Разработка управленческих решений

Персонал – полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами. Обычно персонал формируется целенаправленно.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В их составе выделяют три категории: постоянные, временные и сезонные работники.

Состав персонала любой организации, как правило, неоднороден, т.е. требуются люди, обладающие разными профессиями, опытом, квалификацией, занимающие различные должности. По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Они также квалифицируются по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труды, стажу. Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом и объединяются в несколько подгрупп:

Руководители осуществляют функции управления. К ним также относят заместителей главных специалистов. В совокупности они образуют администрацию.

Специалисты являются наиболее многочисленной подгруппой – экономисты, социологи, психологи, инженеры и т.д. Специалисты высшей квалификацией осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами; средней – являются исполнителями. По должности могут быть главными, ведущими, старшими или иметь категорию, характеризуемую номером.

Третья подгруппа – другие работники, относящиеся к служащим – осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание.

Структура персонала с точки зрения профессии, образования, стажа работы получила название аналитической.

Под профессией понимается комплекс специальных теоретических знаний и практических навыков, приобретенных человеком в результате специальной подготовки и опты работы в данной области. В пределах каждой профессии выделяются специальности. Опыт, навыки, знания формируют квалификацию, т.е. степень профессиональной подготовки, необходимой для выполнения данных трудовых функций. Мера квалификации работника называется профессиональной компетентностью. Она определяет его способность на необходимом уровне выполнять свои функции, как в обычных, так и в экстремальных условиях, успешно осваивать новое и быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, т.е. совокупность психических и психофизиологических особенностей, которыми человек обладает для осуществления эффективной деятельности. Выделяют следующие ее элементы: физические данные и состояние здоровья; квалификация, опыт; личные качества; активность; психические особенности; направленность личности; характер трудового поведения; соответствие требованиям, предъявляемым законодательством и т.д.

Управление персоналом как специальное направление деятельности стало формироваться на рубеже 19 и 20 столетий. Специалисты, занимающиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию; в США и Франции – общественными секретарями. Специальные кадровые службы возникли в 1920-1930 гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы.

Сегодня прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Они не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, повышении квалификации. На них назначают энергичных людей в возрасте до 40 лет, прогрессивно мыслящих и без их участия в организациях не принимается ни одно серьезное решение.

Важнейшим элементом служб персонал являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основными функциями являются: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка персонала; формирование кадрового резерва работы с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

Службы персонала разрабатывают программы развития работников, улучшения условий труда и быта, участвуют в разрешении трудовых конфликтов, налаживают социальное партнерство. Их работа имеет два направления:

Тактическое – осуществляется текущая кадровая работу по формированию: анализ состояния и определение потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; набор, отбор, оценка персонала; тестирование; планирование перемещений и увольнений; текущий учет и контроль; подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников; формирование резерва на выдвижение, воспитательная работа; разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

Стратегическое направление – ориентировано на формирование кадровой политики организации, т.е. системы теоретических взглядов, идей, требований в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Деловая карьера и ее организация.

Под деловой карьерой понимаются:

· Продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;

· Последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутренне восприятие человеком;

· Совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются:

ü Независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

ü Профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

ü Безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

ü Власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;

ü Возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;

ü Потребность в первенстве, в том числе, чтобы «обойти» своих коллег;

ü Стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой – дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. должность. Такая должность называется синекурой;

ü материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

ü работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый – подготовительный (18-22 года) – связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй – адаптивный этап (23-30 лет) – приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые условия.

Третий – стабилизационный этап (30-40 лет) – означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый – этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым – штабных.

Пятый – этап зрелости (50-60 лет) – предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой – завершающий этап (после 60 лет) – означает подготовку к уходу на пенсию.

Большинство сотрудников обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры.

Отбор кадров – процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу. При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не слабые стороны претендента;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов. Оно происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности. В случае целесообразности проводится далее ознакомительное собеседование. Оно позволяет отсеять до 80-90 % лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, открытость новому, инициативность и т.п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых.

4) Графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиография, анкеты, сочинения);

5) Медосмотр (при необходимости), заменяемы тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение. Ошибками в деле организации отбора кадров к претендентам:

· отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

· поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

· нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

· ориентация на формальные заслуги;

· прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

Оценка работников, т.е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации, и является основой следующих процедур:

· принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);

· контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

· определения величины вознаграждения;

· выборы путей и форм повышения квалификации и т.п.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно – не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

Развитие персонала. Его необходимость определяется тем, что современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Важнейшим его моментов является профессиональное обучение работников. Для вновь принятых обучение сводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.

Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.

Повышение квалификации – это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности.

Семинар:

1. Объясните, что такое нормативная, списочная и явочная численность персонала. Попробуйте определить ее применительно к своей учебной группе.

2. Проведите среди своих знакомых социологическое исследование на предмет того, почему они меняли работу, что им при этом препятствовало и что благоприятствовало.

3. Проанализируйте с точки зрения категорий персонала работников своего учебного заведения.

4. Чем различаются профессия, специальность и квалификация?

5. Перечислите возможные виды карьеры и определите для себя наиболее приемлемый. 6. Раскройте суть аттестации персонала.

& Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 1998.

& Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учеб. пособие. – М., 2000.

& Терентьев В.К. Истины управления: взгляд на основы менеджмента. – М.: Сентябрь, 2002. – (Б-ка журн. «Директор шк.»; Вып. № 3' 2002).

& Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я.Кибанова. – М., 1997.

& Шредер Г. Руководить сообразно ситуации. – М., 1994.