может обеспечить сама организация. И наоборот, специальные требования к качеству или способность самостоятельно контролировать качество могут позволить компании полностью выполнять все работы.

4. Природа спроса. Когда спрос на изделие высок и стабилен, то для организации бывает выгоднее выполнять работу самой. Однако при больших колебаниях спроса или малом объеме заказов обычно бывает лучше приобретать на стороне, т.к. поставщик обладает заказами от различных потребителей и компенсирует колебания спроса объемами выпуска.

5. Расходы. Л юбая экономия затрат за счет закупок или производства должна соотноситься с предшествующими факторами. Экономия затрат может про­исходить из самого изделия или из экономии на транспортных расходах. В некоторых случаях компания может принять решение выполнять часть работы самостоятельно, а оставшуюся часть передать субподрядчику, чтобы сохранить гибкость своего производства и предотвратить возможную потерю подрядчика.

При решении проблемы «производить или покупать» важное значение имеет связь между производством и маркетингом. С помощью заказов потребителей, демо­графического анализа и прогнозов маркетинг может представлять жизненно важную информацию для определения требований по мощности как для долгосрочного, так и для краткосрочного планирования.

При стратегическом планировании производственных мощностей выделяют два ключевых фактора: гибкость и сбалансированность. Долгосрочная природа решений по производственным мощностям неизбежно формирует определенные риски, и в данном случае специалисты подчеркивают потенциальные преиму­щества от разработки гибких систем. Например, проект системы, изначально предус­матривающий возможность будущего расширения производства, обойдется в боль­шинстве случаев гораздо дешевле, чем перестройка уже существующей структуры, которая не предусматривала подобной возможности. Другие элементы гибкого проекта касаются размещения оборудования, выбора места под производство, производственного планирования, со­ставления рабочих графиков, политики в области производственных ресурсов. Понятие гибкость производственных мощностей (Capacity Flexibility)означает способность предприятия быстро уве­личивать или уменьшать объем производства либо пере­водить мощности с выпуска одной продукции или пре­доставления услуги на выпуск других товаров или пред­ложение других услуг. Такая гибкость достигается благодаря гибкости самих предприятий, технологических процессов и рабочей силы, а также вследствие реализации стратегий, в соответствии с которыми компания может использовать мощности других организаций.

На абсолютно сбалансированном предприятии выход продукции с первой производственной стадии точно со­ответствует возможностям производственных ресурсов второй стадии, которая, в свою очередь, дает объем про­дукции, оптимальный для третьей стадии, и т.д. Однако на практике такие "совершенные"' проекты невозможны, да и не нужны. Одной из причин этого является то, что для разных стадий, как правило, характерны разные наи­лучшие оперативные уровни. Например, цех № I может работать эффективнее всего, выпуская 90—110 еди­ниц продукции в месяц, в то время как цех № 2, который является следующей стадией технологического процесса, наиболее эффективен при выпуске 75—80 изделий, а цех № 3, т.е. третья стадия процесса, работает с наилуч­шими показателями при производстве 150—200 единиц продукции ежемесячно. На сбалансированность производственных мощностей оказывают влияние колебания спроса на продукцию и изменения в технологических процессах, исключение могут составлять автоматизированные производственные линии, ко­торые, по сути, представляют собой не что иное, как один большой станок.

Существует несколько способов борьбы с несбаланси­рованностью системы:

Ø Повышение производственной мощности тех стадий, которые высту­пают "узкими местами". Это достигается с помощью вре­менных мер, таких как составление графиков сверхуроч­ных работ, долгосрочная аренда оборудования или при­влечение дополнительных мощностей путем заключения контрактов с субподрядчиками.

Ø Возможно решение проблемы за счет создания резервных товарно-материальных запасов, гаран­тирующих бесперебойный выход продукции, т.е. путем метода синхронизации производств.

Ø Выявление товаров (услуг) с взаимодополняющими структурами спроса, т.е. которые уравновешивают друг друга. Напри­мер, спрос на обычные и водные лыжи является взаимодополняющим — спрос на обычные лыжи растет осенью и зимой, а на водные — весной и летом.

В стратегическом планировании производственных мощностей одно из ключевых решений - это специализация или фокусирование мощностей. Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору техноло­гии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д. Конкретные стратегические решения по фокусированию должны при­ниматься с учетом специфики данного производства и особенностей кон­кретной бизнес – ситуации. Суть концепции фокусирования производства заключается в том, что предприятия работают с наибольшей эффективностью в том случае,если они нацелены на выполнение ограниченного коли­чества конкретных производственных задач. Это означает, например, что ни одна фирма не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем пока­зателям эффективности производства: себестоимость, качество продукции, гибкость производства, частота ос­воения новой продукции, надежность продукции, время подготовки новой продукции к выпуску, размеры капи­таловложений и т.д.

Наиболее известны работы по проблеме фокусирования производственных мощностей профессора Гарвардской бизнес - школы, Викхэма Скиннера (Wickham Skinner), автора концепции “фокусированной фабрики” (‘focused factory’). Скиннер считает, что бизнес должен установить однородный и последовательный комплекс норм и правил для разнообразных элементов своих операций, который будет отвечать не только требованиям производственного процесса, но и требованиям маркетинга. Для того чтобы нормы и правила были согласованными и последовательными, необходимо признать наличие естественных противоречий и компромиссов. От производства требуют гнаться сразу за такими “зайцами”, как низкая себестоимость, высокая скорость и надежность поставки, высокое качество и гибкость. Единое производство, утверждает Скиннер, не способно продемонстрировать наивысшие результаты по всем параметрам одновременно. Напротив, каждая компания должна вы­братьограниченное число задач, выполнение которых наилучшим образом способствовало бы реализации ее ос­новных корпоративных целей. Скиннер утверждает [11], что хорошо сконцентрированное предприятие отличается своим вниманием к пяти ключевым параметрам производственных операций. Эти параметры представляют собой удобное средство анализа и оценки состояния любых операций, осуществляемых производством. Это:

Ø возраст и разнообразие используемых производственных технологий;

Ø тип и спектр требований, предъявляемых рынком;

Ø ассортимент и объемы производимых продуктов/услуг;

Ø единообразие и распространенность используемых стандартов качества;

Ø спектр “основных задач”, решаемых производством.

Концепция фокусирования мощностей (Capacity Focus) на практике часто реализуется через так называемый меха­низм "завод в заводе" (Plant Within Plant — PWP) по тер­минологии, предложенной В. Скиннером (Wickham Skinner). Сфокусированное предприятие может включать в себя несколько таких PWP, каждый из которых имеет от­дельную организационную структуру, оборудование и по­литику использования технологического процесса и управ­ления рабочей силой, методы производственного контроля и так же для каждой отдельной продукции, даже если эта продукция производится под одной крышей. Простота и однородность производственных систем способствует повышению конкурентного положения фирмы на рынке. В условиях, когда конкретное производство вынуждено разрешать конфликты между множеством противоречивых параметров или обслуживаемых рынков, Скиннер предлагает систему “завод-в-заводе”, в которой существующее производство разделяется как организационно, так и физически. Такой подход, по сути, позволяет находить оптимальный уровень функ­ционирования каждого подразделения (цеха) организации и, таким образом, переносит концепцию фокусирования мощностей на операционный уровень [4,11].

Вопросы для самостоятельной подготовки и проверки

Знаний

1. Что такое производительность, почему важна эта категория для предприятия?

2. Кто отвечает за достижение производительности на предприятии?

3. Назовите факторы, влияющие на производительность.

4. Объясните важность понятия «производственные мощности».

5. Какие существуют способы определения производственной мощности?

6. Какие факторы влияют на эффективность производственных мощностей?

7. Какое значение имеет гибкость производственных мощностей? Всегда ли необходимо иметь оборудование, обеспечивающее гибкость?

8. В чем суть стратегического планирования производственных мощностей?

9. В чем суть сбалансированности мощностей?

10. Какое влияние оказывает сезонность спроса? Приведите примеры сезонности спроса.

11. Сравните проектную и эффективную мощность.

12. Каким образом решения по производственной мощности влияют на производительность?

13. Что означает фокусирование мощностей?